Добрый день. Лекция №2 "Как правильно выбрать проект". Обычно у проектов бывает больше противников, нежели сторонников. многим из нас приходится осваивать свои проекты. Данная лекция посвящена тому как осуществлять отбор наиболее лучших из всех проектов, предложенных на выбор. К концу данной лекции вы будете лучше разбирать в том как это делается, а так же узнаете о факторах, таких как риск и неопределенность, которые могут повлиять на ваш выбор. Как вы узнали из предыдущей лекции, проект - это активный фактор преобразования, который, однако, не случаен и не спонтанен. Наоборот, проект представляет собой результат сознательной, запланированной и четкой последовательности действий, они являются частью всего проекта. Часто намеренно отобранные из целого ряда вариантов. В момент выбора какой проект осуществлять, а какой нет , очень важен. Ибо не только от сделанного выбора зависит будет ли проект реализован, но и то как этот выбор был сделан так же влияет на вероятность успешного завершения всего проект. Если мы хотим, чтобы наши проекты увенчались успехом, мы должны научиться правильно их выбирать. Неверно выбранный проект всегда чреват неудачей независимо от того как хорошо мы управляем, планируем или контролируем его. Анализ проектов, потерпевших фиаско говорит нам о том, что в большинстве случаев лежит неправильный выбор. Если мы хотим избежать провала в нашем выборе, нам следует проявлять осмотрительность при отборе, ясно понимать с каким риском и неопределенностью они сопряжены. Однако, большинство из нас в процессе отбора проектов играет скорее роль просителей, чем судей. На работе мы должны выдвигать наши потенциальные проекты на рассмотрение руководства, владельца компании или главного управляющего. Дома мы должны учитывать потребности всех членов нашей семьи. решать вопросы финансов, временных затрат, необходимых для наших проектов. Нам необходимо обосновать структуру и содержание нашего проекта. Мы должны отстоять право на жизнь для реализуемого нами проекта. Для того, чтобы сделать это наиболее эффективно, нам следует разобраться в сущности процесса отбора проектов.
На сущность процесса отбора проектов влияют два фактора. Первый фактор отражает условия, в которых мы живем и работаем. Исходя из них, всегда существуют альтернативные варианты наших действий. Они возникают постоянно. Выбор варианта действий часто определяется потребностью в ресурсах. Поскольку ресурсы нередко бывают ограничены, решение по поводу наших потенциальных проектов часто определяется ответами на вопрос во сколько это обойдется, сколько людей нуждается в этом и сколько мы сэкономим. Второй фактор касается информации. Нам всегда не хватает нужных сведений. Не смотря на все наши базы данных, в наше распоряжение попадает иногда устаревшая информация, которая иногда может привести к неопределенности и риску в осуществлении наших проектов. Рассмотрим более подробно такие понятия как "неопределенность" и "риск". С неопределенностью и риском мы все время сталкиваемся. Всегда возникают варианты, которые мы не предусмотрели, события, которые мы не ожидали и которые мы не учли. Всегда есть потребность в дополнительной информации, которой, к сожалению, не оказывается рядом. Так например, приступа к производству новой продукции мы не знаем будет ли она пользоваться спросом. Проведенные нами ранее маркетинговые исследования только предполагают потенциальный интерес покупателей к данному виду товаров. Но мы рискуем не вернуть вложенные нами деньги в данное производство. Когда мы делаем перестановку у себя дома мы сталкиваемся с неопределенностью, поскольку не знаем будет ли новая расстановка так же удобна и функциональна как старая. Это значит, что мы рискуем временем, усилием и деньгами, затраченными на данную перестановку. Для некоторых людей неопределенность и риск - это источник отрицательных эмоций и волнений. Интуиция подсказывает им избегать таких ситуаций и советует стоять на твердой почве определенности. Однако, и определенность - это понятие относительное, то, что рискованно для нас, может быть приемлемо для других. И наоборот, то, что воспринимается другими как угроза может стать для нас настоящим шансом. Когда мы сталкиваемся с неопределенностью и риском, то время отходит в сторону, перед нами появляется возможность получить определенные преимущества. В результате чего продукция может стать необычайно популярной среди потребителей. А новая расстановка мебели может оказаться именно тем, что нам было нужно. Присутствие риска в подобных предприятиях вполне закономерно. Однако, его можно уменьшить или ограничить и тогда не только увеличатся шансы проекта на успех, но и расширятся возможности управлять ими. Для того, чтобы свести риск к минимуму необходимо: выявить тип, степень и источники ожидаемого риска. Уменьшить степень риска или устранить его источник. Решить, является ли степень неизбежного риска приемлемой для нас. Характерно, что перечисленные 3 этапа лежат в основе и более масштабных процессов отбора проектов.
