Добрый день. Лекция №8.Проверка проекта и контроль над ним. В данной лекции мы рассмотрим методы проверки и контроля над расходованием денежных средств проекта, а так же их потенциальную роль в успешном его завершении. К концу данной лекции вы будете лучше разбираться в способах и средствах, с помощью которых реализацию проекта оценивают, проверяют, сравнивают с его задачами и таким образом обеспечивают непрерывное продвижение проекта к намеченным целям. Полученная информация существенным образом расширит ваши возможности по управлению проектами. Как только вы приступили к реализации проекта, темпы деятельности резко увеличиваются. Заявления о будущих намерениях превращаются в реальность. Смелые далеко идущие планы обретают реальное воплощение. Вместе с изменениями и успехами неизбежно свое отрицательное воздействие начинает оказывать течение времени. Вместе с изменениями и успехами неизбежно свое отрицательное воздействие начнет оказывать течение времени. Риски, которые мы считали отдаленными, становятся явью, а некоторые перспективы превращаются в реалии жизни. Рассмотрим схематично проверку и процесс реализации проекта уже по известной вам схеме. Как вы помните, в основе проекта находятся действия. Т.е. ядро проекта составляет действие. Рядом с проектом находится управление, планирование, интересующая нас проверка и контроль. Между ними идет постоянный обмен информацией двухстороннего направления и соответственно они связаны между собой. Процесс реализации имеет четкие границы и рамки как вы помните. А результат проекта выходит за эти рамки. Проверка включает в себя данные всевозможной направленности, к которым относится измерение, учет, сравнительный анализ, современные поддающиеся анализу данные.
Причины возникающих проблем могут быть самыми разнообразными. Например, может задержаться поставка важного материала, сломаться самое необходимое оборудование или заболеть или заняться другими проектами главный специалист, не дойти до назначения новая техника и т.д. При этом может пойти дождь, снег, град, головной офис может наложить запрет на ассигнования для всех проектов или же наоборот что более непредвиденное, касающееся ваших личных планов. Однако, не все наши трудности настолько масштабны и серьезны. Чаще проблемы, возникающие в процессе реализации проекта состоят из множества казалось бы незначительных заурядных инцидентов. Тем не менее, пусть даже их воздействие незначительно, но оно может накапливаться и стать ощутимым и в конечном итоге привести к проволочкам - повышению сметы расходов, срывам деятельности по достижению конечной цели проекта. или же обеспечению требуемого уровня качества. Причины и предпосылки отклонения от намеченных планов тоже разнообразны. Они могут быть связаны с тем, что мы не может сделать план и основать его на точных прогнозах. Мы игнорируем реальные риски или как все люди допускаем некоторые ошибки, что соответственно не проходит не замеченным для проекта. Так или иначе далеко не все получается гладко как бы мы хотели. Такие ситуации встречаются практически в каждом проекте.
Исключения очень редки и умения справляться с трудностями - это одно из основных качеств опытных руководителей проекта. Однако, когда отклонения от плана все же случается, важно не то, что они произошли, а то как мы поступили в этом случае. Если мы хотим, чтобы наши действия были эффективными, сохраняли наши возможности, добились результатов в проекте в установленные сроки, предусмотренными способами с соблюдением требований к затратам и качеству, то они должны включать в себя два важных момента. Первое из них касается того как мы реагируем на разницу между тем, что планировали, и тем, что смогли получить. По сути дела речь идет о средствах, которые мы используем для достижения проблем, связанных с проектами. Это мы будем рассматривать в следующей лекции. А второй важный элемент касается средств и методов, который, во-первых, позволяет нам понять, что с проектом что-то не так, а во-вторых, дает возможность ограничить или скорректировать последствия отклонений от плана проекта. Иначе говоря, необходимо поговорить о способах проверки и контроля над реализацией наших проектов.
