Сопротивление изменениями

Управление изменениями

Контрольные вопросы по предмету

0


Подпишитесь на бесплатную рассылку видео-курсов:

Текст видеолекции

Управление изменениями
 
Лекция 6

Тема лекции: «Сопротивление изменениям»

Разделы лекции:

1. Отношение персонала организации к изменениям.
2. Основные причины сопротивления изменениям.
3. Технология оценки отношения персонала к изменениям.

РАЗДЕЛ 1. ОТНОШЕНИЕ ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ К ИЗМЕНЕНИЯМ.

Внедрение управленческих изменений неизменно вызывает сопротивление сотрудников. Это сопротивление существенно затрудняет проведение каких-либо преобразований и при отсутствии специальных мер по управлению сопротивлением и преодолению его последствий может свести к нулю усилия по проведению изменений.

ЧТО ПОНИМАЮТ ПОД СОПРОТИВЛЕНИЕМ ПЕРСОНАЛА ИЗМЕНЕНИЯМ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ?

Под сопротивлением персонала изменениям системы управления принято понимать негативную реакцию системы, групп и отдельных лиц, затрудняющую процесс проведения изменений, угрожающую культуре организации и структуре власти.

Сопротивление — это первая реакция на изменения, так как людям требуется время, чтобы оценить издержки и выгоды перемен для себя.

Независимо от природы изменения работники стремятся защититься от его последствий, используя жалобы, проволочки, пассивное сопротивление, которые могут перерасти в саботаж и падение интенсивности труда.

Основная проблема внедрения организационных преобразований заключается  в том, что руководители преобразуемых компаний нередко либо игнорируют человеческий фактор, либо упрощенно подходят к решению данной проблемы, либо пугаются ее сложности и утонченности.

Используя обширный опыт участия в организационных преобразованиях, Дж.Д. Дак делает вывод, что организационные изменения могут иметь успех только в том случае, если эмоциональным и поведенческим аспектам уделяется внимания не меньше, чем производственным.

Следует отметить, что, несмотря на бесспорное присутствие некоторого сопротивления любого рода изменениям в организации, преобладающая доля этого сопротивления вызвана внедрением именно управленческих изменений. Применение новой техники, технологий, выпуск новой продукции, не сопровождающиеся серьезными организационными или структурными изменениями внутри организации, как правило, не вызывают сильного сопротивления со стороны персонала.

Для принятия эффективных управленческих решений по управлению изменениями в организациях необходимо разобраться в причинах, по которым персонал компании оказывает сопротивление прогрессивным переменам в ее деятельности. Основной причиной сопротивления изменениям, по мнению А.И. Пригожина, является противоречие между стабильностью системы и ее изменением. Нововведение нарушает устойчивость системы, вызывает в ней внутреннее напряжение. Противоречие между функционированием системы, предполагающим циклическое воспроизводство действий и результатов, и нововведением, которое на время сбивает функционирование и его параметры, автор называет инновационным противоречием.

Сопротивление персонала нововведениям многими авторами рассматривается как результат эгоистического поведения. Еще К.Э. Циолковский пришел к выводу, что на пути реализации новшества стоят инертность, косность, консерватизм, недоверие к неизвестным именам, себялюбие, узкий эгоизм, непонимание общечеловеческого и собственного блага, боязнь временных убытков, противодействие непривычному, нежелание переучиваться, профессиональная зависть. Таким образом, истоки сопротивления и противодействия берут начало в психологии, в человеческих слабостях и пороках.

По мнению зарубежных специалистов, основная причина сопротивления изменениям заключается в том, что люди воспринимают значительные изменения как разрушение своих ожиданий относительно будущего, как потерю контроля над ситуацией.

Сопротивление изменениям происходит и просто от сознания того, что все они что-то нарушают. Психологической основой сопротивления являются привычки и инерция, страх перед неизвестным. Людям трудно отказаться от старых привычек и учиться новому. Тем более что при всяких изменениях создается угроза изменения статуса индивидов, угроза влиятельным формальным и неформальным группам, а нередко и перспективам деятельности всей организации.

КАКИЕ ПРИЧИНЫ ВЫЗЫВАЮТ ИНДИВИДУАЛЬНОЕ СОПРОТИВЛЕНИЕ МЕНЕДЖЕРОВ ИЗМЕНЕНИЯМ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ?

М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури выявили следующие причины, вызывающие индивидуальное сопротивление менеджеров изменениям системы управления:

- нехватка профессиональных знаний и навыков;

- ощущение потерь (материальных ресурсов, власти, привычных методов работы);

- внедрение новых формальных процедур;

- несоответствие ценностей работника корпоративной системе ценностей;

- перестановки в структуре власти;

- убежденность, что изменения ничего хорошего не принесут;

- нехватка времени на решение стратегических вопросов;

- нехватка ресурсов;

- неопределенность вследствие нехватки информации;

- необходимость деятельности, не отвечающей характеру, темпераменту.
ЧТО СЛУЖИТ ОСНОВНОЙ ПРИЧИНОЙ СОПРОТИВЛЕНИЯ ИЗМЕНЕНИЯМ?

Однако основной причиной сопротивления, по мнению авторов данного исследования, являются неизбежные изменения культуры организации. Далее следует вывод, что существует возможность управления процессом сопротивления через управление организационной культурой.

С ЧЕМ МОЖЕТ БЫТЬ СВЯЗАНО СОПРОТИВЛЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЯМ?

Сопротивление может быть связано не с самими изменениями, а с методами их проведения, когда сотрудники недовольны ограничениями в информации, не приемлют авторитарного подхода, не предполагающего их участия в осуществлении перемен. Поводом к сопротивлению нередко становится ощущение сотрудниками несправедливости, вызванное тем, что выгоды проводимых ими изменений присваиваются кем-то другим.

