Добрый день. Лекция №10. Закрытие проекта. Каждый проект когда-то заканчивается. Т.е. подходит к своему завершению. Процесс завершения проекта так же важен как и процесс его планирования, начало, проверки и управления. В данной лекции мы рассмотрим способы завершения проекта. И то как завершение одного проекта может повлиять не только на его собственный успех, но и на успех последующего проекта. Обычно проект считается законченным после того как состоялась официальная передача его результатов клиенту. Как мы с вами видели в рассматриваемых ранее лекциях, это означает переход от одного производственного этапа к заключительному этапу жизненного цикла проекта. Однако не все наши проекты имеют четкое завершение. Например, когда отсутствует четкая граница между организацией проекта и организацией клиента как мы уже наблюдаем в интегрированной и слабой матричной организации проекта, одна из предыдущих наших лекций, то его результат может и не быть объектом официальной передачи от команды, работающей над проектом клиенту. Результат проекта может постепенно почти неощутимо превратиться в собственность организации.
Т.е. по мере своего роста и развития на протяжении производственного этапа жизненного цикла результат проекта постепенно поглощается клиентской организацией. В другом случае проекты терпят крах или их реализация преждевременно прекращается. Тогда передача результатов от команды клиента , знаменующая собой завершение проекта, отсутствует. В таких проектах активность сходит на нет и крах проекта становится реальностью, что объясняется целым рядом причин. Запланированные результаты проекта могут утратить свою актуальность и уступить альтернативным вариантам, разработанным где-то еще. На рынке могут появиться более дешевые, более быстрые и совершенные разновидности результата проекта. Его опытный образец может не показать желаемого уровня работы. Схема работы и график работ могут выйти из-под контроля.
Руководитель проекта, занимающий высокое должностное положение, может занять позицию стороннего наблюдателя под давлением корпоративных интересов. Несмотря на провал проекта, его все равно надо закончить. Во всех перечисленных выше ситуациях, независимо от этапа жизненного цикла, деятельность по реализации проекта, т.е. конкретная работа, прекращается. Тем не менее есть еще дела, большая часть которых касается мелких деталей проекта. Первоначальный энтузиазм, который наблюдался на ранних этапах, прошел. Члены команды, возможно, ждут возвращения к своим обязанностям, выполняемым ими до работы над проектом. Или обдумывают возможность работы над очередным проектом. Так или иначе заключительный этап тоже представляет собой довольно сложную задачу для руководителя проекта. Во многом даже более сложную, чем решаемую на начальном этапе жизненного цикла этого проекта. Как ни странно, данная работа по завершению проекта, кроме того, может повлиять на успех проекта.
Завершение и руководитель проекта. Мы уже знаем, чтобы быть компетентным и эффективным в работе, руководитель проекта должен уметь руководить, обеспечивать связь, стимулировать и вести переговоры. На заключительном этапе жизненного цикла проекта потребность в данных навыках столь же высока как и на любом этапе. Например, руководитель проекта должен уметь руководить и стимулировать работу команды, численность которой сокращается. Руководить такой командой может оказаться еще сложнее в связи с тем, что оставшиеся члены ее могут постепенно утратить интерес к оставшимся задачам и демонстрировать достаточно низкий уровень мотивации. Возможно, их больше волнует то, чем они будут заниматься после проекта. Руководитель проекта по-прежнему должен общаться с участниками проекта.
Когда речь идет о проекте, реализуемом в пределах организации, руководители клиентской организации будут демонстрировать все меньше заинтересованности в проекте. Они перестанут бывать на заседаниях, касающихся проекта, с ними будет сложно связаться, чем на первоначальных этапах, однако, уровень заинтересованности сотрудников организации по-прежнему будет высок. И в данном случае появляется заинтересованность в конкретных деталях, затрагивающих результаты проекта. В семейном кругу участники проекта будут в равной степени причастны к его результатам и заинтересованы в них. Отпуск в каком-либо месте будет в полном разгаре. На смену девственной чистоте открытой веранды должен прийти повседневный беспорядок.
А новая машина начнет утрачивать запах только что купленного автомобиля. Все же прежде всего необходимо заниматься проектом. А именно его завершением. Например, руководителю придется вести переговоры по поводу окончания просроченных работ, выполнения контрактов и закрытия нарядов. А так же продажи или хранения материальных активов. В то же время будет происходить сокращение численности членов команды в результате падения авторитета руководителя в глазах участников проекта. Неудивительно, что для сложившихся масштабных проектов назначают специальных руководителей. завершение проектов призваны обеспечить эффективно и организовано. Однако для всех проектов, независимо от их размера, сложности или результата, перечисленные выше факторы в совокупности создают уникальный комплекс проблем, требующих продуманного управления, чтобы в конечном итоге гарантировать успех проекта. Процесс завершения.
