Управление изменениями
Лекция 3
Тема лекции: «Процесс управления изменениями»
Разделы лекции:
1. Сущность процесса управления изменениями.
2. Моделирование процесса управления изменениями.
3. Этапы моделирования и функции управления изменениями.
РАЗДЕЛ 1. СУЩНОСТЬ ПРОЦЕССА УПРАВЛЕНИЯ ИЗМЕНЕНИЯМИ.
Организация, являясь социотехнической системой, включает в себя как объективные, так и субъективные компоненты. Любое объективное изменение в организации требует изменений субъективных. Для того чтобы процесс управления организационными изменениями был эффективен, необходимо целостное и системное видение организации.
Объединенные общими целями, реализующие привычные модели поведения члены организации не всегда способны увидеть то множество возможных направлений и способов, которые могут привести к необходимому результату. Организация как группа проходит ряд стадий развития. Как и этапы развития любого живого организма, эти стадии имеют не только количественные, но и качественные различия. Стадии развития организации как группы определяют ее возможности, влияют на ее продуктивность, задают тот круг проблем, который оказывается в центре внимания ее членов.
Наличие двух видов активности членов организации, реализуемых параллельно и оказывающих влияние друг на друга, определяет соответствие друг другу и адекватность требований стоящей перед организацией задачи и отношений, существующих между элементами (индивидами, группами, службами, структурами).
На основе исследований специалистов, развивавших подход организационного развития в Великобритании и США, сформирован общий, целостный взгляд на развитие организаций. За последние 50 лет подход организационного развития совершенствовался, проведено очень много исследований. Предметом данного подхода является планируемый и управляемый процесс изменения организации, позволяющий максимально реализовывать ее цели при сохранении адекватности требованиям изменяющейся среды (рисунок 1).
Для создателей, владельцев, учредителей организация является средством достижения собственных предпринимательских целей. Для персонала организация также необходима и должна позволять им реализовывать те цели, которые нельзя или значительно сложнее было бы достигнуть без организации. Организация интегрируется во внешнюю среду и имеет потребителей, заинтересованных в приобретении ее продукта. Чем больше элементов среды (стейкхолдеров) заинтересовано в существовании организации, тем устойчивее ее положение, тем больше шансов для ее устойчивого развития.
Рисунок 1. Циклический процесс управления изменением объекта.
Можно выделить четыре основных системообразующих фактора, которые определяют возможности развития организации:
1) цели и интересы лидеров — владельцев, менеджеров высшего уровня;
2) цели и интересы персонала;
3) требования и ограничения, задаваемые технологией производства и реализации продукта (товара, услуги);
4) требования среды: экономические, политические, социальные, экологические, политические.
Все эти требования имеют разные источники, между ними, как правило, возникают противоречия, которые выявляют необходимость изменения и дальнейшего развития организации.
Необходимость организационных изменений обусловлена нарушением равновесного состояния предприятия. Фактор нарушения равновесия вследствие появления противоречий выполняет роль своеобразного пускового механизма, инициирующего эволюционное развитие. Анализ периодичности нарушения равновесия позволяет обеспечивать своевременное планирование предстоящих организационных изменений, приводящих производственную систему в относительно равновесное состояние, но на качественно новом уровне. Поэтому каждая организация вынуждена в условиях требуемых изменений решать две основные проблемы:
1) выживать в условиях изменяющейся среды;
2) кооперироваться и интегрироваться для того, чтобы не распасться под воздействием внутренних противоречий и конфликтов.
НА КАКИЕ ПРИНЦИПЫ ОПИРАЕТСЯ УПРАВЛЕНИЕ ПРОЦЕССОМ ИЗМЕНЕНИЙ?
Управление процессом изменений опирается на следующие принципы:
1. СПОНСИРОВАНИЕ. У программы изменений имеется видимая поддержка ключевых лиц, принимающих решения на всех уровнях организации, и обеспеченность ресурсами, предназначенными для реализации программ.
2. ПЛАНИРОВАНИЕ. Планирование проводится систематически перед выполнением программы изменений. Разработанные планы согласованы между основными участниками (спонсор, заказчик, получатель, исполнитель); цели, ресурсы, роли и риски разъяснены и уточнены.