Проверка. Рассмотрим более подробно это понятие. Когда мы проверяем что-то мы наблюдаем , измеряем, испытываем это что-то. Например, мы хотим выяснить продолжительность светового дня в каком-то определенном месте, каком-то определенном городе. Первое, что нам нужно сделать - это найти способ определить продолжительность светового дня или, допустим, какое-то количество осадков. Однако здесь не всякий известный нам способ. Он должен быть надежным, точным, дешевым, предусматривающим многократное использование. Как только мы найдем такой способ, мы сможем приступить к измерению продолжительности светового дня или если мы будем рассматривать какой-то другой вариант, допустим, измерить количество осадков. Получаемые ежедневно данные необходимо будет регистрировать. А потом объединить таким образом, чтобы можно было бы, например, сравнить месяц с месяцем или год с годом. Мы так же возможно захотим проанализировать полученные данные, чтобы выяснить долгосрочные тенденции, типичные варианты или что-то другое. Учитывая все вышесказанное, методы, которые мы используем для регистрации дальнейшей обработки данных должны быть простыми и несложными для использования и понимания.
Такими же простыми должны быть методы, которые мы будем использовать для проверки реализации проекта. Однако вместо пассивных цифр, методы проверки дают нам активную информацию и важную роль здесь играют ответы на такие вопросы: как идут работы согласно графику, не вышли ли мы за рамки бюджета или какова вероятность даты завершения проекта. Ответы на них позволяют нам понять идет ли реализация проекта по плану. Но это не единственное, что позволяют выяснить методы проверки. Мы должны знать где и когда имело место отклонение от плана. В отличие от определения продолжительности дня в том или ином месте или количества осадков в каком-либо городе, результаты нашей проверки приводят к следующему важному элементу управления нашим проектом, а именно к контролю. Как только мы получаем ответы на наши вопросы, мы сможем приступить к устранению причин отклонения от плана. И таким образом вновь направить проект в правильное русло. Рассмотрим более подробно что такое проверка реализации проектов, когда и как это нужно делать.
Эффективная проверка реализации проектов играет важную роль. Она позволяет нам понять в каком состоянии находится наш проект. С ее помощью мы можем составить прогноз на будущее. После чего решить, что делать, чтобы оказать воздействие, чтобы оценить это будущее. Кроме того, проверка позволяет нам дать оценку работе каждого и если мы сможем использовать для стимулирования, то заинтересованного члена нашей команды. Однако проверка не может одновременно охватывать все аспекты. В противном случае мы получили бы слишком много информации. А на обработку у нас бы просто не хватило времени. Проверка реализации проекта должна быть спланирована и проведена таким образом, чтобы ее вклад в реализацию проекта оказался не только уместным, но и своевременным и максимальным. Для достижения данной цели надо решить: что мы должны проверить, как часто мы хотим проводить подобные проверки. Выбирать, что именно подвергать проверке нужно с определенной осторожностью. Если мы будем проверять второстепенные вещи, то мы можем не заметить отклонение или смещение основных аспектов и окажемся в принятии ненужного решения и не сможем принять необходимые меры. Если мы будем вести проверку одновременно по многим другим направлениям, то получим много данных, на анализ которых у нас нет времени. То, что мы проверяем должно касаться основных характеристик проектов, срока затрат и реализации. Чем теснее их связь тем лучше результаты. однако, если мы хотим, чтобы проверка помогла управлять нашими проектами, то она должна не просто касаться основных характеристик проекта, а быть содержательной, реалистичной и простой в понимании и последующей оценке результатов проекта. Найти ключевые точки проекта, соответствующие подобным критериям не всегда просто, но все же это возможно.