Рассмотрим более подробно выявление риска. На определение сущности и степени риска, угрожающей проекту может уйти некоторое время. Но потратить его стоит. Решить данную проблему можно проанализировав причины и следствия. Мы можем обратиться к причинам предполагаемых рисков. А потом к их следствиям. Т.е. рассмотрев, что может произойти, если нечто нежелательное действительно случится. Если сначала проанализировать следствия рисков, а потом их причины. С помощью и с точки зрения нежелательных результатов и того, чем они могут быть обусловлены. Проиллюстрировать подход, когда сначала подвергаются анализу причины, а затем следствия можно следующим образом. Вопрос, что произойдет, если кирпич для строительства нашего дома не привезут вовремя. Позволяет выявить возможные следствия. Среди них может быть затягивание сроков выполнения как всегда всего проекта так и отдельных его этапов. Которые в свою очередь зависят от своевременной поставки кирпичей или своевременного завершения других работ, для которых нужны эти самые кирпичи. Когда мы сначала анализируем следствие, а потом определяем причины, то в нашем примере можно сначала начать с вопроса. Что может помешать нам покрыть крышу дома черепицей? Затем мы перечисляем все возможные причины. Такие причины могут быть прямыми. Это непосредственная непоставка черепицы. Или косвенными. Задержка в установке деревянных перекрытий дома из-за плохой погоды. Еще один способ определения сущности и степени риска, угрожающего проекту. Он заключается в использовании соответствующих таблиц по риску. Т.е. можно выявить риск, угрожающий проекту, составив небольшую таблицу, где результат проекта может быть как "достигался в прошлом" или "не достигался в прошлом". Или определить дополнительные методы, которые использовались, к которым относим незначительный риск и среднюю степень риска при использовании тех или иных методов или методы, которые еще не использовались. В данном случае степень риска увеличивается, т.е. вместо незначительного риска степень риска будет средняя, а средняя степень риска поменяется на высокую степень риска в связи с тем, что у нас нет никакой информации об использовании данных методов в прошлом. Из данной таблицы может следовать, что результат нашего проекта таков как его успешно удавалось достичь в прошлом. Если средства его достижения уже оперативно использовались, то проект сопряжен с незначительным риском, однако, при нашем желании воспользоваться новыми непроверенными методами для строительства дома, построить дом совершенно новой конструкции или же применить в строительстве совершенно новые технологичные материалы, которые не использовались - всегда степень риска, которая сопряжена с проектом и которая возрастает. Однако, достаточно просто выявить сущность определить степень и источники риска, угрожающего нашему проекту. Еще недостаточно этого. Нужно препятствовать соответствующим действиям. Рассмотрим пункт, который отвечает на вопрос "Как можно уменьшить степень риска". Теперь, когда мы знаем в чем сущность и степень риска, с которыми может быть сопряжен наш проект, нам следует определить будут ли они реально иметь место или нет. Здесь опять же необходимо обратиться к причинам и следствиям. Мы можем определить либо вероятность возникновения причин, либо оценить вероятность следствий, которые возникнут, если на то будут реальные причины. Проще всего это будет сделать, сравнив их с аналогичными рисками, если использовать опыт, накопленный в отношении таких же сходных рисков. В нашем примере по строительству дома подобный анализ позволит сделать вывод, что задержки поставок кирпича являются обычным делом и при условии заблаговременного уведомления поставщика, поставка кирпича обычно не сопряжена с большим риском. Объемы содержания информации необходимы нам для данных оценок меняются в зависимости от того на каком этапе отбора проекта мы находимся.