Многие люди в организации не включаются в изменения до тех пор, пока они реально не поймут, в чем заключается их задача, почему ее надо выполнять и какой выигрыш они получат, работая по новым правилам. Причиной сопротивления в этом случае становится недостаток информации о проводимых в организации изменениях.

По мнению Б.Н. Герасимова, эгоистичность поведения является не причиной, а следствием недостаточной ориентированности развития предприятия на социальные интересы и усиление трудовой мотивации. В подтверждение мнения о внешней по отношению к отдельному индивиду природе значительного сопротивления изменениям в организации,  необходимо подчеркнуть наличие тесной взаимосвязи между отношением персонала к изменениям и его культурой.

КАКАЯ ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА СПОСОБСТВУЕТ ИЗМЕНЕНИЯМ В ОРГАНИЗАЦИИ?
 
Исследования американских ученых показали, что добившиеся значительных успехов в обновлении всех аспектов деятельности компании создали организационную культуру, способствующую изменениям и включающую в себя следующие элементы: ДИСЦИПЛИНУ, ПОДДЕРЖКУ И ДОВЕРИЕ.

ДИСЦИПЛИНА способствует выполнению служащими своих обязанностей без принуждения.

Для системы ПОДДЕРЖКИ характерны обучение, помощь и руководство.

ДОВЕРИЕ проявляется в прозрачных, открытых процессах управления.

По мнению И.В. Шекшни, российская национальная культура вообще и организационная культура в частности не предрасположены к делегированию. Руководители отечественных промышленных предприятий готовы делегировать ответственность и редко способны делегировать право принимать решения. Таким образом, реорганизация в условиях отечественной иерархической культуры, как правило, идет только сверху. В таких условиях о широком информировании работников, равенстве и соучастии в реформировании системы управления не может быть и речи.

Характерной особенностью людей, входящих или не входящих в какие бы то ни было организации, является то, что они воспринимают среду своей жизнедеятельности как враждебную, несправедливую и пугающе неопределенную. Следствия этого таковы:

- если официальные правила и законы несправедливы, то особое значение придается неофициальным, неписаным правилам;

- происходит поиск и создание закрытой группы людей, связанных взаимным доверием и собственными правилами.

Организационная культура на отечественных предприятиях часто строится по подобному принципу. Опасность заключается в том, что такие системы трудно меняют имеющиеся приемы и способы существования в результате изменений внешней среды.

НА КАКИЕ КАТЕГОРИИ ПОДРАЗДЕЛЯЕТСЯ СОПРОТИВЛЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЯМ?

Сопротивление персонала организации проводимым изменениям подразделяется на ИНДИВИДУАЛЬНОЕ и ГРУППОВОЕ.

В ЧЕМ СОСТОЯТ ПРИЧИНЫ ИНДИВИДУАЛЬНОГО СОПРОТИВЛЕНИЯ ИЗМЕНЕНИЯМ?

Причинами ИНДИВИДУАЛЬНОГО СОПРОТИВЛЕНИЯ являются: эгоистический интерес, страх потерять положение, власть, наличие неформальных связей; неправильное понимание изменений и недостаток доверия к лицам, их осуществляющим; низкий уровень готовности к изменениям; различные оценки необхо¬димости и последствий изменений.

ПО КАКИМ ПРИЧИНАМ ВОЗНИКАЕТ ГРУППОВОЕ СОПРОТИВЛЕНИЕ  ИЗМЕНЕНИЯМ?

ГРУППОВОЕ СОПРОТИВЛЕНИЕ возникает из-за того, что предприятие является политической системой, в которой существуют группы с различными «политическими» интересами. Реакция этих групп может зависеть от того, как, по их мнению, проводимые изменения повлияют на баланс сил.

Б.З. Мильнер подчеркивает, что кроме страха личных утрат, отсутствия понимания и доверия, неопределенности вследствие недостатка информации, противодействие изменениям может быть вызвано тем, что работники организации оценивают текущую ситуацию иначе, чем проводники инноваций. Менеджеры различных отделов стремятся к разным целям, а внедрение инноваций зачастую приуменьшает значение достижений некоторых из них.

Наиболее частой причиной неудач преобразований может стать отсутствие единства в рядах лидеров. К такому выводу пришли специалисты BCG в результате специального исследования. Исследование показало, что наиболее распространенная причина провала преобразований заключается не в безответственности менеджеров среднего звена, как часто считается, а в несогласованности действий высшего руководства. Следствием этого является значительное ослабление организационной культуры. В компании образуются различные группировки, принимающие сторону того или иного лидера, и менеджерам приходится тратить много времени на разбор конфликтов.

ПО КАКИМ ПРИЧИНАМ СОПРОТИВЛЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЯМ МОЖЕТ УСИЛИВАТЬСЯ?
 
А.И. Пригожин отмечает, что сопротивление изменениям возникает и начинает усиливаться через один-два месяца после начала преобразований, это происходит по следующим причинам:

- увеличивается нагрузка на управленческую команду и большую часть персонала, что предполагает дополнительный объем работ;

- начинают проявляться латентные или сознательно скрываемые проблемы организации, на руководителя обрушивается лавина новых и обострившихся старых проблем;

- в период активизации развития отчетливо выявляется соответствие или несоответствие персонала занимаемым должностям, часто обнаруживаются новые лидеры, обостряется борьба позиционных групп за сферы влияния.

В ЧЕМ СОСТОЯТ РАЗЛИЧИЯ В ИНДИВИДУАЛЬНОМ И ГРУППОВОМ СОПРОТИВЛЕНИИ?

Принимая во внимание существование индивидуального и группового сопротивления изменениям в организации, можно охарактеризовать различия в причинах возникновения этих видов сопротивления следующим образом:

- индивидуальное сопротивление в целом объясняется негативной реакцией отдельных работников, вызванной восприятием значительных изменений как нарушения своих планов относительно будущего, неуверенностью в собственной компетентности и возможности успешного завершения преобразований, а также отсутствием «привычки к изменениям»;

- групповое (системное, организационное) сопротивление возникает из-за несоответствия системы ценностей организации поставленным целям изменений, значительной величины культурного разрыва, несоответствия управленческого потенциала реализуемой стратегии преобразований.