Когда мы завершаем наши проекты нам нужно все привести в порядок, проследить за тем, чтобы все работы по проекту были сделаны. А результаты были готовы и имелись в наличии. Все контракты по проекту должны быть выполнены. А все оборудование распродано, перевезено или поставлено на хранение. Членам команды, возможно, придется дать новое задание. А неизрасходованные материалы израсходовать. Иначе говоря, мы должны закрыть все учетные документы, касающиеся проектов. Все перечисленные операции должны быть спланированы и профинансированы. Так же как и любой другой этап проекта. Резкое незапланированное завершение проекта не только приводит к большому количеству незавершенных дел и пробелов в информации, но и подрывает доверие клиентов и участников проекта как к команде, так и к результатам проекта. Однако мы должны признать, что вводные данные и результаты процесса завершения проекта отличаются от соответствующих показателей более активных действенных этапов проекта. Рассмотрим эту схему графически.
Процесс завершения проекта выглядит следующим образом. Завершение проекта. Что относится у нас к завершению проекта. В первую очередь это результаты проверок. Далее - члены команды. Далее - официальная передача и утверждение. И последнее - активы проекта. Так же учетные документы по проекту. Немаловажную роль здесь играют архивы по нашему проекту, назначение сотрудников на другие должности, польза извлечения уроков, информация о результате проекта. И последнее - это реализация активов проекта. Мы изобразили с вами схему завершения проекта. Как уже было сказано, процесс завершения может идти независимо от того завершена работа над результатом или нет. Если завершение связано с крахом проекта или преждевременным прекращением его реализации, то официальная процедура передачи результатов проекта от команды клиенту отсутствует. Однако, все основные элементы процесса завершения проекта сохраняются. Учетные документы по проекту следует перепроверить и сохранить. Результаты проверок сдать в архив. Архивы проекта следует реализовать или разместить на хранение, а члены команды должны получить новые назначения и соответственно перебраться на новое место. Если мы не сделаем все организовано и четко, то не только оставим после себя мусор незавершенных или провалившихся планов, но и ни чему не научимся, не сможем воспользоваться имеющимся преимуществом и не извлечем для себя новые последние уроки, касающиеся управления проектом.
Роспуск команды. Любой проект касается людей. Каким бы он ни был вначале, таким он остается в самом конце. На протяжении всей своей жизни люди становятся участниками проектов как клиенты или пользователи, как члены клуба или семьи и даже как самые обычные прохожие. Будучи членами команды, они благодаря своим творческим способностям, умению адаптироваться и внутренней энергии формулируют замысел, разрабатывают план и руководят ходом реализации проекта. На заключительном этапе проекта потребности и проблемы, вызывающие озабоченность членов команды, выходят за рамки проекта, становятся теперь ненужными. Членов команды начинают волновать ответы на вопросы такие как: когда я выйду из состава команды, над каким следующим проектом я буду работать или даже смогу ли я вернуться на свою прежнюю работу. Оставшиеся сотрудники должны будут увидеть как меняется состав, численность команды, поскольку люди, обычно, ведущие специалисты уходят для работы над новыми проектами. Возможно, они даже станут свидетелями ухода руководителя проекта , поручившего разбираться с мелочами какому-либо члену команды, обладающем меньшим опытом или возможно, играющему в команде менее значительную роль. В проектах, которые существуют у нас дома их четкая и организованное завершение неизбежно приводит к смещению приоритетов нашей, наполненной деталями жизни.
Вместе с завершением проекта амбиции и энтузиазм команды в ее первоначальном виде остаются в прошлом. Утрачиваются чувства доверия и взаимодействия, которые позволили бы нам довести проекты до его окончания. Для того, чтобы управлять такой ситуацией руководитель проекта должен перенацелить членов команды, клиентов и участников проекта на решение задач, связанных с его завершением. Лучше всего для этого использовать сводные команды, которым поручать самостоятельно найти способы решения оставшихся задач проекта. Например, сводная команда в состав которой входят собственно, члены команды, работающие над проектом, клиенты участники проекта, которым поручено решить стоящие перед проектом проблемы, могла бы подвергнуть проверке результаты проекта, а так же составить и утвердить перечень незавершенных работ или дефектов.
