Добрый день! Лекция №3 Управление проектом. Управление проектом - далеко не самое простое дело. Данная лекция посвящена роли руководителя проекта и значительному влиянию, которое он может оказать на успех проекта или его провал. К концу этой лекции вы должны понимать в чем состоит эта роль, в чем разница между руководителем проекта и руководителем повседневной деятельностью, какими навыками и способностями должен обладать руководитель проекта для того, чтобы обеспечить его успешное завершение. Управление - это организация людей и ресурсов с целью достижения желаемого результата.
Роль руководителя сводится к одному. Существуют президенты, премьер-министры, архиепископы, директоры, тренеры футбольных команд, координаторы рабочих групп, офис-менеджеры, всевозможные управляющие магазинов, ресторанов розничной торговли - и все эти люди являются руководителями. Но что у них общего, если ли это общее вообще? Для того чтобы найти ответ на этот вопрос, мы прежде должны попытаться понять, что такое руководитель - в нашей организации. Что значит руководить организацией. Как мы с вами рассмотрели в предыдущих лекциях, организация имеет структуру с четким распределением ролей и обязанностей. Руководителю отводится одна наиболее важная роль. Т.е. он или она имеет официальные полномочия в пределах некоторой части или всей организации, что дает ему власть, обеспечивает статус, открывает доступ к информации и ресурсам и в то же время наделяет определенными обязательствами. Организация надеется, что руководитель будет пользоваться своими правами исключительно для достижения поставленных целей, какими бы эти цели не были. Руководителей специально подбирают и назначают после оценки их индивидуальных качеств и навыков по конкурсу. Процесс отбора руководителя в различных организациях проходит по-разному: в одних он проходит - «за закрытыми дверями», в то время как в других он сводится к открытому публичному процессу, куда допускаются все участники проекта. Существует много мнений по поводу сущности роли руководителя. Однако большинство считает, что роль руководителя заключается в следующей: демонстрировать руководство и иметь реальную власть; контролировать и распространять информацию; принимать решения и разрешать конфликты. Рассмотрим более подробно управление проектом и управление повседневной деятельностью любой компании.
Мы уже рассмотрели основные характеристики проекта, а именно: проект - это единоразовое усилие; он ограничен четкими временными рамками, каждый проект уникален; имеет определенные результаты, сопряженные с изменениями. Организация отличается от проекта. Как указано было в предыдущих лекциях, главная цель организации - это гарантировать свое существование, стремление к прибыли, а также точное к постоянное воспроизводство копий или разновидностей ее товаров или услуг. Именно отличия помогают нам понять, в чем состоит разница между управлением проектом и управлением организацией. Организации больше всего озабочены стабильностью, непрерывностью и воспроизводством. Порядок их повседневной деятельности по обслуживанию клиентов или обработке материалов четко определен и не изменяется в принципе никогда. Ресурсы (а именно оборудование, здания), которые используются для таких операций, тоже жестко регламентированы в отношении гарантии их наличия. Руководителей данных операций волнует непрерывность и стабильность деятельности. В их обязанности так же входит удовлетворять нередко находящиеся в противоречии друг с другом потребности организации, клиентов и собственных сотрудников посредством компромисса между такими факторами, как расходы, сроки, результаты и даже качество. Управление нашими проектами, наоборот, направлено на внесение изменений. Ресурсы используются по мере необходимости в них. Руководитель проекта практически не может прибегать к компромиссным решениям, поскольку его или ее проект имеет достаточно строгие ограничения временных рамок, установленную смету расходов и запланированные результаты. В итоге порядок использования опыта и навыков руководителя проекта определен гораздо жестче. В обычных проектах шансов исправить допущенные ошибки практически нет. Большинство менеджеров, осуществляющих руководство повседневной деятельностью, - это специалисты в конкретных областях. К ним относятся: инженеры, начальники производства, бухгалтеры, старшие медицинские сестры, начальники отделов сбыта, маркетологи, дизайнеры, банкиры или специалисты по потребительским кредитам, т.е. это управленцы среднего звена. Поэтому они руководят управлениями, отделами и группами, занимаются перечисленной выше деятельностью. Однако руководитель проекта - это универсал, мозговой центр проекта. Он редко владеет глубокими специальными знаниями. Его задача - контролировать работу специалистов и создавать условия для максимально эффективного использования их возможностей для нужд проекта. Важность приведенных различий настолько велика, что управление проектом - скорее управление посредством исключений, нежели правил. Выражаясь образно, хороший руководитель проекта скользит по волнам изменений, в то время как руководитель повседневной деятельности стоит на якоре в сравнительно тихой бухте. Безусловно, каждый из них занимает свое место, но методы их работы отличаются коренным образом. Именно поэтому организация, планирование и управление нашими проектами должны осуществляться совершенно по-другому, чем управление нашей повседневной деятельностью.