На этапе технико-экономического обоснования цели проекта будут формулироваться в более широком и общем смысле. Позднее, при сравнении с другими проектами потребуется их конкретизация. Ситуация так же меняется, когда мы анализируем сущность и вероятность потенциальных последствий и рисков. Например, есть вероятность, что раз в 500 лет реактор атомной электростанции, расположенной в центре города может взорваться. Если подобное случится погибнут миллионы людей. В данном случае нам в определенной степени помогает сочетание вероятностей риска и его последствий. Даже если нам необходимо определить степень вероятностей комбинаций вероятностного риска и его последствий. Все это дает нам основания для принятия решения о том, стоит или не стоит пытаться уменьшить степень риска. Так, например, если степень вероятности риска достаточно велика, или же его последствия являются неприемлемыми, значит, мы должны попытаться уменьшить его. Речь идет не о каких-либо устаревших данных. Дело в том, что масштабы и результаты сбора информации должны учитывать как потенциальную ценность результатов, так и потенциальное качество и точность полученных ценностей.
Как только мы подготовим необходимые оценочные данные мы сможем использовать их для полной и точной оценки риска. Когда же речь идет об отборе проектов оценка рисков как правило касается общих вопросов, а не конкретных деталей. Для оценки степени потенциального риска можно попытаться задать такие вопросы как: делали ли мы это раньше, приходилось ли делать это на этом месте, и один из способов получить ответы на заданные вопросы - это использовать многопрофильные аналитические группы, которые призваны выявлять неудачные или заведомо ложные идеи, определять тупиковые ситуации, давать четкую оценку рисков, а так же суммировать рекомендации, данные по поводу того, что делается раньше. В процессе сбора информации могут фигурировать опытные образцы и испытания. Опытные образцы представляют собой попытку подготовить прогноз в отношении конечно результата проекта, в то время как испытания предполагают демонстрацию образца пользователям. То и другое требует времени и денег. Но в любом случае опытные образцы и испытания обходятся дешевле, чем крах, который может достичь проект в случае, если не будет данных образцов и не будет испытаний. Два названных средства не только позволяют получить нам информацию о рисках, но и также собрать данные о рисках и уменьшить риск. итак, мы с вами выявили источник и степень риска, угрожающего нашему проекту, а так же предприняли всевозможные меры, чтобы его уменьшить. Теперь нам необходимо принять решение о том стоит ли продолжать рассматривать данный проект.
Т.е. для минимизации риска необходимо. Выявить тип, степень и источники ожидаемого риска. Уменьшить степень риска или устранить его источник. Решить является ли степень неизбежного риска приемлемой для нас. это можно рассмотреть на простейшем примере. Например, большая успешная компания готова потратить 400 тысяч долларов на очень рискованный проект, в то время как для менее богатой фирмы такие затраты могут оказаться неприемлемыми. Аналогичным образом, небогатые организации будут финансировать проекты, которые способствуют повышению эффективности использования дорогостоящих или ограниченных ресурсов, таких как люди или финансы, а богатые компании будут главным образом интересоваться прибыльностью проекта или его влиянием на положение на рынке. Суммы денег, выделяемой для реализации проекта тоже могут варьироваться от фиксируемой суммы, предполагающей проведение конкурса проектов с последующим лимитированием финансовых средств до неограниченных денежных средств, означающее финансирование всех проектов, чьи предельные издержки равны их предельным доходам. Подобный подход означает, что оценка потребности в денежных средствах для нашего проекта может самым серьезным образом влиять на процесс выбора проекта. Существует множество разнообразных факторов, влияющих на наше решение о том какой проект выбрать. В их числе такие важные факторы как законодательство, процентные ставки, действия конкурентов и экономическое положение наших организаций. Не последнюю роль играют интересы и потребности участников проекта каждому из которых как мы рассмотрели в предыдущей лекции есть что приобрести или потерять в зависимости от принятого решения. Решение какой проект выбрать - сознательное и официальное. В крупных организациях его обычно принимает группа высших руководителей, которая часто называется комитетом по вопросам по вопросам инвестиций, поскольку в ее задание входит контроль и распределение фондов, нередко ограниченных фондов. В некоторых организациях название группы может отражать конечный результат проекта. Например, комитет по вопросам опубликования, существующий в рамках издательства или группа по вопросам новой продукции на предприятии, производящем синтетические моющие средства. В менее крупных организациях, решение о том приступать или не приступать к реализации проекта принимают конкретные лица. Владелец компании или же владелец предприятия. Количество и масштабы альтернативных проектов, рассматриваемых в мелких компаниях может быть небольшим. В семейных делах процесс принятия не носит такого формального характера и не исключает участия некоторых или всех членов семьи.