КАКОВ ДОПУСТИМЫЙ УРОВЕНЬ СОПРОТИВЛЕНИЯ ИЗМЕНЕНИЯМ?

Допустимым уровень сопротивления переменам считается, когда:

- 30% сотрудников поддерживают перемены;

- 50% не определяют своего отношения или остаются нейтральными;

- 20% выступают против перемен и делают все возможное, чтобы помешать их осуществлению.

Отношение сотрудников к изменению может быть рассмотрено как комбинация двух факторов: 1) принятие или непринятие изменения; 2) открытая или скрытая демонстрация отношения к изменению (рисунок 1).

 

Рисунок 1. Матрица «изменение — сопротивление».

КАКОВЫ НАИБОЛЕЕ ТИПИЧНЫЕ ПРИЧИНЫ СОПРОТИВЛЕНИЯ ИЗМЕНЕНИЯМ?

Наиболее типичными причинами сопротивления являются:

- непризнание проблем или несогласованность в понимании их причин;

- опасения относительно увеличения объема работ;

- игнорирование традиций;

- «революционность» изменений;

- отсутствие обратной связи с руководством;

- недоверие к инициатору реформ.

Наиболее сильное неприятие изменений происходит, когда:

- изменения являются решительными и радикальными;

- изменения носят характер внезапности и неожиданности;

- в результате внесения изменений возможны негативные последствия для сотрудников;

- существует сильная поддержка любого решения, снижающего ценность изменений;

- цели настолько неопределенные, что приводят к неуверенности;

- предыдущие изменения не дали положительного результата.

Неприятие изменений обычно возникает, когда работники не доверяют руководству организации и людям, вовлеченным в процесс внедрения изменений. Руководители сами должны оказывать доверие сотрудникам, выслушивая их идеи и приглашая их принять участие в процессе организационных изменений.

КАКИМИ ФАКТОРАМИ ОБУСЛОВЛЕНО ЗНАЧИТЕЛЬНОЕ СОПРОТИВЛЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЯМ?

Значительное сопротивление обусловлено в первую очередь действием следующих факторов:

- инициатива изменения привнесена извне;

- замкнутость корпоративной культуры;

- проводимые изменения включают серьезные организационные или структурные изменения в организации;

- при проведении изменений игнорируется человеческий фактор;

- персонал испытывает недостаток информации об изменениях;

- при реализации изменений используется авторитарный подход, не предполагающий участия сотрудников в осуществлении перемен;

- участие персонала в изменениях недостаточно мотивируется;

- сотрудники неправильно понимают суть изменений и испытывают недоверие к лицам, осуществляющим изменения;

- действия высшего руководства не согласованы.

КАК МОТИВИРОВАТЬ СОТРУДНИКОВ НА РАБОТУ ПО ВНЕДРЕНИЮ ИЗМЕНЕНИЙ?

Организаторы реформы должны хорошо представлять эти проблемы и разрабатывать конкретные планы их преодоления. Если необходимо мотивировать сотрудников на работу по внедрению изменений, то целесообразны следующие действия со стороны руководства:

- составление простого и понятного плана с целями, задачами, перечнем необходимых действий и конкретных результатов;

- добавление к этому плану схемы коммуникаций и информирования сотрудников и подразделений;

- привлечение к реализации планов сотрудников с необходимыми знаниями и навыками;

- четкое объяснение потребности изменений;

- обозначение контрольных цифр по организации, ясно подтверждающих объективную обусловленность изменений;

- работа с четким и позитивным видением того, какой рабочий климат установится после внесения изменений.

Лучше всего, когда процессом преодоления сопротивлений переменам руководит понимающий, опытный и сочувствующий сотрудникам менеджер, который находит время, чтобы выслушать и успокоить каждого сомневающегося сотрудника.

Руководство организации на основе бесед, интервью, анкетирования и других форм сбора информации должно пытаться выяснить, какой тип реакции на изменения будет наблюдаться в организации, кто из сотрудников займет позицию сторонников изменений, а кто — противников.

Активное участие высшего руководства в проведении реформ крайне важно, но во главе процессов преобразований, как правило, становятся менеджеры среднего и нижнего уровней. Несмотря на профессионализм топ-менеджеров, им нужны «полевые командиры» для продвижения своих идей до самых нижних уровней возглавляемой ими организации.

Значительная трудность фундаментальной трансформации компании заключается не в построении правильной концепции, не в реорганизации основных бизнес-процессов и не в том, насколько глубоко постигли искусство управления высшие руководители компании. Основная задача состоит в изменении навыков и поведения коллектива в целом, а ее решение зависит от управленческих способностей менеджеров среднего и нижнего звеньев и от их личного отношения к проводимым реформам.

Именно руководители среднего и нижнего уровней управления оказывают определяющее влияние на эффективность работы всего персонала. Любая организационная перестройка имеет свою оборотную сторону: везде, где группы людей вынуждены приспосабливаться к внешним изменениям, болезненные явления неизбежны.

КАКИЕ ТИПИЧНЫЕ ОШИБКИ ВЕДУТ К НЕЭФФЕКТИВНОСТИ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ИЗМЕНЕНИЙ?

Наиболее типичными ошибками, которые ведут к неэффективности организационных изменений и еще большему сопротивлению персонала, являются:

- избыток самоуспокоенности;

- неумение создать достаточно влиятельную команду реформаторов;

- недооценка умения формулировать конечные цели;

- отставание пропаганды видения будущего;

- препятствия, блокирующие новое видение;

- отсутствие ощутимых быстрых успехов;

- преждевременная эйфория от изменений;

- изменения не укореняются в корпоративной культуре.