Руководитель проекта и основной пользователь результатов проекта могли бы разработать совместные планы по их передаче. Но, в конечном итоге команда, работающая над проектом должна быть распущена. Как и всякое расформирование она потребует деликатного подхода. Необходимо принять во внимание потребности как членов команды, так и самого проекта. Проекту до последнего момента необходима эффективно работающая команда. Каждый ее член хочет, чтобы достигнутые результаты в той или иной форме, но были оценены. Время, потраченное руководителем проекта на планирование процесса расформирования команды вплоть до привлечения ее членов из нашей организации к разработке плана назначения на новые должности не пройдет даром и позволит стимулировать работу оставшихся членов команды.
Рассмотрим такой аспект как закрытие банков данных проекта. К тому моменту как мы подойдем к завершающим этапам проекта почти все деньги у нас будут израсходованы. Работа над результатами проекта должна быть завершена. Основная часть ресурсов, выделенная для реализации проекта тоже будет использована. Кроме того, накопленный большой объем самой разнообразной информации может включить в себя: чертежи, технические спецификации, руководство по эксплуатации оборудования, закупленного для проекта, техническое описание и схему реализации проекта, планы и прочие программы работ по проекту, учетные документы, касающиеся расходов на реализацию проекта, контракты и субконтракты по проекту. Основное содержание данной информации указывается в спецификации, плане проекта, его бюджете, документах, модифицированных и расширенных с учетом конкретных обстоятельств работы и нововведении, связанных с процедурами контроля и изменениями проекта. что же делать с оставшейся информацией? Мы должны использовать ее для того, чтобы выявить и завершить все незавершенные работы, документально зафиксировать содержание результатов проекта. Собрать все материалы, имеющие отношение к проекту и проверить достигли ли мы того, к чему стремились. Когда все будет сделано, но не раньше, чем мы сможем сказать "у нас проект завершен".
Рассмотрим следующий этап - это завершение работ. Первый шаг на пути к завершению проекта позволяет определить остались ли какие-то незавершенные работы или нет. Для этого нам необходимо выяснить что сделано и что должно быть сделано. Неудивительно, что разница между двумя указанными позициями позволяет нам выявить, что еще нужно сделать. И то, что должно быть сделано зафиксировано в документах. А именно в спецификации проекта. В системе контроля за изменением проекта и графики выполнения работ. Опираясь на них, сводная команда по разрешению оставшихся проблем, включая в себя членов команды, работающих над проектом, клиентов и участников проекта могут подвергнуть проект проверке и сравнить с тем, что уже было сделано. Разница между запланированными и реальными результатами, если таковая имеется, продемонстрирует, что еще осталось сделать. Выявленная разница может даже показать в чем мы преуспели или переусердствовали. Важнее выявить, что еще осталось сделать. Клиент должен быть уверен, что результаты проекта соответствуют задуманному. Если возникает разница между тем, что предусмотрено спецификацией проекта и реальным результатом, то руководитель проекта должен согласовать его со всеми заинтересованными сторонами, а именно программу завершения оставшихся работ.
В программе должны быть указаны одобренные всеми приоритеты, сроки и результаты, соответствующие данной спецификации. До тех пор, пока такая программа не будет подготовлена, руководитель проекта не сможет обеспечить четкое и организованное его завершение. В больших проектах процесс завершения может выглядеть практически проектом. И тогда управление осуществляет специальный руководитель, ведающий именно вопросами завершения и прекращения реализации. Из предыдущих наших лекций мы узнали насколько важна для проекта отлаженная система связи. Завершающий этап проекта не исключение. Наоборот, ему можно возразить, что его трудности лишь усиливают потребность в эффективном обмене информацией. Например, сводная команда по разрешению оставшихся проблем, включает в себя собственно членов команды, клиента и участника проекта. Она будет заниматься сбором информации и обеспечит обратную связь в отношении полученных данных. Такая информация будет использована для согласования целей завершения проекта. Кроме того, необходимо будет проверить и составить отчеты по поводу работ, проводимых для достижения вышеназванных целей.
Связь- всегда двусторонний процесс. И те, кто принимает решения от лица руководителей проекта, клиентов или его участников всегда должны обмениваться информацией, чтобы гарантировать организационное завершение проекта. Средства и методы обеспечения связи уже известны. Это заседания и отчеты о ходе реализации проекта, а так же обычные элементы системы контроля качества. Во время завершения проекта может возникнуть необходимость в более частом проведении заседаний, темы которых являются мелкие вопросы. Например, такие как деятельность команды по разрешению оставшихся проблем или незавершенной работы. Состав участников заседаний тоже будет меняться. Теперь в него войдут члены более мелких команды, занятых в проекте, а так же представители клиента и участники проекта, занимающиеся разрешением проблем, сдачей в эксплуатацию и т.д.