Методы, которые мы использовали для того, чтобы облегчить процесс принятия решений могут быть как количественными так и неколичественными. Например, мы можем сделать свой выбор, исходя из времени, необходимого для возмещения первоначальных инвестиций или же используя сложные бухгалтерские расчеты. Также как расчет чистой и дисконтированной стоимости. Можем воспользоваться и неколичественными методами, которые позволяют нам выразить свои интуитивные ощущения или предпочтения, данные методы универсальны. Их можно использовать в самых разнообразных ситуациях. Например, мы можем воспользоваться ими для принятия решений такого типа чего изготовления стиральную машину хотели бы мы купить для своего дома, кого типа купить грузовик для доставки продукции для нашей маленькой фирмы. В какой исследовательский проект стоит вложить денежные средства и какое место лучше выбрать для нашей новой фабрики. С учетом подобных обстоятельств каждый из альтернативных вариантов будет иметь свою себестоимость и преимущество и риски, которые нередко бывают известны абсолютно точно. Такая неопределенность и факторы влияют на выбор проекта. А как мы уже рассмотрели с вами ранее от выбора будет зависеть успех управления всем проектом. Однако, есть вариант выбор проекта без учета количественных показателей. Рассмотрим его более подробно. В нашей жизни могут возникать ситуации, когда для выбора проекта не хватает информации. Такая ситуация, например, может возникнуть, когда нам нужно быстро отреагировать на такие события, когда информация просто отсутствует или у нас нет времени на ее сбор. Несмотря на возникшие трудности нам все равно нужно оценить проект. Учитывая сложившиеся обстоятельства мы можем оценить его исключительно на субъективной основе. Приведем несколько примеров как это можно сделать. Первое. Это форс-мажорные обстоятельства. Второе. Это юридические требования. Третье. Социальные проекты. Четвертое. Непреложные проекты. Пятое. Конкурентные преимущества. Шестое. Сравнительная классификация. И седьмое. Это проекты для удовольствия. Рассмотрим более подробно эти проекты. Рассмотрим более подробно форс-мажорные обстоятельства.
24:46 К форс-мажорным обстоятельствам относятся: наводнения, бури, ураганы, а так же другие кризисные ситуации. Когда нашей фабрике, офису или дому угрожает ураган, буря, наводнение или самое минимальное - сломалась морозильная камера нам нужно решить возникшую проблему. Возможно нам придется дополнительно купить ставни или щиты для защиты окон нашего магазина, построить защитную дамбу для того, чтобы отвести воду от нашего дома или же наоборот, просто купить морозильную камеру. В данных обстоятельствах официальная оценка не только не практична, она в принципе не нужна. Действительно, помощь могут дать ответы на простые вопросы. Стоит ли нам защищать фабрику, если да, то во сколько это обойдется. Если урон все же нанесен, то вопрос меняется и звучит так - сколько стоит отремонтировать фабрику или офис. Если да, то стоит ли это делать. Если ответ отрицательный, значит, нужно разрабатывать новый проект, касающийся переезда на новое место. Если ответ положительный - необходимо возместить нанесенный ущерб с тем, чтобы остаться в бизнесе после чего новое внимание в процессе контроля за выполнением проекта будет уделяться необходимым текущим расходам, а не соблюдению бюджета по восстановлению. Однако, даже необходимые расходы будут ограничены, поскольку вы наверняка не станете тратить время на ремонт больше, чем стоит сам магазин или фабрика.