Например, в проекте написания новой книги мы можем проверить количество написанных слов, а в проекте ремонта комнаты проверить площадь стены, нанесена ли краска, наклеены ли обои. Не забудьте, что вы сможете следить за ходом работ с помощью хорошо известного метода - управление путем обхода территории. Другого способа, позволяющего выйти непосредственно на место проведения работ и увидеть происходящее и поговорить с людьми просто нет. Решение, принятое на месте, может оказаться самым правильным. Даже проверки по ключевым композициям проекта не дают полного представления о его реализации. Для того, чтобы представить картину в целом, нужно связаться с двумя основными источниками информации по проекту. Это с планом проекта и бюджетом проекта. Как вы помните по нашей схеме. Оба они представляют данные, которые помогут принять решение по тому или другому аспекту. А именно когда и как часто нам следует проводить проверки нашего проекта. Выбрать правильную частоту проведения проверки так же важно как и решить, что именно проверять.
Если проводить проверки слишком часто, то мы утонем в информации. Если слишком редко, то мы не заметим первые признаки отклонения от плана, которые затем могут привести к более серьезным расхождениям и соответственно к более серьезным проблемам, вплоть до срыва самого проекта. Правильное решение о частоте проводимых проверок зависит от большей продолжительности самого проекта и степени риска. Например, для большинства продолжительных проектов, ежедневных проверок и отчетов будет достаточно. Для краткосрочных проектов, в которых каждый день может оказаться решающим, проведение проверок и составление отчетов раз в день или даже в полдня совершенно необходимо. Проекты с высокой степенью риска по очевидным причинам, требуют более частых проверок и отчетов, чем менее рискованные проекты. Как бы то ни было, последнее слово остается за вами. Но запомните, что при проведении проверок, равно как и в других делах, важна именно регулярность. Регулярные проверки позволяют вам быть в курсе дела всех событий, которые связаны с проектом и тем самым позволяет вам успешно управлять этим проектом.
Рассмотрим более подробно план проекта и проверку. Когда мы только составляем план нашего проекта, то он отражает наши намерения на будущее. В этот момент план ценен тем, что помогает нам оценить стоимость и продолжительность проекта. Как только начинается реализация проекта, план претерпевает изменения и превращается в своего рода карту, показывающую куда нам двигаться дальше. Кроме того, с помощью плана можно контролировать ход проекта. Во время проверок план может показать осуществляются ли необходимые мероприятия в срок, запаздывают или наоборот опережают график. Если мы обнаружим, что работы запаздывают, то мы должны принять соответствующее решение. План проекта - это те рамки, в пределах которых мы оцениваем различные варианты решения, которые нам потом предстоит принять. Мы можем использовать план проекта в качестве основы для разработки видоизмененных или совершенно новых планов. Что позволяет нам проанализировать результаты нашего предложения типа "а что если" и оценить технико-экономическое обоснование различных проектов. Для приведенного выше использования нашего плана он должен быть четко сформулирован, легок в понимании и допускать изменения. Внесение изменений в план - это тоже одно из средств контроля за проектом. Но если мы хотим, чтобы изменения оказались эффективными, то они должны быть основаны на материалах, полученных в ходе предшествующих проверок.
Основные этапы проверки проекта. Один из наиболее общих способов контроля за ходом проекта - это поэтапный контроль. Этапы подобны столбам с указанием километров, могут быть использованы для того, чтобы зафиксировать различные периоды реализации проекта. Для простоты проведение лучше всего приурочить их к началу или к концу мероприятия. Этапы, как правило, ограничены действиями, предусмотренными критическим путем проекта. В графике Ганта как вы помните, мы его рассматривали в предыдущих наших лекциях, этапы могут быть обозначены графическим каким-либо символом. Допустим, ромбом. Незачерченный ромб означает запланированный этап, а зачерченный, значит, уже пройденный. Достигнутые нами успехи могут найти свое отражение в поэтапном отчете, который будет содержать информацию, наподобие той, которую мы сейчас с вами рассмотрим в нашей таблице. Данная таблица показывает пример поэтапного расчета и выглядит примерно так. Т.е. это произвольная таблица, где самую большую колонку занимает примечание. Номер этапа, дата запланированная, предполагаемая дата и реальная даты выполнения. Допустим, мы с вами рассматриваем этап под номером четыре. Запланированная дата у нас с вами, допустим, двадцать пятое десятое, предполагаемой даты пока нет. Но реальная дата исполнения уже позволяет нам сделать вывод, что мы это сделаем двадцать четвертого десятого. т.е. в примечании мы модем с вами написать, что завершили с опережением графика. Следующий этап, допустим, шестой.