КАКОВЫ ПОСЛЕДСТВИЯ ОШИБОК?

Последствия указанных ошибок:

- неудовлетворительно претворяются в жизнь новые стратегические представления;

- появляются трудности в координации работы приобретенных компаний (или отделенных бизнес-единиц) с прежним производством;

- деятельность организации не удается перестроить в сжатые сроки с минимальными затратами;

- программы сокращения штатов и повышения качества не приносят желаемых результатов.

РАЗДЕЛ 2. ОСНОВНЫЕ ПРИЧИНЫ СОПРОТИВЛЕНИЯ ИЗМЕНЕНИЯМ.

Можно обобщить причины сопротивления переменам. Эта систематизация позволяет выяснить, какие группы и индивиды будут в большей степени сопротивляться организационным изменениям и по каким причинам (таблица 1).

Таблица 1. Основные причины сопротивления изменениям.
 


1. СОДЕРЖАНИЕ СДЕРЖИВАЮЩЕЙ СИЛЫ: Эгоистический интерес.

ПРИЧИНА ВОЗНИКНОВЕНИЯ: Ожидание личных потерь в результате изменений.

ПОСЛЕДСТВИЯ: «Политическое» поведение, создание групп давления.

2. СОДЕРЖАНИЕ СДЕРЖИВАЮЩЕЙ СИЛЫ: Неправильное понимание целей и стратегии изменений

ПРИЧИНА ВОЗНИКНОВЕНИЯ: Низкая степень доверия менеджерам, излагающим план изменений.

ПОСЛЕДСТВИЯ: Слухи, сплетни.

3. СОДЕРЖАНИЕ СДЕРЖИВАЮЩЕЙ СИЛЫ: Различная оценка последствий осуществления стратегии

ПРИЧИНА ВОЗНИКНОВЕНИЯ: Неадекватное восприятие планов; возможность существования других источников информации.

ПОСЛЕДСТВИЯ: Открытое несогласие коллектива.


4. СОДЕРЖАНИЕ СДЕРЖИВАЮЩЕЙ СИЛЫ: Низкая терпимость к изменениям

ПРИЧИНА ВОЗНИКНОВЕНИЯ: Опасение людей, что они не обладают необходимыми навыками или умениями.

ПОСЛЕДСТВИЯ: Поведение, направленное на поддержание собственного престижа.

5. СОДЕРЖАНИЕ СДЕРЖИВАЮЩЕЙ СИЛЫ: Боязнь неожиданностей, которые могут сопровождать изменения.

ПРИЧИНА ВОЗНИКНОВЕНИЯ: Свойственное людям чувство недоверия, консерватизма, негативное отношение к любым переменам.

ПОСЛЕДСТВИЯ: Проведение предшествующих изменениям бесед с сотрудниками.

6. СОДЕРЖАНИЕ СДЕРЖИВАЮЩЕЙ СИЛЫ: Сомнения в технологии изменений.

ПРИЧИНА ВОЗНИКНОВЕНИЯ: Недоверие компетентности инициаторов проведения изменений.

ПОСЛЕДСТВИЯ: «Эталонное» поведение, необходимо привлекать специалистов и консультантов, компетенция которых не вызывает сомнений.

КАКИЕ ЭТАПЫ ПРОХОДИТ СОПРОТИВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛА ИЗМЕНЕНИЯМ?

Сопротивление персонала проводимым изменениям имеет определенную внутреннюю логику и проходит в своем развитии несколько этапов.

Реакция персонала на те изменения, которые они считают положительными и для компании в целом и для себя в частности, представлена в виде кривой (рисунок 2).

 

Рисунок 2. Кривая реакции персонала на изменения.

Согласно данной модели организационные изменения зачастую развиваются таким образом: начинаются с оживления, которое немедленно следует за объявлением о реорганизации; затем происходит осознание того, что реорганизация может изменить стабильное положение сотрудников в компании; далее выясняется, что это положение может даже упрочиться; все определеннее становятся перспективы карьеры в новых условиях и наступает фаза завершения реакции на изменения. Разрыв характеризует ситуацию, когда сотрудник не может справиться с разочарованием  по поводу предстоящих изменений и уходит из компании.

Взаимосвязь этапов процесса преобразований с динамикой отношения персонала к изменениям отражает «кривая перемен» (рисунок 3).
 


Рисунок 3. «Кривая перемен».

Модель кривой перемен использовалась во многих компаниях по всему миру и подтвердила свою применимость к широкому спектру компаний, отраслей и стран. Фазы и принципы преобразований повторяются в каждой производящей преобразования компании, однако продолжительность фаз и эффективность изменений в целом зависят от политики руководства. Использование концепции кривой перемен облегчает оценку прогресса в преобразованиях, позволяет своевременно распознавать отставание отдельных групп персонала, а также управлять отношением персонала к изменениям.

По мнению зарубежных консультантов, эмоции — такая же важная информация, как объем продаж, прибыльность и другие «материальные» показатели деятельности организации. Более того, эмоциональная информация поддается строгому и рациональному истолкованию. Подобный подход позволяет выявлять и определять отдельные эмоциональные проявления, анализировать их влияние на экономические результаты и формировать стратегию и тактику работы с ними. Сбор информации эмоционального свойства не только возможен, но и необходим. Задача преодоления сопротивления персонала настолько важна для успеха программы преобразований, что должна стать основной сферой ответственности менеджеров.

Сопоставление данных о возможных причинах возникновения значительного сопротивления изменениям и этапах осуществления изменений позволяет предполагать циклический характер сопротивления (рисунок 4).

 


Рисунок 4. Динамика сопротивления изменениям.