Второй показатель - это юридические требования. Правительство, органы законодательной власти и агентства принимают законы, кодексы и правила, которые определяют, что мы можем и что мы не можем делать у себя на работе. Нередко данные правовые нормы подвергаются изменению или новому толкованию. В результате может возникнуть необходимость изменить способ ведения бизнеса и порядок наших действий на работе и дома. Т.е. появляются проекты, обязательные для исполнения. У нас нет выбора осуществить их или нет. Основной акцент в управлении проектами такого типа делается на контроль за необходимыми расходами, а не на общую оценку затрат. Примерами таких проектов могут быт обязательная установка вентиляционного оборудования с тем, чтобы ограничить воздействие на рабочих, использование опоры для ног или специальной клавиатуры, чтобы предотвратить возможные повреждения. Устранение асбеста из наших домов или использование специальных приспособлений, обеспечивающих инвалидам доступ в транспорт и различные здания. Следующее - это социальные проекты.
Некоторые из наших проектов могут касаться социальных аспектов, например, столовые для сотрудников, спортивные комплексы или автостоянки. В наших организациях такие проекты называют социальными проектами для сотрудников. Их разработка и реализация осуществляется в соответствии с политикой компании в отношении людских ресурсов. Такого рода проекты практически никогда не приносят прибыли и могут потребовать значительных финансовых затрат. Тем не менее они нуждаются в продуманном управлении, тщательном контроле и проверке. Следующее - это непреложные проекты. Непреложные проекты возникают под влиянием высшего руководства и старших членов семьи. В наших организациях они могут начинаться с очень простого повода. Например, с невинной фразы главного исполнительного директора. "А почему бы нам не заняться" или наоборот с очень сложного повода, желанием какого-либо руководителя доказать, что он достоин более высокой должности, для чего он или она берутся за проекты, способные быстро увеличить годовую прибыль. Процесс отбора проектов может сопровождаться закулисными интригами и идти в обход официальных процедур, предусмотренных для отбора проектов. Лучший из выбранных проектов тем не менее могут отражать лучшие чувства опытных знающих и влиятельных руководителей. В семье обычно причины возникновения таких проектов еще более сложны.
Следующее - это конкурентное преимущество. В современных условиях острой конкуренции преимущество в конкурентной борьбе позволит увеличить прибыль, получаемую компанией. Если проект может дать такое преимущество, то необходимо разрешение на его реализацию с тем, чтобы выйти на рынок раньше конкурентов и в случае успеха довести свою прибыль до максимума. Такие скоростные проекты тоже не лишены рисков, которые можно уменьшить с помощью технико-экономического обоснования или промежуточных образцов. После утверждения такие проекты нуждаются в тщательном контроле и управлении.