Запланированная дата - тринадцатое апреля. Предполагаемая дата выполнения, допустим, пятнадцатое апреля. Реальной даты пока у нас нет, но мы уже можем предположить задержку, допустим, она связана с поставками материалов. Данный пример поэтапного отчета говорит о том, что каждому отдельному этапу соответствует запланированная дата, предполагаемая и реальная. Ив графе примечание можно увидеть на основании чего произошли те или иные изменения в управлении проектом. Этапы, как уже было сказано выше в нашем проекте подобны километровым столбам. Они нам покажут как далеко мы продвинулись в реализации. Однако, поэтапный вариант - не единственный способ контроля. Существуют и другие способы. Рассмотрим их более подробно.
Допустимые границы. Контролировать реализацию нашего проекта можно, помимо прочего с помощью ограниченной проверки, которая состоит в сравнении успехов, достигнутых скажем, на данном этапе проекта, с те, что было запланировано. Если на лицо различия, следует разобраться в чем дело. Чем больше разница, тем скорее нам необходимо получить данную информацию и тем более подробной она должна быть. При определенных обстоятельствах такой подход можно применить к другим важным аспектам проекта. Таким как уровень активности или затрат на реализацию проекта. Преимущества способа состоят в том, что он легко совместим с большими информационными системами управления проектом. Ответные реакции и действия обусловлены разницей между тем, что было запланировано и тем, что достигнуто. Все это должно быть соизмеримо с самой разницей. Например, если полученные результаты на пять процентов ниже ожидаемых, то такая ситуация требует анализа. Если же недовыполнение составляет десять процентов, то подобное положение дел должно привести к ужесточению процедур контроля и отчетности.
Рассмотрим такой этап контроля как анализ товарных запасов. Это один из методов, пригодных для контроля над нашим проектом. Анализ товарных запасов обычно применялся для управления запасами. Более подробно был описан в работе Вильфредо Паретто, т.е. итальянского экономиста, который жил в 19 веке. Паретто выявил определенную закономерность, которую назвал правилом 80-20. На практике использование метода анализа товарных запасов означает, что на долю 20% запасов приходиться 80% их товарно-материальной стоимости. Такие запасы относятся к категории А. В нашем проекте вы можете воспользоваться данным правилом для того, чтобы выявить 20% работ, на которые приходится 80% затрат на рабочую силу. Или же 20% материалов, на которые приходится 80% расходов на израсходованные материалы.
Как только вы выявите подобные материалы, которые будут относиться к группе А. Можно будет скорректировать наши оценки и отчеты и готовить их чаще. Мы можем расширить сферу использования и действия правила 80-20 таким образом, чтобы учитывались не только издержки, но и другие факторы, оказывающие влияние в управлении проектом. Определив какие материалы и работы относятся к категории А, мы можем по новому их классифицировать с учетом их места в рамках критического пути проекта, а потом соответствующим образом скорректировать систему контроля и отчетности. Таким образом, мы контролируем деятельность, важную с точки зрения двух измерений нашего проекта - затрат и сроков. Стоит также подчеркнуть, что анализ товарных запасов и ограниченная проверка могут оказать большую помощь в управлении еще одним дефицитным ресурсом, а именно - временем руководителя проекта. Поскольку он подключается к работе только тогда, когда не соблюдаются установленные нормы или когда наблюдается задержка за перерасходованием основных компонентов.