Руководители и проекты оказываются связанными друг с другом либо потому, что руководитель берет на себя соответствующие обязательства и распоряжается результатами завершенного проекта, либо потому, что ему поручено руководить самим проектом. Рассмотрим данный процесс графически. Как вы помните, процесс управления и реализации проекта выглядит следующим образом. В середине находится действие, которое имеет 4 составляющих, а именно контроль проекта, напрямую связанный с проверкой и связан он двухсторонним соотношением. Здесь находится планирование, здесь идет управление. Соответственно двойная взаимосвязь идет между действием и каждым этапом управляющего аспекта. Процесс реализации находится в жестких рамках, т.е. действие имеет конкретный результат проекта, который не входит в процесс реализации проекта, т.е. здесь идет у нас с вами результат проекта. Следует заметить, что рамки организации проекта не передвигаются в зависимости от того какую функцию управления мы рассматриваем. В данном случае мы с вами обсуждаем функцию управления. Функция управления имеет соответствующие составляющие. К ним относится руководство, следующее, к ним относится связь, к ним относится стимулирование, и так же к ним относится проведение переговоров. Следует отметить, что направление действия как это было уже сказано, имеет разнонаправленность. Но данной функции в виде руководства связи стимулирования проведения переговоров не имеет отношение только к управлению проектом. Мы рассмотрели второй случай, т.е. когда речь о непосредственном управлении проектом
Проект - наиболее эффективный метод внесения изменений. Управление им требует уникального набора умений и навыков. Руководитель проекта должен быть широкообразованным человеком, способным свести все воедино, например, создать единый проект для разрозненных частей. Для того чтобы эффективно строить свою деятельность, руководитель проекта должен: знать и уметь использовать средства и методы управления проектом; гарантировать, что выделенные финансовые средства расходуются с максимальной пользой для проекта; уметь наладить тесные рабочие отношения с членами команды, занимающимися реализацией проекта, а также со всеми участниками проекта; уметь выявлять риски и принимать меры по ограничению их влияния на проект. Роль руководителя проекта очень сложна и требует значительного нервного напряжения. Говорят, что спокойным и расслабленным руководитель проекта бывает только тогда, когда он либо ожидает следующего проекта, либо когда его текущий проект находится на грани полного краха. Он оказывает большое влияние как на ход проекта, так и на вероятность успеха его завершения. В его обязанности входит: руководить - т.е. руководить группой специалистов; поддерживать связь - со всеми, кто участвует и проекте; стимулировать - членов команды, подрядчиков и субподрядчиков; вести переговоры - по поводу эффективных решений конфликтных ситуаций, которые всегда возникают между потребностями самого проекта и его участниками. Т.е. руководитель должен находить четкий компромисс между той или иной ситуацией, в которой оказывается проект. Руководитель проекта должен обладать всеми выше перечисленными навыками, независимо от того, насколько велик наш проект или мал, имеет ли он отношение к нашей работе или дому, требует ли он значительных средств или требует совсем небольших затрат.