Следующее - сравнительная классификация. Сравнительную классификацию используют для того, чтобы уточнить и выбрать из нескольких проектов в случае недостаточности информации. Тогда свой выбор приходится основывать на классификации проектов, объединенных одним общим признаком по определенным критериям. Проект, получивший наивысшую оценку согласно классификации, выбирают для дальнейшей реализации. Выбранные критерии должны в равной степени подходить всем проектам и разумеется будут отражать их сущность. Например, для сравнения некоторых участков земли , где предполагается разметить новую фабрику используют такие критерии как: доступ к автомобильным и железным дорогам, наличие рабочей силы, простор строительства, наличие предприятий коммунального хозяйства. В то время как для сравнения различных легковых автомобилей можно использовать такие факторы как: капитальные затраты, расходы на техническое обслуживание, стартовые издержки, простота парковки, грузоподъемность, удобство посадки и высадки пассажиров, расходы на топливо. Классификационная таблица предназначена для сравнения трех альтернативных вариантов позволит определить место и рейтинг каждого из них. В данном случае единичка будет означать наивысший показатель, а тройка наихудший. Сумма рейтинговых показателей лучших альтернативных вариантов будет соответственно наименьшей. Следующее - это проекты для удовольствия. Подобные проекты могут касаться неожиданных отпусков, незапланированных выходных в каком-либо городе. либо совершаемых экспромтом поездок за покупками в любой большой город или магазин. Подобные проекты зачастую возникают спонтанно, незапланированно. И поэтому они не планируются заранее. Они не подвергаются сравнению с другими вариантами. Мы осуществляем такие проекты поскольку они просто доставляют нам удовольствие. Они нередко приносят прибыль, но также нередко ее не приносят. Они могут наоборот требовать значительных расходов. Тем не менее к управлению ими нужно подходить продуманно, чтобы максимально насладиться их результатами. Выбор с учетом количественных показателями. Денег всегда недостаточно. И это вместе с тем с любой сложность проектов, величиной расходов, последствиями, рисками и потенциальной прибылью от многих наших проектов означает, что мы оцениваем их, исходя из количественных показателей. Рассмотрим несколько примеров. Есть метод, основанный на учете периода окупаемости. Период окупаемости для проекта - это период времени , необходимый для возмещения первоначальных инвестиций за счет использования проекта. Рассмотрим пример. На реализацию проекта нам потребуется 100 тысяч денежных единиц. Это сможет нам принести ежегодно 25 тысяч денежных единиц чистой прибыли. Рассмотренный нами период окупаемости будет следующим. Его мы найдем по формуле. Т.е. период окупаемости будет равен отношению 100 тысяч денежных единиц мы поделим на ежегодную нашу прибыль и получим 4 года, значит, в течение четырех лет данный проект полностью окупит наши затраты. Предпочтение отдается тому проекту, который имеет самый короткий период окупаемости. Метод, основанный на учете периода окупаемости прост и доступен, что делает его наиболее подходящим для малозатратных проектов. Когда мы используем данный метод для дорогостоящих или долгосрочных проектов, нам приходится сталкиваться с определенными ограничениями, связанными с тем, что движение денежной наличности по истечению периода окупаемости теряет свою актуальность. Или же с тем, что денежная оценка со временем не меняется. Рассмотрим в выборе проекта метод, основанный на норме прибыли. Данный метод основан на определении нормы прибыли, которую можно получить из вложенных инвестиций за счет использования результатов проекта. Предпочтение отдается проекту с наибольшей нормой прибыли. Норма прибыли, которую обычно выражают в процентах, находится по следующей формуле. Норма прибыли равна годовая прибыль делится на реализационные расходы - расходы от реализации. И соответственно раз она находится в процентах, то умножаем на сто процентов. С учетом нашего примера мы можем записать следующую норму прибыли. Получаем следующую норму прибыли. Т.е. 25 тысяч, которые мы планируем получить от нашего проекта поделить на 1 миллион вложенных средств и умножить на 100 процентов мы получим 25 процентов нормы прибыли. Пользоваться таким методом достаточно просто. Больше всего он подходит для малозатратных краткосрочных проектов и позволяет определить среднее значение нормы прибыли для определенного периода. Однако в данном методе тоже приходится исходить из предположения, что оценка со временем не меняется.