Рассмотрим следующий аспект - это результаты проекта. В общем объеме информации, накопленной за время реализации проекта определенная доля приходится на информацию о результатах проекта. Проекты, предполагающие получение материальных результатов, обычно представлены чертежами и техническими спецификациями. Для купленного оборудования - это инструкция по эксплуатации и гарантия, для опытных образцов - формуляры разработки и журналы характеристик. Для нашего проекта отдыха - это копии квитанции, забронированные гостиничные номера и рекламные буклеты. Даже если в целом результаты проекта нематериальны - такая информация все равно есть в виде пропагандистических материалов, использованных во время политических компаний или анкет, заполненных в ходе опроса общественного мнения. Несомненно, всю оставшуюся информацию следует передать клиенту. Потому что в дальнейшем именно клиенту, а не руководителю проекта придется обращаться за этими материалами и уточнять их. Если проекта увенчался неким материальным успехом, например, созданием нового автомобиля или компьютера, то скорее всего клиент, нежели сотрудники, занятые в реализации проекта, будет нести ответственность за их обслуживание, ремонт или совершенствование.
Определенная часть названной информации потребует немедленного, после официальной передачи результатов клиенту, оформления с тем, чтобы он сразу мог приступить к их использование и обслуживанию. В проектах предполагаемых получение крупных и сложных результатов, руководство по эксплуатация может осуществляться до официальной передачи самих результатов. Для того, чтобы клиент мог составить план и обеспечить подготовку своего персонала. Сама по себе проверка и приведение в порядок всей документации еще не завершение проекта. Как мы уже видели, в одной из предыдущих лекций, накопление, четкое ведение, проверка и архивирование данной информации должно быть налажено с самого начала реализации проекта. Например, в заказах на поставку должно быть оговорено требование приложить соответствующее руководство по эксплуатации, графики обслуживания, перечень запчастей, инструкции по устранению неполадок.
Доставку и проверку документации следует проверять так же тщательно как и само оборудование. Могут сложиться обстоятельства, при которых команда, работающая над проектом, привлекает к вводу его результатов в действие. Такая ситуация возникает в том случае, если для эффективной эксплуатации результата проекта требуются специалисты, обладающие особыми навыками. Обычно речь идет о навыках, которые трудно получить иным способом, кроме как благодаря непосредственной передачи от одного специалиста другому. В проекте со сложными крупномасштабными результатами, такими как строительство химического завода или административного здания. Обычно бывает специальная команда, занимающаяся вводом в эксплуатацию. Она формируется на заключительной фазе производственного этапа и может сохраняться даже после того как основная команда уже распущена. В проектах с менее сложными и не такими крупными результатами, например, создание нового автомобиля или создание нового персонального компьютера в официальной передаче результатов будет предусмотрена специальная процедура ознакомления с ними пользователя.
Рассмотрим более подробно материалы, имеющие отношение к проекту. В процессе реализации всех проектов накапливаются определенные результаты. Они напрямую связаны с учетными документами проектов. Они повествуют о его сроках, напоминая об изменениях его плана и подтверждая кто, что и когда должен делать в процессе реализации и говоря о том какие методы и системы мы используем. Они представляют собой своего рода хронику проекта. В масштабных и сложных проектах, имеющих продолжительность периода реализации, накопленные материалы могут содержать ценную информацию о средствах и методах управления проектами. Кроме того, если они накапливались постепенно, а не просто были собраны на последнем этапе проекта, их вполне возможно использовать для введения в курс дела сотрудников, которые будут работать над новым проектом. Однако, для большинства проектов подготовка материалов в полном объеме оказывается недопустимой роскошью, поскольку связана с неизбежными затратами или ограниченными масштабами самого проекта. С учетом этих обстоятельств, наш ретроспективный взгляд на проект ограничен только проводимой проверкой.