Рассмотрим более подробно руководство и самих руководителей. Кто-то однажды сказал, что руководить - это значит заставлять людей делать то, что входит в их прямые обязанности. Руководство также заключается в том, чтобы влиять на мысли и действия других. Руководителем можно стать благодаря той роли, которую мы иногда играем в организации, например руководителя отдела сбыта, или начальника производства или главного исполнительного директора, или же благодаря нашим личным качествам, т.е. некой присущей нам харизме. В каждом из данных случаев мы оказываем влияние на других людей либо в силу полномочий, обусловленных нашей ролью в организации, либо с помощью своего поведения, которому люди хотят подражать. Существуют и другие способы влияния на людей: мы можем наказать их, если они ведут себя не так, как мы считаем правильным, или не так, как мы хотим; мы - эксперты в той или иной области; мы можем дать (или наоборот) людям блага, какие-то другие вещи, которые они хотят получить; с помощью влияния мы имеем доступ к людям, которые тоже могут сделать все или что-то из вышеперечисленного. Люди, не имеющие статуса руководителя, тоже могут осуществить некоторые из названных выше действий. Так, например, менеджер может уволить или, наоборот, продвинуть вас по службе, или же начальник цеха может быть экспертом по сварке. Но быть менеджером или начальником цеха вовсе не одно и то же, что быть руководителем. Планирование, организация, координация и контроль должны заниматься не только менеджеры, но именно руководители, быть руководителем означает нечто большее. В сферу их деятельности входят духовные, политические, национальные, коммерческие вопросы, они - руководящая и направляющая сила. Кроме того, менеджеров гораздо больше, чем настоящих руководителей, за которых, образно говоря, мы готовы в огонь и в воду. Однако быть руководителем и быть менеджером вон се не взаимоисключающие вещи - можно и управлять, и руководить. Но одно не обязательно обусловливает другое. Быть хорошим руководителем - не значит быть хорошим менеджером, справляющимся с его непростыми функциями, и наоборот. Возможно, для большинства из нас наиболее рационально сочетание двух качеств - способности оказывать влияние друг на друга и умения планировать, организовывать, координировать и контролировать. Как же правильно управлять, как развить свои навыки руководителя? Когда-то на этот вопрос отвечали, что стать руководителем нельзя - вы либо руководитель, либо нет. Мнение о том, что руководителями рождаются, а не становятся, бытовало довольно долго. Однако исследования, проводившиеся годами различными специалистами, так и не смогли дать сколько-нибудь вразумительный ответ, что же именно в вашем происхождении или генетических данных делает вас лидером. Таким образом, руководство - далеко не простой и не однозначный процесс. В учебниках по менеджменту приводится множество мнений относительно того, как руководство осуществляется или должно осуществляться. Положительная сторона таких учебников в том, что мы отходим от бытовавшего ранее мнения о прирожденных руководителях, но в то же время есть и отрицательная сторона - т.е. такое разнообразие точек зрения может сбить с толку. Однако, похоже, существует согласие относительно того, что на формирование руководителя влияет несколько факторов. Среди наиболее значимых из них может оказаться следующие: сфера деятельности, в которой осуществляется руководство; уровень развития организации; в чем состоит задача и что уже сделано; нравится нам руководство или нет. Иными словами, универсального стиля руководства, гарантирующего достижение наилучших результатов, просто нет. Как говорится, все зависит от обстоятельств. Ситуация постепенно начинает проясняться. Мы знаем (или можем представить), что стиль руководства, приемлемый для условий боевых действий, отличается от стиля руководства, допустим, в офисе. Стиль руководства, применяемый в условиях выполнения обычных заданий, отличается от стиля руководства выполнения творческих задач. Эффективным руководство будет только тогда, когда будут приняты во внимание и удовлетворены потребности, обусловленные как самой задачей, так и людьми, работающими над ее решением.
Поскольку ваши проекты представляют собой уникальные явления, единого «правильного» стиля руководства проектами нет, а существует несколько различных стилей. Одни из них подойдут для определенных проектов и команд, участвующих в их реализации, а другие окажутся совершенно непригодными в этой ситуации. Эффективно строящий свою работу руководитель группы принимает во внимание сущность проекта, имеющийся опыт, состав группы, сроки проекта, объем финансовых средств и требования к качеству. Крупные проекты требуют достаточной численности команд. Они должны быть организованы иначе, чем команды, предназначенные для выполнения маленьких проектов. Опытные члены групп требуют меньше внимания со стороны руководства, чем неопытные; члены групп, которым уже приходилось работать вместе, работают слаженнее, доставляют меньше хлопот и проблем чем группы, составленные из незнакомых людей. Проекты, которые мы осуществляем у себя дома, требуют другого руководства, нежели реализуемые у нас на работе. И наконец, эффективное руководство проектом предусматривает получение желаемого результата тогда, когда это необходимо. Если руководитель проекта намерен достичь поставленной цели, тогда он или она должны быть способны и готовы поддерживать связь с теми, кто занят в проекте.