Рассмотрим более подробно смету расходов на реализацию проекта и контроль. В предыдущей лекции мы видели, что бюджет говорит на м не только сколько надо тратить, но и когда. Последовательность затрат определяется на весь период реализации проекта. С его начала до его конца. Движение денежной наличности необходимо контролировать. Если мы не будем осуществлять контроль, то поставим под угрозу нашу способность достичь поставленных целей. Т.е. целей, сформулированных с учетом затрат, сроков и конкретной деятельности. Мы уже видели как ограниченная проверка и анализ товарных запасов могут помочь нам в исполнении контроля. Еще один метод, который мы можем использовать называют эс кривая. Составляется график, где по оси Y - совокупные издержки, а по оси x - время. В данном графике мы отмечаем две кривых. Данные кривые можно ограничить соответствующими рамками. данная линия говорит о том, что это общая бюджетная величина.
Первая кривая - это наши запланированные расходы. Вторая - это ожидаемые расходы. Но тем не менее расходы, которые у нас идут после общей величины бюджета, это наши реальные расходы. Эс кривая демонстрирует нам наметившиеся тенденции и разницу между предусмотренным бюджетом и реальными затратами и ожидаемыми затратами. Однако кривая не позволяет судить о причинах различия между запланированными и реальными затратами. Предположим, что согласно приведенной выше эс кривой совокупные реальные издержки по нашему проекту меньше, чем мы планировали, т.е. на первый взгляд такая ситуация является благоприятной. Но она могла произойти только в случае, если завершение работ шло по графику, а размер издержек был бы меньше, чем мы планировали.
Если бы работы завершились с отставанием, то их стоимость была выше запланированного. Разница между двумя объяснениями очень важна в том числе и для нашей будущей деятельности по реализации проекта. Дело в том, что если наши расходу в будущем будут меньше, чем предусмотренный бюджетом уровень, то можно будет воспользоваться этой разницей. Она может быть использована, например, для инвестирования, что позволит завершить проект немного раньше, чем мы планировали или же для активизации работ по проекту за счет использования дополнительных средств. С другой стороны, если наши расходы превысят закрепленный бюджетом уровень, то мы должны будем не только выяснить причины такого завышения, но и найти способ устранить перерасход средств и увеличить контроль.
Рассмотрим такое понятие как прибавочная стоимость. Решить проблему прибавочной стоимости и выяснить , что же происходит на самом деле с помощью метода, который называется анализ прибавочной стоимости достаточно просто и удобно в управлении проектами. Данный метод используется во многих проектах. Он так же был переработан и усовершенствован министерством обороны некоторых стран в результате чего возникла система контроля над расходами с помощью графиков, т.е. над расходами наших проектов. Анализ прибавочной стоимости и система контроля расходов график - имеет своей целью показать взаимосвязь между отклонениями от нормативных затрат и графиком деятельности по реализации проекта. Приведем простой пример. Допустим, нам нужно построить кирпичную стену. Поскольку стена большая, мы отводим на ее строительство 15 часов, включая время на выполнение ручной и земляных работ, подготовку фундамента. Общая сумма расходов на рабочую силу составляет 80 долларов. Однако, по истечении 15 часов проверка показала, что не все так гладко как мы планировали. Возникли проблемы с фундаментом. Мы обнаружили, что на оплату рабочей силы израсходовано 85 долларов, а работа так и не завершена. Стена построена только на три четверти. Какие же мы выводы можем сделать из создавшегося положения. А главное, что мы можем предпринять.