Рассмотрим вопросы, связанные с проверками проекта. Для того, чтобы провести проверку нужно на любом этапе жизненного цикла. Её цели просто и однозначны, они заключаются в том, чтобы: определить текущий статус проекта, риски, связанные с этим статусом, необходимость изменить порядок управления и планирования проекта. Тем не менее, проверки практически не проводятся на этапах конкретной деятельности, т.е. на этапах планирования, разработки или на производственном этапе. Если такие проверки проводятся, то они как правило, связаны с какими-то серьезными задержками или большим перерасходом средств, т.е. с факторами, которые вызывают обеспокоенность у участников проекта. Однако, когда мы проводим проверку уже после завершения проекта, то все мероприятия, предусмотренные проектом уже проведены. А полученные результаты переданы клиенту. Задачи постпроектной проверки , соответственно, заключается в том, чтобы выяснить оправдан ли перерасход средств и изменение плана. И были ли использованы надлежащие методы управления проектом. Совершенно очевидно, что в результатах проекта заинтересованы как руководитель проекта, так и клиент. Если они оба работают в одной организации, то проведение единой проверки не только важно, но и желательно.
Однако, когда руководитель проекта или команда являются сотрудниками организации подрядчика, имеет смысл провести независимую проверку, для которой была бы привлечена третья независимая сторона. Своего рода независимые эксперты. Все постпроектные проверки должны завершиться подготовкой итогового отчета. В зависимости от затрат и результатов проекта, отчеты будут отличаться по своему объему, оформлению и акцентам. Проверку масштабных и дорогостоящих проектов осуществляет команда, в которую входят самые разнообразные специалисты. Они готовят подробные отчеты, предназначенные, как правило, для удовлетворения потребностей акционеров организации. Отчеты о постпроектной проверке небольших и недорогостоящих проектов обычно бывают небольшими по объему. Отчеты о результатах проектов, имеющих сложные технические характеристики, или требующие технических заданий, которые клиент не имеет, могут быть подготовлены независимыми техническими экспертами, имеющими соответствующее разрешение или лицензию на проведение подобного вида работ.
Однако , упомянутые отчеты - совсем не регистрация данных и учет издержек. Благодаря им можно, например, выявить дефекты, которые могут в дальнейшем стать предметом судебных исков проектов, поставщиков оборудования или проектной организации. Следует учитывать, что судебные иски клиентов по возмещению убытков, неправильному ведению дел, основываются как раз, на данных отчетах. Организация, которая проводит независимую экспертизу, независимую проверку, или независимые технические какие-то данные собирает по нашему проекту, составляют, как уже было сказано выше, отчет. Данный отчет законодательно имеет свои временные рамки действия и сохранения информация, т.е. информация, указанная в данном отчете, может быть использована в течение шести месяцев в соответствии с законодательством Российской Федерации. Предъявление претензий, обращение в суд с иском для урегулирования убытков по истечение шести месяцев нецелесообразно, поскольку данный отчет утратил свою силу. Отчеты обычно составляются в двух экземплярах. Оба экземпляра отдаются заказчику. Черновой вариант оставляет у себя организация-исполнитель. И хранит его обычно в течение двух-трех лет.
Рассмотрим более подробно постпроектную оценку завершения проекта. Несмотря на то, что по сути постпроектные проверки - это своего рода расследования. Они ничего не говорят о том, соответствуют ли результаты проекта поставленным целям и реализован ли их потенциал. Как мы уже видели в предыдущих наших лекциях, подобные сведения - это часть информации, которая была использована нами для принятия решения о том, стоит ли расходовать деньги, необходимые для реализации проекта, или нет. В самом начале наших лекций мы узнали, что результаты проекта могут касаться любого аспекта нашей жизни, как на работе так и дома. Они могут иметь отношение к объему продаж, к получаемой прибыли, как детальности предприятия в целом или только конкретного оборудования данного предприятия, его реорганизации, получения очередной ученой степени, нового автомобиля или отдыха. Постпроектная оценка проводится для того, чтобы проверить стало ли обещанное реальностью, если нет, то почему. Во всех без исключения случаях она проводится по инициативе клиента. Хотя для обеспечения беспристрастности или из-за технической специфики, проведение оценки так же может быть поручено третьей стороне, имеющей на то знания, опыт работы и возможно даже лицензирование.
В больших организациях, где одновременно осуществляется множество проектов, требующих больших капитальных затрат, постпроектной оценкой часто занимается специальный отдел, который подчинен совету директоров. У нас дома наши постпроектные оценки менее формальны. Часто в их подготовке участвуют все, кто пользуются или имеет отношение к результатам проекта. Постпроектная оценка масштабных проектов в наших организациях будет охватывать период с самого начала их разработки до двух-трех лет после их завершения. Работа над подобной оценкой может продолжаться несколько месяцев. Ее подготовкой должна заниматься группа аудиторов, которая представит полученные результаты в виде отчета. Опять же обращаю ваше внимание лучше конечно обращаться к аудиторам третьей стороны, которые будут выступать независимыми экспертами. Обязательна проверка их лицензирование на проведения аудиторских работ и повышение квалификации непосредственно аудиторов. Также немаловажным является мнение других фирм, которые уже обращались в эту фирму за аудиторской проверкой.