Рассмотрим более подробно руководителей проектов и связь, которую они должны поддерживать и на которую они могут оказать свое влияние. Зал заседаний и спальня - вот два места, которые должны быть оснащены хорошими средствами связи. Связь - основа нашей жизни. Нужно довести свое сообщение до каждого - коллег по работе, партнеров, клиентов, детей, родителей, учителей и врачей, причем так, чтобы оно было воспринято должным образом. Умение общаться просто необходимо, особенно для руководителя проекта. Руководители проектов тратят много времени на то, чтобы общаться со всеми, кто им нужен - менеджерами клиентов, подрядчиками, членами команды, официальными представителями профсоюзов, правительственными инспекторами. Всех им необходимо внимание, их необходимо выслушать, дать им разъяснения, рассказать, убедить и что-либо доказать. Общение по сути представляет собой обмен информацией. Сложный двусторонний процесс общения, подразумевает вопрос и ответ на него, стимул и ответную реакцию, может строиться на использовании письменном речи, как, например, в письмах, докладных записках и отчетах, или устной речи, когда мы беседуем друг с другом или звоним по телефону. Так же мы передаем друг другу информацию с помощью жестов, движений, выражения лица, поз и взглядов. Общение в процессе реализации проектов. Что это такое? Общение в процессе реализации проектов играет важную роль. С его помощью мы можем обмениваться фактами, брокерской информацией, оказывать влияние и даже и некоторых случаях выражать свои эмоции. Общение может быть двух видов. Как вы знаете общение бывает формальным и неформальным. Т.е. неформальное общение может быть личностным, а формальное официальное, строгое, руководящее. Т.е. формальное общение в рамках реализации проекта удовлетворяет потребность участников проекта и информации. Т.е. формальное общение объясняет нам планы без личностного участия и личностного мнения. В этом случае формальное общение должно быть четко спланировано. В процессе планирования необходимо выяснить, кто и что именно хочет узнать, когда и в какой форме нужна информация. Следует обсудить и решить такие вопросы, как срочность предоставления информации (с помощью электронной или обычной почты) и используемые технические средства (Интернет или телефон). Такое формальное общение должно касаться реализации проекта. В результате участники проекта могут получить следующую информацию: что сделано с момента предоставления последнего отчета; какая работа должна быть проделана за этот период; что планируется сделать в следующий период. Участники проекта должны также получить свежие данные о расходовании финансов, например, предусмотренных бюджетом и реально израсходованных или предусмотренных бюджетом и использованных на завершающем этапе проекта средств и так далее. Информация может быть представлена в виде столбиковых диаграмм , которые мы рассматривали до этого или S-кривых, которые мы будем рассматривать в следующих лекциях, так же информацию можно представить в видеоотчетов о соблюдении графика и отклонении от нормативных затрат или отчетов о прибавочной стоимости, которые мы соответственно тоже рассмотрим в следующих наших лекциях. Формальный обмен информацией может происходить на заседаниях или для этой цели могут быть использованы магнитные носители. Заседания проводятся для контроля над успехами, достигнутыми в реализации проекта, и могут проходить как в обычной форме, так и в форме видеоконференций. Какую форму вы выбираете, зависит от размеров проекта и наличия информационных сетей, объединенных в единую сеть. Неформальное общение в рамках реализации проекта также важно, как и формальное, но часто его недооценивают и относятся к нему как к само собой разумеющемуся. Оно происходит во время бесчисленных личных бесед, телефонных разговоров и дискуссий, которыми наполнен каждый день, часто случайно, спонтанно и незапланированно. Но именно они являются основными средствами нашего общения. Насколько умело руководитель проект пользуется ими, может зависеть успешное завершение проекта. Нанося визиты на начальном этапе проекта всем, кто имеет отношение к его реализации, руководитель проекта вовсе недаром тратит время. Он закладываем основы неформального общения, от которого в дальнейшем будет зависеть судьба проекта. Владеть искусством общения должен каждый руководитель проекта. Если он хочет добиться положительных результатов, руководитель проекта должен уметь в устной и письменной речи выражать свои мысли четко и доходчиво, а также уметь слушать собеседника. Эффективный обмен информацией может внести весомый вклад в успех всего проекта.