3. ИЗМЕРЕНИЕ РЕЗУЛЬТАТОВ. Фиксированы и согласованы поддающиеся измерению индикаторы выполнения программных задач, определен порядок мониторинга реализации программы и информирования основных участников программы о достигнутых результатах.
4. ОБЯЗАТЕЛЬСТВО. Участники программы организационных изменений совместно обсуждают и решают вопросы в атмосфере уважения и доверия.
5. СТРУКТУРА ПОДДЕРЖКИ. Исполнители и получатели программы преобразований имеют необходимые поддержку и выделяемые ресурсы в течение проведения изменений, а также для закрепления достигнутых в ходе преобразований результатов.
Розабет Мосс Кантер в качестве основного принципа успешного проведения изменений рассматривает развитие понимания сути перемен и вовлеченности сотрудников в работу по реализации изменений.
Организация объективно проходит свой путь от «рождения» до «смерти», находясь в постоянном процессе изменений: развитие есть атрибут любой организации. Во внешней среде организации также происходят изменения: меняются политическая и социальная ситуации, налоговая политика, законодательство, конъюнктура на рынке, времена года, погодные условия и пр. Организация может существовать и реализовывать стоящие перед ней цели, только если ее изменения адекватны тенденциям и требованиям среды.
Стимулы для перемен на макро- и микроуровнях различны.
На макроуровне преобразования связаны с новым оборудованием и продукцией; изменением стандартов; появлением новых правил и норм; проявлением тенденций, свойственных какому-либо показателю производства или управления; новыми стратегиями; приобретенными программными продуктами.
На микроуровне факторами перемен являются новые должности и структурные подразделения; реализация проектов; приход новых специалистов и руководителей; карьерные изменения; жалобы из различных инстанций и рекламации; снижение конкурентоспособности организации.
По мнению Джона П. Коттера, изменения, независимо от их масштаба, проходят ряд этапов.
Почти всегда возникающие сложности связаны с пропуском одного из этапов, невыполнением задач данного этапа. Важна четкая последовательность развертывания этапов изменений, потому что, не обладая надежным базисом, формируемая организационная система неизбежно будет давать сбои. Первые четыре стадии перемен нужны для «расшатывания» окостенелого старого порядка. На этапах с пятого по седьмой вводятся основные новшества. На заключительном этапе изменения внедряются в организационную культуру и начинают укореняться.
Процесс проведения изменений предполагает восемь этапов:
1. Создание атмосферы безотлагательной работы:
а) исследование рыночной ситуации и продукции конкурентов;
б) выявление и обсуждение реальных и потенциальных слабых звеньев работы, а также основных перспектив.
2. Создание влиятельной команды реформаторов:
а) формирование группы, наделенной полномочиями, достаточными для руководства изменениями;
б) обеспечение слаженной работы такой группы:
3. Видение перспектив и определение стратегии:
а) создание концепции будущего с целью согласования усилий реформаторов, разработка стратегий достижения видения;
б) формулирование стратегии реализации изменений.
4. Представление новой концепции будущего:
а) пропаганда новой стратегии и концепции всеми средствами;
б) выработка эталонной ролевой модели поведения реформаторов.
5. Создание условий для широкого участия сотрудников в преобразованиях:
а) устранение сопротивления;
б) замена систем или структур, не отвечающих требованиям перемен;
в) содействие всем, кто с долей риска берется за реализацию перемен, мыслит и действует нетрадиционно.
6. Планирование и достижение ближайших результатов:
а) планирование видимых позитивных перемен;
б) умение добиваться поставленных результатов;
в) моральное и материальное стимулирование тех, кто обеспечил позитивные перемены.
7. Закрепление достижений и расширение преобразований:
а) повышение доверия способствует решению задачи замены всех некоординированных структур, систем и политики, которые не удовлетворяют целям изменений;
б) принятие на работу квалифицированных и творческих сотрудников, способных претворить в жизнь новое видение, содействие их служебному и профессиональному росту;
в) углубление реформ с помощью новых проектов, программ и агентов изменений.