На стадии «размораживания» сотрудники сталкиваются с фактом признания серьезных проблем на предприятии и необходимостью перемен. Сопротивление изменениям на этом этапе вызвано в основном недостатком информации о проводимых изменениях, а также неверным толкованием сути изменений и недоверием к осуществляющим изменения лицам. Даже при отсутствии эффективного управления сопротивлением со временем напряженность сопротивления несколько спадает в связи с привыканием сотрудников к действиям реформаторов.

Новый всплеск сопротивления изменениям возникает на стадии перехода к реализации изменений. Основой данного сопротивления являются низкий уровень корпоративной культуры, несогласованность действий руководства, а также использование авторитарного подхода, не предполагающего участия сотрудников в осуществлении перемен.

Некоторое снижение уровня сопротивления персонала завершается новым пиком, связанным с переходом к стадии «замораживания». Встраивание в повседневную практику новых образцов поведения персонала, закрепление положительных достижений в деятельности организации, в ее культуре требует от персонала, и без того достаточно пережившего в ходе реализации изменений, дополнительных усилий. Основными причинами усиления сопротивления на данном этапе выступают недостаточная мотивация участия персонала в переменах, а также сохраняющееся или возникшее игнорирование человеческого фактора в ходе преобразований.

Важное место в модели управления изменениями занимает оценка отношения персонала к изменениям. Она необходима для контроля уровня сопротивления в ходе реализации изменений и принятия решения о проведении мероприятий по преодолению сопротивления персонала.

РАЗДЕЛ 3. ТЕХНОЛОГИЯ ОЦЕНКИ ОТНОШЕНИЯ ПЕРСОНАЛА К ИЗМЕНЕНИЯМ.

Технология оценки отношения персонала к изменениям была составлена с учетом необходимых для выполнения данной задачи стандартных этапов, включающих подготовку и проведение опроса, непосредственную оценку отношения к изменениям, а также обратную связь.

Вариант технологии оценки отношения персонала к изменениям представлен на рисунке 5.

1. Первым этапом технологии оценки отношения персонала к изменениям является ПОДГОТОВКА И ПРОВЕДЕНИЕ ОПРОСА СРЕДИ СОТРУДНИКОВ ОРГАНИЗАЦИИ. Опрос позволяет выявить мнение сотрудников и провести оценку сопротивления и его характеристик.

 
Рисунок 5. Технология определения отношения персонала к изменениям.

Решение о проведении оценки отношения персонала к изменениям принимается управленческой командой на этапе реализации изменений в целях контроля уровня и характера сопротивления на предприятии. Исследование отношения персонала к изменениям может быть поручено комиссии по профилактике и преодолению сопротивления. Оценку сопротивления могут провести маркетинговые службы организации. Еще одним вариантом данного исследования является его заказ в консалтинговой фирме.

Среди возможных позиций отношения персонала к изменениям могут рассматриваться следующие: эмоциональное восприятие изменений, измеренное с помощью шкалы; готовность предприятия к изменению; способность руководства осуществить изменения; желательность изменений для сотрудников предприятия и др.

Опросные листы разрабатываются с учетом необходимых позиций отношения персонала к изменениям.

Методика определения отношения персонала к изменениям разрабатывается в целях преобразования базы данных, полученных при опросе сотрудников предприятия, в показатели, которые можно использовать при выборе мероприятий по преодолению сопротивления изменениям.

Подготовка к исследованию заключается в тиражировании опросных листов, подготовке помещений для проведения опроса, составлении графика проведения опроса, оповещении сотрудников. Проведение опроса осуществляется в соответствии с составленным графиком под руководством членов комиссии по проведению опроса, которые оказывают консультативную помощь его участникам.

Полученные в результате опроса данные обрабатываются следующим образом: отбраковываются неверно заполненные опросные листы, определяются число и общие характеристики участников опроса, подготавливается отчет о результатах опроса.

2. Следующим этапом технологии определения отношения персонала к изменениям выступает ПРОВЕДЕНИЕ ОЦЕНКИ. Оценка опирается на методику определения отношения персонала к изменениям, включающую набор данных, объединенных в группы:

- общие сведения о предприятии и сотрудниках;

- оценка эмоциональной реакции сотрудников на вводимые инновации;

- оценка сотрудниками причин сопротивления изменениям на предприятии;

- оценка сотрудниками степени своей информированности о планах изменений;

- оценка мнения сотрудников о степени демократичности/авторитарности подхода руководства при введении изменений;

- оценка мотивации участия персонала в изменениях;

-  оценка понимания сотрудниками сути изменений и степени доверия лицам, их осуществляющим;

- оценка готовности предприятия к изменениям;

- оценка желательности изменений на предприятии;

- оценка способности предприятия к изменениям.

ОБЩИЕ СВЕДЕНИЯ О ПРЕДПРИЯТИИ И СОТРУДНИКЕ. Включают в себя наименование предприятия и подразделения, в котором работает сотрудник, сведения о должности и стаже работы сотрудника.

ОЦЕНКА ЭМОЦИОНАЛЬНОЙ РЕАКЦИИ СОТРУДНИКОВ НА ВВОДИМЫЕ ИННОВАЦИИ. Сотруднику предлагается оценить свою эмоциональную реакцию на изменения, выбрав только один, наиболее подходящий по эмоциональной окраске вариант на предложенной шкале. Шкала содержит 41 позицию, характеризующую различную реакцию персонала на изменения: от абсолютной поддержки до абсолютного неприятия (таблица 2).

ОЦЕНКА СОТРУДНИКАМИ ПРИЧИН СОПРОТИВЛЕНИЯ ИЗМЕНЕНИЯМ НА ПРЕДПРИЯТИИ. Оценка причин сопротивления осуществляется путем выбора нескольких наиболее вероятных, по мнению участника опроса, вариантов из предложенного списка.

ОЦЕНКА СОТРУДНИКАМИ СТЕПЕНИ СВОЕЙ ИНФОРМИРОВАННОСТИ О ПЛАНАХ ИЗМЕНЕНИЙ. Сотруднику предлагается ответить на четыре вопроса относительно его мнения о степени информированности сотрудников предприятия о планах изменений, выбрав один из трех вариантов ответа (да, затрудняюсь ответить, нет).