Анализ прибавочной стоимости говорит нам о том, что после 15 часов, предусмотренные бюджетом расходы на выполнение работ или прибавочной стоимости равны. Количество единиц реально выполненной работы умножить на бюджетную стоимость одной работы. Ноль семьдесят пять умножить на восемьдесят - это 60 долларов. Реальные расходы на выполнение работы равны. Единица реально выполненной работы умножить на реальную себестоимость работы (85 долларов). Предусмотренные бюджетом расходы на выполнение работы или запланированная стоимость равна количество единиц запланированной работы умножить на бюджетную стоимость - это 80 долларов. С помощью полученных трех цифр можно сделать следующие расходы. Мы можем подсчитать отклонения от нормативных затрат. Это алгебраическая разница между прибавочной стоимостью и реальными затратами, т.е. 60 долларов минус 80 - мы получим отрицательное отклонение. Оно равно минус 25 долларов или 42% добавочной стоимости.
Положительное значение отклонения создает благоприятную ситуацию, а отрицательное неблагоприятную. отклонение от запланированных показателей - это алгебраическая разница между прибавочной стоимостью выполнения работ и предусмотренной бюджетом стоимостью запланированных работ. Т.е. 60 долларов минус 80 долларов - это отрицательное отклонение равно 20 долларам или 33% прибавочной стоимости. Продолжительное значение отклонений создает благоприятную ситуацию, а отрицательное - неблагоприятную. Отклонение не только демонстрирует руководителю проекта истинное положение вещей, они не покажут положение проекта, а предоставят информацию, которая необходима для того, чтобы можно было понять стоит ли предпринимать какие-то действия или нет. Следует ли ставить расходы под дополнительный контроль. В приведенном примере большое значение отклонения нормативных затрат, а так же наличие проблем с подготовкой фундамента говорит нам о том, что нам стоит подумать об использовании специальной техники для рытья фундамента вместо того, чтобы делать его вручную.
Более простой по расчетам и использованию разновидностью анализа прибавочной стоимости является критическое соотношение, которое равно: реальные результаты делить на запланированные результаты, умножив предусмотренные бюджетом издержки и разделить на реальные издержки. Полученное значение подсказывает нам, что следует начать изучать данный вопрос дальше. Например, значение критического соотношения для нашей стены было таково: 0,75 умножить на 8, разделить на 85 получается 0,0705. Если соотношение меньше единицы, то свидетельствует о необходимости обдумать вопрос о проведении работ. Стоимость которых ниже номинальной стоимости. Если соотношение равно единице, значит с нашим проектом все хорошо. Если соотношение выше единицы, нам необходимо обдумать вопрос о проведении работ, стоимость которых выше номинальной. Чем больше величина соотношения отличается от единицы, тем больше безотлагаемым становится анализ сложившейся ситуации.
Рассмотрим более подробно контроль отчета о выполнении проекта и всевозможные совещания. Как мы уже говорили, эффективная связь - это необходимое условие успешного завершения проекта. Как только мы приступим к реализации проекта, обмен информацией будет касаться главным образом того что, как и почему происходит в рамках нашего проекта. Один из способов распространения информации - это составление отчетов о выполнении работ. Отчеты должны быть регулярными. Они так же могут быть подготовлены в связи с конкретными событиями или проблемами. Несмотря на то, что основная цель отчетов заключается в предоставлении клиенту, являющегося казначеем проекта, информации о ходе работ, основным участникам проекта тоже должен быть предоставлен свободный доступ к этим данным.
Отчеты - это важный элемент системы обмена информацией в рамках проекта. Они должны быть четкими, сжатыми и основанными только на фактах, поскольку их читают занятые люди, желательно, чтобы отчеты не были слишком длинными. Дополнительные данные, если таковые требуются, должны быть указаны в приложениях. Обычно отчеты о выполнении проекта оформлены в виде таблиц с цифрами, в виде графиков Ганта или стрелочных графиков, которые сопровождаются конкретными краткими комментариями. Такие отчеты часто используют с другими методами отчетности, а именно с совещаниями участников. Совещание участников проекта играет важную роль и составляет основные средства, с помощью которых выражает исполнителям свое мнение непосредственно участники, т.е. они участвуют тем самым оказывают влияние на них. Поэтому совещание чревато возникновением конфликтных ситуаций и разногласий. Во избежание разногласий, совещание должен проводить руководитель, который обладает определенным опытом, умеющий сделать так, чтобы основными темами обсуждения стали получение результатами проекта и достижение поставленных целей. Но одного только опыта недостаточно.