8. Институционализация новых подходов и укоренение изменений в корпоративной культуре:
а) совершенствование работы на основе согласования потребностей организации и ее сотрудников, обеспечения нужд клиентов, роста производительности, динамического стиля управления и повышения эффективности менеджмента;
б) разъяснение участникам перемен связи нового стиля работы с быстрым достижением организационных успехов;
в) отработка способов совершенствования руководства и его преемственности.
Управление изменениями происходит на трех уровнях:
1) ИЗМЕНЕНИЕ ПРОЕКТОВ — определенная последовательность действий, нацеленная на решение специфической проблемы или удовлетворение потребности. Эти действия могу принести успех в краткосрочном плане, особенно если они сфокусированы, ориентированы на конкретный результат и не нарушают традиций компании. Но если они представляют собой всего лишь дискретные, автономные проекты, то, как правило, не окажут никакого долгосрочного воздействия, память о них исчезнет, и более поздние поколения повторно испытают ту же самую потребность;
2) ПРОГРАММЫ ИЗМЕНЕНИЙ — взаимосвязанные проекты, разработанные для оказания совокупного организационного воздействия. В данном случае успех зависит не столько от качества проекта или методов его осуществления, сколько от того, как каждый отдельный проект увязан с другими действиями компании. Программы изменений часто терпят неудачу, потому что они изолированы от текущей деятельности, содержат слишком много положений, не сочетающихся друг с другом, или выполняются элитной группой, которая ожидает, что каждый должен все бросить и присоединиться к проповедуемому ею культу;
3) ПРОВОДНИКИ ИЗМЕНЕНИЙ — организации, которые способны непрерывно осуществлять нововведения, совершенствоваться и делать это опережающими конкурентов темпами. Такие организации мобилизуют людей на проведение изменений, а успех определяется созданием условий для превращения компании в способную к эффективным изменениям.
А.Е. Лузин предлагает при управлении изменениями использовать «позитивный подход», выделяя основные фазы «позитивных изменений»:
1. ФОРМИРОВАНИЕ «СТАРТОВОЙ ПЛОЩАДКИ» — подробно изучаем существующую ситуацию в организации, не игнорируя проблем, концентрируемся на поиске положительного опыта и незадействованных ресурсов. Сталкиваясь с проблемой, находим ответ на вопрос: «Если бы завтра она перестала существовать, как бы изменилась ситуация к лучшему?»
2. ПРОЕКТИРОВАНИЕ «ЖЕЛАТЕЛЬНОГО БУДУЩЕГО» — фиксируем и описываем то состояние, в котором будет функционировать организация по завершении процесса реформирования и совершенствования.
3. ПРИ ОБЗОРЕ ИЗ «БУДУЩЕГО» ВЫЯВЛЕНИЕ ПЕРСПЕКТИВ, «работающих» на проектируемое будущее или косвенно помогающих смягчить проблемы. С этой же целью распространяем анкеты, изучаем успешный предпринимательский опыт своей и других компаний.
4. АНАЛИЗ И РАНЖИРОВАНИЕ СОБРАННЫХ ИДЕЙ. Формируется «лесенка» решений, связывающая «стартовую площадку» с «желанным будущим». Каждая ступенька — конкретное действие, которое может быть реализовано с минимальным риском и в кратчайшие сроки. Каждый «шажок» — решение конкретной задачи — не только продвигает к заветной цели, но и способствует приобретению опыта решения подобных (проблемных) задач и при необходимости скорректирует курс (направления движения к цели).
5. МОНИТОРИНГ ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПРОГРЕССА. Для мониторинга прогресса целесообразно построить «шкалу результатов» от 0 (исходная ситуация) до 10 (желаемое будущее) и регулярно отмечать достигнутые на пути перемен результаты.
В настоящее время «позитивный подход» к управлению изменениями получил широкое развитие в управленческой науке и практике.