ОЦЕНКА МНЕНИЯ СОТРУДНИКОВ О СТЕПЕНИ ДЕМОКРАТИЧНОСТИ/АВТОРИТАРНОСТИ ПОДХОДА РУКОВОДСТВА ПРИ ВВЕДЕНИИ ИЗМЕНЕНИЙ. Сотруднику предлагается ответить на три вопроса относительно его мнения о степени демократичности/авторитарности подхода руководства при введении изменений, выбрав один из трех вариантов ответа (да, затрудняюсь ответить, нет).

ОЦЕНКА МОТИВАЦИИ УЧАСТИЯ ПЕРСОНАЛА В ИЗМЕНЕНИЯХ. Сотруднику предлагается ответить на три вопроса относительно его мнения об уровне мотивации участия персонала в изменениях, выбрав один из трех вариантов ответа (да, затрудняюсь ответить, нет).

Таблица 2. Шкала «Эмоциональное восприятие изменений сотрудниками предприятия».
 
БАЛЛ.  РЕАКЦИЯ СОТРУДНИКОВ НА ВВОДИМЫЕ ИЗМЕНЕНИЯ.

20. Абсолютная поддержка изменений.

19. Готовность создать команду в поддержку изменений.

18. Поддержка и способность увлечь других сотрудников.

17. Стремление максимально использовать весь свой потенциал в процессе изменений.

16. Готовность сотрудника сделать все от него зависящее для реализации изменений.

15. Воодушевление от участия в процессе преобразований.

14. Ощущение причастности к происходящим изменениям.

13. Доверие и готовность к внедрению инноваций.

12. Желание содействовать осуществлению изменений.

11. Готовность поддержать планируемые изменения.

10. Сотрудник допускает возможность своего участия в процессе изменений.

9. Частичная поддержка, но при этом сотрудник не готов принять участие в изменениях.

8. Частичная поддержка при отрицании возможности своего участия в изменениях.

7. План преобразований находит понимание у сотрудников.

6. Заинтересованность в изменениях.

5. Признание необходимости запланированных изменений.

4. Сотрудник высказывает мнение о целесообразности изменений на предприятии.

3. Осторожный оптимизм по поводу предстоящих изменений.

2. Привыкание к мысли о неизбежности изменений.

1. Оживление, вызванное объявлением об изменениях на предприятии.

0. Нейтральное отношение сотрудников к планируемым изменениям.

-1. Сомнения в необходимости изменений на предприятии.

-2. Непонимание целей проводимых изменений.

 

-3. Осознание возможности изменения стабильного положения сотрудников на предприятии.

-4. Неуверенность в собственных силах из-за нехватки профессиональных знаний и навыков.

-5. Опасения, вызванные возможностью создания нежелательных условий (увольнения и др.).

-6. Уверенность в том, что изменения нарушат заведенный порядок и помешают нормальной работе предприятия.

-7. Недоверие к инициаторам изменений, мнение о расхождении истинных и декларируемых целей преобразований.

-8. Нежелание прилагать дополнительные усилия для освоения необходимых для изменений новых знаний и навыков.

-9. Неприятие методов осуществления изменений.

-10. Чувство подавленности из-за убежденности, что изменения ничего хорошего не принесут.

-11. Несогласие сотрудника с определенными решениями руководства.

-12. Беспокойство и тревога, вызванные отсутствием привычки к изменениям.

-13. Скептицизм и раздражение из-за убежденности сотрудника в том, что изменения негативно отразятся на его положении.

-14. Категорическое отрицание возможности своего участия в изменениях.

-15. Разочарование по поводу предстоящих изменений, сотрудник не видит своего будущего на предприятии.

-16. Неприятие изменений и готовность отстаивать свою точку зрения.

-17. Неприятие изменений и готовность действовать.

-18. Неприятие и попытки настроить других сотрудников против изменений.

-19. Готовность объединить усилия всех сопротивляющихся изменениям сотрудников.

-20. Абсолютное неприятие изменений.

ОЦЕНКА ПОНИМАНИЯ СОТРУДНИКАМИ СУТИ ИЗМЕНЕНИЙ И СТЕПЕНИ ДОВЕРИЯ ЛИЦАМ, ИХ ОСУЩЕСТВЛЯЮЩИМ. Сотруднику предлагается ответить на три вопроса относительно его мнения о степени понимания сотрудниками сути изменений и степени доверия проводникам изменений, выбрав один из трех вариантов ответа (да, затрудняюсь ответить, нет).

ОЦЕНКА ГОТОВНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ К ИЗМЕНЕНИЯМ. Сотруднику предлагается ответить на шесть вопросов относительно его мнения о готовности предприятия к изменениям, выбрав один из трех вариантов ответа (да, затрудняюсь ответить, нет).

ОЦЕНКА ЖЕЛАТЕЛЬНОСТИ ИЗМЕНЕНИЙ НА ПРЕДПРИЯТИИ. Сотруднику необходимо ответить на четыре вопроса относительно его мнения о желательности изменений на предприятии, выбрав один из трех вариантов ответа (да, затрудняюсь ответить, нет).

ОЦЕНКА СПОСОБНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ К ИЗМЕНЕНИЯМ. Сотруднику предлагается ответить на четыре вопроса относительно его мнения о способности предприятия к изменениям, выбрав один из трех вариантов ответа (да, затрудняюсь ответить, нет).

После проведения оценки необходимо занести полученные данные в форму представления результатов оценки отношения к изменениям. Все полученные данные заносятся в форму представления результатов оценки (таблица 3), позволяющую осуществить выбор мероприятий по преодолению сопротивления персонала.