Руководитель проекта и переговоры. Кто это и что они там делают? Все мы - участники переговоров. Мы учимся этому с раннего детства. Мы продолжаем совершенствовать свои навыки ведения переговоров на протяжении всей жизни, Проблемы, которые мы обсуждаем, касаются всех аспектов нашей жизни, и подобные дискуссии имеют место везде, где бы мы ни жили и где бы ни работали. Руководитель проекта - не исключение. Он обсуждает все аспекты проекта. Проводимые им переговоры могут иметь четкую структуру, проводиться официально и завершаться письменными соглашениями, а могут носить неформальный характер и иметь своей целью достижения устного взаимопонимания. Переговоры проходят вовсе не всегда гладко, бывают разногласия, которые возникают тогда, когда стимулы, направленные на достижение наших целей, перестают действовать. В результате складывается конфликтная ситуация, из которой нам нужно найти выход. Если не удастся разрешить конфликт, то он ослабит стимулы и отвлечет энергию членов команды от того, что должно быть их главной задачей - т.е. достижение целей проекта. Ключ к успеху - а именно умение вести переговоры.
26:42 Рассмотрим более подробно что такое ведение переговоров и достижение компромиссов в процессе переговоров. Когда мы ведем с кем-либо переговоры, мы включаемся в поиск, состоящий, во-первых, в применении общих, не вызывающих разногласий позиций, во-вторых, в нахождении конкретных взаимоприемлемых результатов. Однако если мы хотим, чтобы полученные нами результаты оказались действенными, они должны быть взаимоприемлемыми: не только представлять решение нынешних проблем, но и определять пути нашего взаимодействия в будущем. Важная часть данного процесса - это достижение компромиссов. Мы оказываемся вовлеченными в споры, вынуждены торговаться и заключать сделки, то есть прибегать к хорошо знакомым нам методам. Переговоры по проекту могут касаться любого его аспекта. На начальных этапах они могут касаться таких вопросов, как цели проекта или его организация. На более поздних этапах предметом обсуждения могут стать планы, графики, порядок действий, контракты, цены и приоритеты. На завершающих этапах переговоры могут касаться подробностей передачи проекта и соответствующего перечня вопросов, которые требуют дополнительной корректировки. Важную роль играют обстановка переговоров и их результат. Успешно завершившиеся переговоры оказывают влияние, выходящее за рамки стола переговоров. Они создают атмосферу единого стремления к успеху. Подобные переговоры начинаются с выявления потенциальных общих позиций. Рассмотрим боле подробно средства и методы, с помощью которых можно вести подобные переговоры.
В простейшем случае в переговорах, где ведется личный разговор о вопросах, представляющих взаимный интерес, участвуют два человека. Их результат - это взаимоприемлемое решение или компромисс. Давайте на мгновение представим, что два человека А и Б они ведут переговоры по поведу продажи некоторого участка земли. Человек А хотел бы продать землю, а Б соответственно хотел бы купить ее. Их общая цель - постараться договориться о цене данной сделки. Но если мы понаблюдаем за ними, то мы поймем, что речь идет не только о цене. Так, например, Б будет, с одной стороны, придерживаться цены, которую он не хотел бы превысить, а с другой, - которую он не хотел бы назвать более низкой цены, за которую он хотел бы реализовать свою землю. У А тоже будет две цены: одна, ниже которой он или она не готов продать землю, а вторая, более высокая, по которой он или она надеется продать данный участок. Но при этом ни тот ни другой не знает о существовании второй цены, поэтому участники переговоров начинают их с серии предложений и контрпредложений. Т.е. Б предложит купить за самую низкую цену, А отвергнет такое предложение и выдвинет свое - продать по очень высокой цене. Уровень предложений таков, что его можно изменить, и в процессе изменения постепенно достигается компромисс. Процесс выдвижения предложений- контрпредложений будет продолжен Б, который постарается снизить предложенную цену А, если удастся, до той цены, на которую он или она надеялся, в то время как А постарается поднять предлагаемую Б цену, опять же если получится, до уровня, на который он для себя считает приемлемым . Цены будут колебаться в определенных пределах, в данном случае мы можем нарисовать это графически. Т.е. есть определенный механизм цены, в данном случае у нас здесь будет увеличение цены, которая имеет соответствующую направляющую. Т.