Совещание требует тщательной подготовки. Совещание требует тщательной подготовки. Совещание касается реализации наших проектов. Включает в себя следующие элементы: повестка дня, в которой перечислены темы обсуждения, протоколы, в которых кратко изложено какие решения приняты и что кому положено сделать , документы для ознакомления, такие как отчет о выполнении проекта, позволяющий участникам совещания быть в курсе. Совещания не должны затягиваться и быть более полутора часов. Благодаря обсуждению на них ключевых вопросов, участники совещания имеют возможность получить необходимую информацию о проекте, улучшить понимание, собственную роль в его реализации. Большое значение в проведении совещания имеет обмен фактической информацией, когда участники готовы высказать свои точки зрения по поводу изложения фактов. Для рационального и эффективного совещания необходимо ограничить число его участников цифрой десять. А председательствующий должен вести совещание достаточно умело, четко реагируя на замечания и настроение его участников.
От того насколько эффективно будет справляться со своими обязанностями он будет зависеть успех или провал данного совещания. Задача председателя умело вести совещание, не вступая ни с кем в дискуссию, не присоединяясь к чьей-либо позиции и не отстаивая то или иное мнение. Поэтому руководителю проекта не следует взваливать на себя обязанности председателя совещания. У него другие цели. Поручив кому-либо из членов излагать ту или иную точку зрения, руководитель получает возможность представить на обсуждение необходимую информацию и в то же время избежать обвинения в предвзятости. В конечном итоге успех совещания зависит от его участников. Для того, чтобы совещание дало реальные результаты, его участники должны быть готовы к конструктивному диалогу. Если же все условия соблюдаются, а так же если председатель совещания обладает необходимыми навыками и опытом совещание предполагает не только контролировать ход работ, но и всячески способствовать его реализации. Что же такое контроль. Рассмотрим более подробно.
Когда мы замечаем, что с нашим проектом что-то не так как должно быть нам нужно предпринять определенные меры. Отклонения от плана проекта могут касаться любого из трех его измерений. Сроков, затрат и реализации. Средства и методы, которые мы используем для ограничения и устранения конечно же могут варьироваться. Например, нам может понадобиться дополнительная рабочая сила, нанятая по контракту для того, чтобы ликвидировать отставание от графики или наоборот, нужно сократить количество работников для того, чтобы работы, которые потенциально могут закончиться раньше намеченного срока были завершены в строго отведенное время. Решение неожиданно возникших технических проблем может потребовать дополнительных непредусмотренных бюджетом затрат на новые исследования и разработки или же коньюктурные колебания могут привести к получению незапланированной прибыли благодаря более низким ценам на сырье, чем предполагалось ранее. Однако все наши действия должны быть подчинены одной цели. Привести наш проект в соответствие с планом и бюджетом.
Меры, посредством которых мы осуществляем контроль над нашим проектом должны быть направлены на устранение разницы между тем, что реально происходит и тем, что предусмотрено бюджетом и планом нашего проекта. Как мы уже с вами рассматривали мы можем использовать план для того, чтобы определить какие именно меры нам следует предпринять. Он может помочь нам спрогнозировать возможные результаты наших предположений типа "а что, если мы сделаем то-то и то-то" и оценить целесообразность различных вариантов. В предыдущих лекциях мы рассматривали некоторые способы, помогающие выбрать нам тот или иной проект. Те же методы можно использовать и для выбора действий. В следующих лекциях мы рассмотрим методы для поиска эффективных и экономически целесообразных решений, которые могут запланировать реализацию проекта. Однако, чтобы мы не задумывались предпринять что-то такое особое контроль над проектом должен быть основан на регулярных проверках. Благодаря им мы сразу узнаем о том, что работа по реализации проекта идет не так как должна идти.