Далее проводят формулировку новых задач по определению отношения персонала к изменениям. По мере получения опыта профилактики и преодоления сопротивления персонала изменениям на предприятии могут появиться новые задачи по определению отношения персонала к изменениям.

Оценка отношения персонала к изменениям имеет специфику для каждого направления.

ОЦЕНКА ЭМОЦИОНАЛЬНОЙ РЕАКЦИИ СОТРУДНИКОВ НА ВВОДИМЫЕ ИЗМЕНЕНИЯ. Преобразование качественной информации об эмоциональном восприятии изменений сотрудниками в количественную информацию предлагается осуществлять на основе шкалы (таблица 2).

Шкала устанавливает соответствие между словесным описанием сотрудниками своей реакции на инновации и балльной оценкой этой реакции. Подобный подход позволяет выявлять и определять отдельные эмоциональные проявления, оценивать их силу и формировать систему мероприятий по преодолению сопротивления или мобилизации персонала на осуществление перемен.

Таблица 3. Форма представления результатов оценки отношения к изменениям.
 

ОБЩИЕ СВЕДЕНИЯ:

1) Название предприятия;

2) Наименование подразделения;

3) Количество участников опроса;

4) Средний стаж работы участников опроса;

5) Должностной состав участников опроса в процентах от общего количества:

Руководитель или заместитель руководителя функционального подразделения (финансовой, кадровой и др. служб);

Руководитель или заместитель руководителя линейного подразделения;

Специалист функционального подразделения (финансовой, кадровой и др. служб);

Специалист линейного подразделения;

Служащий, офисный работник, технический исполнитель.

ФОРМА ДЛЯ ВЫБОРА МЕРОПРИЯТИЙ ПО ПРЕОДОЛЕНИЮ СОПРОТИВЛЕНИЯ:

Критерии выбора: УЭВ от 5 до 20; причины сопротивления; ОСИС<0,25; ОСДА<0; ОМУ<0; ОПиД<0,25.  

Данные оценки показателя.

ФОРМА ДЛЯ ОПРЕДЕЛЕНИЯ РОЛИ РУКОВОДИТЕЛЯ В ПРОЦЕССЕ УПРАВЛЕНИЯ СОПРОТИВЛЕНИЕМ:

Критерии выбора: оценка готовности к изменениям; оценка желательности изменений; оценка способности к изменениям.

Данные оценки показателя.

УРОВЕНЬ ЭМОЦИОНАЛЬНОГО ВОСПРИЯТИЯ (УЭВ) ИЗМЕНЕНИЙ по каждому подразделению предприятия предлагается вычислять как среднюю величину уровней реакции отдельных сотрудников по формуле:

 


            20
УЭВ = (∑ ki× i)/n ,
           i=−20



где

i — балльная оценка изменений, эмоционального восприятия изменений, балльная оценка эмоционального восприятия может принимать значение от -20 до +20 баллов;

ki – число сотрудников, выбравших ответ, которому поставлено i баллов;

n – число участников опроса.

ЧТО ПОЗВОЛЯЕТ ОЦЕНИТЬ СРЕДНИЙ УРОВЕНЬ ЭМОЦИОНАЛЬНОГО ВОСПРИЯТИЯ ИЗМЕНЕНИЙ?

Средний уровень эмоционального восприятия изменений позволяет оценить общий эмоциональный фон, морально-психологический настрой персонала на изменения.

Оценка уровня эмоционального восприятия (УЭВ) изменений сотрудниками подразделений предприятия дает возможность:

- принять решение о необходимости введения системы мероприятий по преодолению сопротивления изменениям и мобилизации персонала на осуществление изменений;

- осуществить выбор рекомендаций по выбору мероприятий по преодолению сопротивления;

- оценить эффективность таких мероприятий.

Данные УЭВ заносятся в форму представления результатов оценки.

ОЦЕНКА СОТРУДНИКАМИ ПРИЧИН СОПРОТИВЛЕНИЯ ИЗМЕНЕНИЯМ НА ПРЕДПРИЯТИИ. Каждому выбранному сотрудниками варианту присваивается 1 балл, а общая оценка получается путем суммирования баллов, набранных каждым вариантом, и варьируется в пределах от 0 до n баллов. При принятии решения по выбору системы мероприятий по преодолению сопротивления в расчет принимаются только варианты, набравшие n/2 баллов, их порядковые номера заносятся в форму представления результатов оценки. Отсутствие таких вариантов свидетельствует о том, что у сотрудников нет четкого мнения о причинах сопротивления на предприятии, поэтому данный показатель не принимается во внимание при выборе системы мероприятий по преодолению сопротивления изменениям. Данная методика определения причин сопротивления изменениям позволяет определить только наиболее значимые причины в качестве основы для выбора мероприятий по управлению изменениями.

ОЦЕНКА СОТРУДНИКАМИ СТЕПЕНИ СВОЕЙ ИНФОРМИРОВАННОСТИ О ПЛАНАХ ИЗМЕНЕНИЙ основана на присвоении баллов ответам на вопросы:

1 балл за ответ «да»,

0 баллов за ответ «затрудняюсь ответить» и

1 балл за ответ «нет».

При расчете оценки принимаются во внимание только положительные и отрицательные ответы, число которых предварительно подсчитано и отражено в отчете о результатах опроса.

ОЦЕНКА СТЕПЕНИ ИНФОРМИРОВАННОСТИ СОТРУДНИКОВ (ОСИС) по каждому подразделению предприятия вычисляется по формуле:

 

ОСИС= (m(+) − m(−))/(m×n),


где m(+) — количество положительных ответов;

m(-) — количество отрицательных ответов;

m — число участников опроса;

n — число вопросов, включенных в данную оценку.

Данные ОСИС заносятся в форму представления результатов оценки. Этот показатель принимает значение от 1 до -1. Отрицательное значение ОСИС подтверждает неудовлетворенность сотрудников степенью своей информированности об изменениях на предприятии, что служит причиной сопротивления изменениям. Значения ОСИС<0,25 также стоит принимать в расчет при выработке мероприятий по преодолению сопротивления.