е. первоначальное предложение продавца. Это самое начало. Здесь идет первоначальное предложение покупателя. Тут идет желаемое предложение продавца. Соответственно, здесь у нас будет желаемая цена покупателя. Здесь идет максимальная цена продавца и соответственно, максимальная цена покупателя. Далее середина и является границей компромиссов, к которой стремятся в данном случае продавец А и продавец Б. Понаблюдав за методами и тактикой, используемыми и процессе переговоров, мы можем заметить, что А постепенно уступает из-за угроз Б вообще отказаться от сделки. А может противопоставить угрозам другие предложения, ссылки на политику компании или заявления о том, что ничего другого для продажи уже не остается. Окончательный результат игры в данном случае по перетягиванию каната в виде цены будет зависеть от того, насколько умелые и опытные участники переговоров, насколько гибкими они могут быть и о каких ценах удается им договориться на других аналогичных переговорах. Если переговоры заканчиваются не в вашу пользу, вы можете воспользоваться дополнительными стимулами, созданными теми, кто проиграл в прошлый раз, чтобы не повторить их первоначальный печальный опыт. В большинстве случаев в процессе переговоров А и Б вступят в так называемую «зону уступок». Верхнюю ее границу образует максимальная цена, которую Б (покупатель) готов заплатить, а нижнюю границу - минимальная цена, на которую А (продавец) готов согласиться. Становится ясно, что если максимальная цена, предложенная Б, меньше, чем минимальная цена, на которую рассчитывает А, то зоны уступок просто не будет, и переговоры зайдут в тупик. Для того чтобы А и Б оказались в этой зоне и смогли добиться успешного завершения переговоров, необходимо настоящее мастерство и желание обеих сторон. От них потребуется умение создать такие отношения, которые строились бы на взаимном доверии, когда участники переговоров будут способны не только понять, что происходит, но и почему так происходит, и что нужно делать, чтобы желаемое произошло. Кроме того, они должны уметь ясно и четко изложить свои предложения, аргументы и спокойно выслушать собеседника. Это достаточно важно для ведения других переговоров. Руководитель проекта участвует в переговорах на всех этапах жизненного цикла проекта, и от того, как он или она проводит переговоры, во многом зависит успех всего проекта.
Руководители проектов и мотивация. Рассмотрим более подробно эти аспекты. Мотивация - это то, что придает нашему поведению направление и цель. Когда есть стимул сделать что-либо, иначе говоря, мы настроены на что-либо, - значит у нас есть желание получить то, что мы хотим это получить. Мотивация - это сложный процесс, и ответить на вопрос, что заставляет людей работать лучше, далеко не просто. Одно из наиболее обоснованных мнений высказал Абрхам Маслоу. Согласно его точке зрения, люди постоянно испытывают различные потребности. У большинства из них они происходит процесс удовлетворения лишь отчасти. Именно чувство неудовлетворенности вынуждает их действовать. Маслоу высказал мысль, что эти потребности, которые он разделил на пять групп, расположены в определенном порядке одна над другой подобно ступеням лестницы. Так же эти потребности называют пирамидой Маслоу. Рассмотрим ее подробно. Т.е. существует определенная пирамида, которую в принципе можно так и нарисовать. Она имеет пять ступеней. На первой ступеньке находятся наши физические потребности - т.е. это потребность в тепле, пищи и укрытии. За ними следуют потребности в защите и безопасности, далее идет потребность ощущать любовь и привязанность. Все мы хотим, чтобы нас любили и о нас кто-то заботился. Выше на лестнице наших потребностей расположены потребность в положительной репутации и признании. Четвертое - это репутация и признание. И, наконец, на самом верху находится потребность в самореализации. Пятое - самореализация. Полагают, что перечисленные группы оказывают на нас влияние согласно своему положению на лестнице потребностей, оно достигает своего максимума тогда, когда потребности не удовлетворены. Например, мы должны удовлетворить свои основные потребности в тепле, пище, воде и укрытии прежде, чем мы приступим к удовлетворению «вышестоящих» потребностей, если человек голоден, то потребность в самореализации не является для него основной. Есть такая поговорка - сытый голодного не в вразумит. Физиологические потребности являются первостепенными для каждого человека. Как указывает Маслоу, есть люди, для которых самооценка важнее, чем любовь, или для которых потребность реализации своих творческих задатков превалирует над всеми остальными потребностями. Т.