Тогда и только тогда мы располагаем информацией, что мы можем предпринять какие-то действия, скорректировать или ограничить последствия отклонения от намеченного плана. Для того, чтобы действия оказались эффективными , они должны соответствовать конкретным обстоятельствам. Например, наши действия должны соответствовать характеру проекта, его результатам, а так же учитывать специфику его участников. Кроме того, предпринимаемые нами меры должны быть безотлагательными, чтобы не дать возникшим отклонениям выйти из-под контроля, и экономическими эффективными, чтобы затраты на меры контроля не превысили бы их стоимости. Самое главное заключается в том, что методы контроля над нашим проектом были соизмеримы с возникшим отклонением. Т.е. в нашем проекте не стоит пытаться палить из пушек по воробьям и тушить пожар с помощью кофейной чашки. Масштабы действий, предпринимаемых для контроля над проектом, должны быть соизмеримы с размерами отклонения от плана и соответственно с бюджетом нашего проекта. Для того, чтобы правильно определить такое соотношение требуется определенный опыт, но не в меньшей степени требуется здравый смысл. Для полной уверенности нам всегда не хватает информации. Эффективность наших действий зависит от быстроты.
Кроме того, что бы мы не предпринимали, мы должны быть уверены в то, что наши действия дают результат противодействующим силам, которые нарушают нормальный ход нашего проекта. Если нам угрожает перерасход средств, было бы совершенно неправильно сократить расходы, но в тоже время следует выяснить истинные причины такого перерасхода. Как мы уже видели, в данной ситуации может помочь анализ прибавочной стоимости. Однако, некоторые отклонения, выявленные в процессе проверок будут иметь причины очень важные для повседневных действий, предпринимаемых в рамках контроля над проектом. Они могут варьироваться от осуществленных, когда, например, появляется новая технология, до незначительных , когда, например, в процессе работы в намеченной схеме становится ясно, что есть более удачный вариант ее исполнения. Благодаря некоторым из указанных причин у нас появится шанс сделать что-то так как мы планировали. Часто возникающие отклонения будут обусловлены возникающими ошибками. Таким образом, контроль, осуществляемый руководителем проекта должен быть: основан на фактах, а не на мнении, иметь единственную цель - обеспечить соблюдение намеченных сроков и достижение намеченных результатов.
Подведем итоговые выводы данной лекции. Далеко не все происходит так как мы планировали. Проверка контроля нацелена на то, чтобы свести к минимуму последствия допущенных отклонений и вновь привести проект в соответствие с намеченными показателями. Проверка реализации проекта включает в себя: измерение, учет, сравнение, анализ требуемых, надежных и своевременно получаемых данных, проверки касаются плана и бюджета проекта. Для их проведения могут быть использованы такие методы как анализ этапов проекта, ограниченные проверки, правило 80 на 20, ЭС кривая, анализ добавочной стоимости и критическое соотношение.
Информация о состоянии проекта предоставляется его участникам благодаря подготовке отчетов о реализации проекта и проведению заседаний. Контроль над проектом имеет своей целью сократить разрыв между тем, что реально происходит и тем, что мы запланировали. Контроль основан на проведении проверок и предпринимаемые меры должны быть соизмеримыми. Они должны отражать размеры и направленность, различия между тем, что есть на самом деле и тем, что мы запланировали. Для того, чтобы сделать эти действия требуется определенный опыт и здравый смысл. Поскольку всегда не хватает информации или времени. Чтобы мы не предпринимали наши действия должны быть основаны на фактах, а не на мнениях .Имеет своей целью обеспечить соблюдение намеченных сроков и сметы расходов, а так же достижение поставленных целей в управлении нашим проектом. Спасибо за внимание.