ОЦЕНКА МНЕНИЯ СОТРУДНИКОВ О СТЕПЕНИ ДЕМОКРАТИЧНОСТИ/АВТОРИТАРНОСТИ (ОСДА) подхода руководства при введении изменений проводится по схеме, аналогичной оценке ОСИС. Отрицательное значение ОСДА подтверждает неудовлетворенность сотрудников авторитарностью подхода руководства при введении изменений на предприятии, что служит причиной сопротивления изменениям. Положительное значение ОСДА не принимают в расчет при выработке мероприятий по преодолению сопротивления.

ОЦЕНКА МОТИВАЦИИ УЧАСТИЯ (ОМУ) ПЕРСОНАЛА В ИЗМЕНЕНИЯХ проводится по аналогичной схеме. Отрицательное значение ОМУ подтверждает неудовлетворенность сотрудников низкой мотивацией участия сотрудников при введении изменений на предприятии, что служит причиной сопротивления изменениям. Положительное значение ОМУ не принимают в расчет при выработке мероприятий по преодолению сопротивления.

ОЦЕНКА ПОНИМАНИЯ СОТРУДНИКАМИ СУТИ ИЗМЕНЕНИЙ И СТЕПЕНИ ДОВЕРИЯ (ОПиД) лицам, их осуществляющим, проводится по той же схеме. Отрицательное значение ОПиД подтверждает недостаточный уровень понимания сути изменений и степени доверия руководству на предприятии, что служит причиной сопротивления изменениям.

Значения ОПиД<0,25 также стоит принимать в расчет при выработке мероприятий по преодолению сопротивления.

ОЦЕНКА ГОТОВНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ К ИЗМЕНЕНИЯМ, ЖЕЛАТЕЛЬНОСТИ ИЗМЕНЕНИЙ НА ПРЕДПРИЯТИИ И СПОСОБНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ К ИЗМЕНЕНИЯМ аналогична расчету предыдущих оценок. Данные показатели участвуют в определении роли руководителя в управлении отношением персонала к изменениям. Положительные значения показателей свидетельствуют о готовности, желательности и способности предприятия к осуществлению изменений.

После проведения оценки и заполнения формы представления результатов оценки отношения персонала к изменениям,  комиссия по профилактике и преодолению сопротивления может приступить к выбору мероприятий по преодолению сопротивления изменениям.

ОСНОВНЫЕ ВЫВОДЫ.

1. Внедрение управленческих изменений вызывает у сотрудников сопротивление, которое существенно затрудняет проведение преобразований и при отсутствии мер по управлению изменениями может свести к нулю усилия реформаторов.

2. Сопротивление изменениям — это негативная реакция системы, групп и отдельных лиц, затрудняющая процесс проведения изменений. Основные причины негативной реакции сотрудников: нарушение планов относительно будущего, неуверенность в собственной компетентности и возможности успешного завершения преобразований, а также несоответствие системы ценностей организации поставленным целям изменений.

3. Значительное сопротивление изменениям, как правило, объясняется низким уровнем организационной культуры, игнорированием человеческого фактора при проведении преобразований, недостатком информации об изменениях у сотрудников, недостаточной мотивацией персонала и др.

4. Отношение персонала к изменениям имеет свою динамику и зависит от фазы процесса изменения и действий по управлению изменениями. Взаимосвязь этапов процесса преобразований с динамикой отношения персонала к изменениям показывают такие модели, как «кривая перемен», модель «“размораживание” — проведение изменения — “замораживание”» и др. Сопротивление усиливается на каждом этапе изменений и требует адекватных мер по управлению отношением персонала к изменениям.

5. Оценка отношения персонала к изменениям занимает важное место в системе управления изменениями и необходима для контроля уровня сопротивления в ходе реализации изменений и принятия решения о проведении мероприятий по преодолению сопротивления персонала. Технология оценки отношения персонала к изменениям представляет собой последовательность действий, объединенных в два этапа: подготовку и проведение опроса и непосредственно оценку отношения к изменениям. Этапы, в свою очередь, разбиты на процедуры, помогающие осуществить поставленные цели.

6. Методика определения отношения персонала к изменениям позволяет оценить эмоциональное восприятие изменений сотрудниками предприятия, выявить причины сопротивления изменениям, определить степень готовности и желательности изменений на предприятии и другие показатели отношения сотрудников к изменениям.

СПИСОК РЕКОМЕНДУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ.

[1] Ашмарина С.И., Герасимов Б.Н. Управление изменениями: учебное пособие. – М.: Рид Групп, 2011. – 208 с.

[2] Блинов О.А., Угрюмова Н.В. Управление изменениями: учебник для бакалавров. –  М.: «Дашков и К», 2014.  – 304 с.

[3] Кожевина О.В. Управление изменениями: учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2013. 286 с.

[4] Распопов В. М. Управление изменениями: учебное пособие. – М.: Магистр, Инфра-М, 2013.

[5] Шермет М.А. Управление изменениями: учебное пособие. – М.: Изд-во «Дело» РАНХиГС, 2012. – 128 с.


Нужно высшее
образование?

Учись дистанционно!

Попробуй бесплатно уже сейчас!

Просто заполни форму и получи доступ к нашей платформе:




Получить доступ бесплатно

Ваши данные под надежной защитой и не передаются 3-м лицам


Лучшее за неделю

Теория личности
Теория личности
Общая психология
Кредитные риски
Кредитные риски
Математические модели финансовых рисков
Общение и коммуникация
Общение и коммуникация
Риторика
Внешнеэкономическая деятельность
Внешнеэкономическая деятельность
Финансовая статистика
Конституционный суд РФ
Конституционный суд РФ
Конституционное (Государственное) право России