е. возможны некоторые передвижения по лестнице тех или иных потребностей, которые стоят выше второй ступени. Но потребность в удовлетворении своих физиологических потребностей и безопасности, тепле и уюте, попросту крыше над головой все равно является первостепенной. мы можем также применить подобную точку зрения на мотивацию к нашим проектам. Т.е. можем, но с определенными оговорками. Нужно ясно понимать, что люди далеко не так просты, какими их представляет данная теория. Непостижимая сложность человеческой личности ставит под сомнение кажущуюся общую простоту «ступенчатой» теории Маслоу. Однако она все же предоставляет нам определенную полезную информацию. Так, например, из теории следует, что люди приходят на работу не только ради зарабатывания денег, которые позволяют им удовлетворить свои основные потребности в пище, тепле, укрытии и безопасности, но и для других целей. Им необходимо также удовлетворить свои социальные и творческие потребности. Руководитель проекта, иногда игнорирующий «более высокие» потребности, поступает неосмотрительно, что подтверждает недавно появившееся изречение, звучащее так: «Найдите нужных людей, а потом просто не мешайте им работать». Мудрый руководитель проекта понимает и соглашается с фактом, что людям необходимо самим планировать и контролировать свою работу, а также участвовать в принятии решений по поводу управления ею. Главные в составленном руководителем проекта списке причастных к нему людей - это члены команды, работающей над проектом. Такие команды используются повсеместно, и работать лучше можно либо посредством расширения сферы их деятельности, либо посредством качественного обогащения их работы. Расширение сферы деятельности подразумевает расширение обязанностей и функций. Подобное расширение сферы деятельности имеет, например, место тогда, когда мы просим инженера-электрика, который работал над над проектом, взять на себя обязанности по контролю за используемыми в рамках проекта компьютерами. Качественное обогащение работы предполагает наделение работника какими-либо еще более интересными или более сложными функциями в пределах одних и тех же обязанностей. Например, когда мы просим инженера-электрика взять на себя обязанности принимать решения относительно крупных контактов по проекту, выходящих за рамки электротехники. Стимулирование членов команды, работающей над проектом, какими бы методами это ни делалось, - это главная задача любого руководителя проекта. Существует простая истина, что заинтересованные члены команды работают хорошо и тем самым вносят вклад в успешное завершение всего проекта.
Подведем выводы в заключении нашей лекции. Управление есть организация людей и ресурсов для достижения желаемых результатов, обычное дело, и руководитель играет одну из наиболее важных ролей в наших организациях. Руководителей подбирают и назначают, они имеют формальную власть над всей организацией или же ее частью , им гарантирован определенный статус, а также доступ к информации и ресурсам. Большинство мнений относительно того, чем занимается руководитель, сводятся к следующему: он демонстрирует свою руководящую роль и власть, контролирует и распространяет информацию, принимает решения и меры по урегулированию конфликтов. Деятельность руководителя проекта отличается от работы менеджера, занимающегося решением повседневных вопросов. Он или она используют ресурсы, которые скорее можно назвать временными, чем постоянными, в жестко ограниченный период времени. Результаты проекта уникальны и не имеют ничего общего с копированием, поэтому руководителя проекта прежде всего волнует процесс преобразований. Руководитель должен быть одаренным, широко мыслящим, способным объединить разрозненные элементы в единое целое. От того, насколько эффективно руководитель проекта строит свою деятельность, зависит успех всего проекта. Он должен обладать различными навыками: способностью возглавить группу специалистов, общаться со всеми, кто имеет отношение к проекту, стимулировать членов команды, работающих над проектом, подрядчиков и субподрядчиков, находить эффективные пути разрешения конфликтов, возникающих на почве противоречий между потребностями проекта и его участников. Спасибо за внимание.