Посмотрев историю клиентов вы сможете определить по какой специализации у них лучше проводятся проверки, можно ли им доверять и не было ли у них судебных исков. Если были, то как часто и по каким вопросам. Возможно, подобная информация оттолкнет вас от приглашения их как независимых экспертов по проведению оценки вашего проекта. Как мы уже видели, постпроектная оценка, независимо от масштабов и сущности проекта главным образом предназначена для того, чтобы проверить соответствуют ли результаты проекта поставленным целям и реализован ли их потенциал. Однако, постпроектная оценка может быть использована для анализа ошибок и удачных решений. Благодаря ей мы сможем научиться по-разному оценивать наши затраты или риски, или же использовать различные методы планирования проектов.
Извлеченные уроки могут оказаться деталями типа "в следующий раз в отпуске мы можем арендовать машину побольше", "в следующий раз нам следует поехать в менее дождливое время года", или более серьезных вещей, например, "мы больше никогда не будем обращаться в эту строительную компанию", "мы больше не будем использовать этот материал", использовать услуги по доставке этой фирмы не следует, поскольку они дороги и не привозят это вовремя. Зачастую после таких выводов напрашивается такое заключение как поговорка "скупой платит дважды". Может быть, проанализировав ситуация вам следует сделать вывод, что не стоит экономить на каких-то несущественных деталях, поскольку от них страдают основные и важные идеи вашей цели, вашего проекта. Подобные уроки можно исключать исключительно постпроектной оценки в независимости завершен проект или нет.
Рассмотрим основные выводы по данной лекции. Все проекты рано или поздно приходят к завершению. Которое происходит либо после официальной передачи результатов клиенту, либо, если проект потерпел неудачу, крах. В любом случае, четкое и организованное завершение проекта зависит от руководителя проекта, его умения руководить, обеспечивать объем информации, стимулировать и вести переговоры, внося тем самым вклад в успех проекта. Основная цель завершения проекта - это организованное и четкое прекращение не только всякой деятельности по проекту, но и роспуск команды, закрытие банка данных, завершение всех мероприятий, связанных как с самим проектом, так и с его результатами. Часть данного большого процесса так же является проверка, архивирование документации, имеющей отношение к результатам проекта, проверки результатов проекта и постпроектной оценки. Хотелось бы обратить ваше внимание еще раз на то, что ряда данных процессов зачастую следует обращаться к третьесторонней организации. Поручать это уже работающим на вас сотрудникам нецелесообразно. Поскольку вы можете столкнуться с необъективностью и соответственно вы не получите достоверной полной информации.
Обращение в третьи организации позволит правильно сопоставить данные, которые вы ожидали увидеть и те, которые есть на самом деле. Грамотное и рациональное изложение их в отчете может быть использовано вами в течение шести месяцев в случаях, если вы клиент - подать в суд, или выставить иск организации, выполняющей данный проект. По истечении шести месяцев данная информация теряет свою силу. Тем не менее, подобные отчеты являются основной базой вашей организации по проектам. Вы сможете обращаться к ним при реализации или задумке новых проектов, использовать их как уже завершенные или незавершенные, проблемные, непроблемные, успешные или неуспешные проекты.
Подобный опыт не бывает лишним. Его накапливаю годами и соответственно, ошибки, которые выявит у вас постпроектная проверка или отчеты аудиторов, дополнительных технических консультантов, позволит вам грамотно спроектировать свою работу в будущем, выбрать нужные проекты для реализации и соответственно, более успешно вести бизнес. Нельзя забывать, что несмотря на результаты проекта, успешен он или нет, завершили его или нет, выполнение всех этих пунктов обязательно. Их нельзя обходить, нельзя сокращать, и не рекомендуется каким-либо уделять особое внимание, а какие-то пункты в принципе не выполнять. Подобное невыполнение может привести к тому, что вы потеряете часть нужной для вас информации и впоследствии по истечении некоторого промежутка времени, вы уже не сможете разобраться почему данный проект не был завершен, почему так произошло, где найти причины и ответы на эти вопросы. Спасибо за внимание.