Следующий метод - это метод текущей дисконтированной стоимости или будущих наличных, приведенных в оценке настоящего времени. Дисконтирование - это способ определения будущих поступлений в оценке настоящего времени , что прямо противоположно процессу начисления сложных процентов, который позволяет определить размер сегодняшнего движения денежной наличности в оценки будущего времени. Когда мы прибегаем к дисконтированию в процессе отбора проектов, то не учитываем такие факторы как изменение стоимости материалов и оборудования, используемой для реализации проекта. Метод текущей дисконтированной стоимости или будущих наличных поступлений, приведенных в оценке настоящего времени, предусматривает изменение денежной оценки во времени на основе пересчетов всех будущих поступлений по проекту с учетом оценки настоящего времени. Для подсчета с помощью данного метода следует использовать следующее равенство. Т.е. текущая дисконтированная стоимость равна общей величине, которая умножается отношение движения денежной наличности в будущем, а делится на сложную формулу процентов, т.е. единица плюс процентная ставка и на N, где N - количество лет. Так же от данной формулы следует отнять наши инвестиции. Отношение к единице плюс проценты с учетом период лет за исследуемый период можно найти в справочных таблицах по дисконтированию. Приведенное равенство означает, что для проекта с процентной ставкой, скажем, 10 % и расходами на реализацию в 4 тысячи долларов, прибыль проекта может быть найдена следующим образом. Т.е. составляется простая таблица, где мы с вами рассматриваем несколько периодов, т.е. первый год, второй год, третий, четвертый, а здесь идет годовая прибыль. С учетом табличных данных получаем, что за первый год годовая прибыль составит 1200, за второй - 1500, за третий - 1400 и за четвертый - 1600. Текущую дисконтированную стоимость мы можем высчитать так. Нам придется воспользоваться табличными данными, из которых мы получим, что в нашей таблице по годам с учетом интервала в 1 год, годовая прибыль равна здесь 1200, 1500, 1400 и 1600 , а с учетом табличных данных годовая прибыль по оценке настоящего времени будет равна 1091, 1240, 1052 и 1093. Сложив полученную прибыль, мы получим, что годовая прибыль по оценке в настоящее время составит 4476 денежных единиц. Т.е. с учетом того, что по нашему условию расходы на проект были равны 4000 денежных единиц, то 4476 денежных единиц говорят нам о прибыли равной 476 денежных единиц. Когда имеет место превышение доходов над расходами, то проект считается приемлемым. Поскольку прибыль организации возрастает Чем больше такое превышение тем выгоднее будет проект. И наоборот, если дисконтированный размер сегодняшнего движения денежной наличности или суммы будущей годовой стоимости прибыли в оценке настоящего времени меньше, чем расходы на реализацию проекта, то прибыль сократится.
Рассмотрим внутренний коэффициент окупаемости капиталовложений. Данный метод оценки проектов предусматривает дисконтирование будущей годовой прибыли с учетом различных процентных ставок, а затем определение текущей дисконтированной стоимости за определенный период времени для учета каждой ставки. Если процентные ставки растут значение текущей дисконтированной стоимости уменьшается. Значений процентной ставки при которой текущая дисконтированная стоимость равна нулю называется внутренним коэффициентом окупаемости капиталовложений. Графически данный коэффициент выглядит следующим образом. В данном случае здесь будут отрицательные значения. Здесь положительные. Т.е. текущая дисконтированная стоимость. При внутреннем коэффициенте окупаемость капиталовложений имеет следующий график. Точка пересечения перехода положительной стоимости к отрицательной и является внутренним коэффициентом окупаемости капиталовложений. По оси икс у нас с вами идет процентная ставка. Подводя итого данной лекции можно сделать следующий вывод. Все проекты сопряжены с неопределенностью риска. Существуют три главных критерия, лежащих в основе их отбора, предполагающих анализ двух факторов - причин и следствий. Во-первых , необходимо выявить тип, степень источник риска. Во-вторых, уменьшение степени риска. В-третьих, принятие решения, состоящее в том, является ли данная степень неизбежного риска приемлемой. Все это решается с помощью анализа 2-х факторов. Причин и следствия. Проект может быть отобран и без учета количественных показательно, а исключительно исходя поможет ли он разрешить кризисную ситуацию, соответствовать юридическим требованиям, удовлетворить социальные потребности сотрудников, выполнить желание руководителя, обеспечить конкурентное преимущество или просто потому что проект доставляет удовольствие. Сравнительная классификация представляет собой метод, в котором не учитываются количественные показатели .А метод, основанный на определении периода окупаемости, прибыли, текущей стоимости дисконтирования, коэффициента рентабельности и внутреннего коэффициента окупаемости капиталовложений основан на учете количественных показателей. Спасибо за внимание.