Существуют различные варианты подхода:
- от appreciative inquiry (по смыслу — вдохновляющее интервьюирование), ориентированного на помощь персоналу в позитивной оценке своих возможностей, раскрепощение незадействованного потенциала организацией и компетенций, поднятие духа людей,
- до прагматичного solution focus (концентрация на решениях), нацеленного на перевод организации в новое состояние с минимальными затратами и риском.
В таблице 1 показаны отличительные особенности данных подходов к управлению изменениями.
Таблица 1. Сравнение традиционного и позитивного подходов к управлению изменениями в организации.
Фокус на проблеме Фокус на решении
Взгляд назад (прошлое) Взгляд вперед (будущее)
Анализ того, что «не работает» Изучение и тиражирование того, что «работает»
Усложнение ситуации Упрощение ситуации
Поиск виновных Стремление вдохновить, слияние усилий
Дефицит возможностей Открытие новых возможностей
КАКОВЫ ОСНОВНЫЕ ФАКТОРЫ УСПЕХА ПРИ УПРАВЛЕНИИ СЛОЖНЫМИ ИЗМЕНЕНИЯМИ?
К основным факторам успеха при управлении сложными изменениями в организации относятся:
1. Оценка внешнего окружения: пригодность людей, занимающих ключевые посты; внутренние особенности организации; давление внешнего окружения и связанные с ним события; роль планирования и маркетинга; построение целенаправленных схем при участии основных заинтересованных сторон; использование оперативных групп, состоящих из специалистов.
2. Руководство изменениями: построение контекста, восприимчивого к изменениям, легитимация; создание способности изменяться; проработка содержания и направления изменений; операционализация последовательности шагов изменений; налаживание коммуникаций, необходимых для изменений, и детализация требований к последовательности шагов; достижение и закрепление успеха; баланс между преемственностью и изменением; поддержание согласованности.
3. Связь стратегических и оперативных изменений: оправдание потребности; создание возможности для соответствующих действий; обеспечение необходимого видения, оценок и направления деятельности; разделение разработанной стратегии на выполнимые этапы; определение тех сотрудников, которые будут управлять процессом изменения соответствующих структур и уточнения целей; повторное осмысление коммуникаций; использование системы вознаграждения; создание климата, благоприятного для достижения целей, с использованием переговоров на местном уровне; модификация первоначального видения исходя из локального контекста; отслеживание результатов и регулирование.
4. Человеческие ресурсы как активы и пассивы: более осознанное управление человеческими ресурсами; использование дополнительных характеристик, тесно связанных с ситуацией, для создания положительной синергии в процессе изменения управления человеческими ресурсами (УЧР); демонстрация необходимости изменений деятельности и людей; специальная аккумулирующая и поддерживающая деятельность на разных уровнях; мобилизация внешних влияний; создание действий и институтов УЧР, взаимно усиливающих друг друга.
5. Согласованность: последовательность; гармония; преимущество; осуществимость; лидерство; слаженность аппарата высшего руководства; объединение цели и ее воплощения; совершенствование соответствующих баз знаний; внутриорганизационная согласованность; управление серией взаимосвязанных во времени изменений.
Разработке программы изменений должен предшествовать процесс планирования.
КАКОВЫ ЭТАПЫ ПРОЦЕССА ПЛАНИРОВАНИЯ ПРОГРАММЫ ИЗМЕНЕНИЙ?
По мнению А.П. Егоршина, для минимизации факторов риска при внедрении изменений требуется всестороннее планирование, включающее следующие этапы:
1. Оценка необходимости внедрения стратегических изменений. Мотив для начала проекта по реорганизации должен быть существенный, четко определен и зафиксирован. Руководители и сотрудники организации должны быть уверены, что внедрение изменений позволит существенно повысить результаты производственной и коммерческой деятельности, создаст лучшие условия для социального развития коллектива.
2. Создание системы поддержки внедрения изменений. Проекты по преобразованию должны выполняться под общим контролем руководства организации, причем с обязательным соблюдением иерархии управления. Инициатор реализации программ изменений чаще всего первый руководитель организации; уровень поддержки представлен менеджерами среднего звена, а доведение задач преобразований до рабочих, служащих, непосредственных исполнителей осуществляют менеджеры нижнего звена.
3. Управление изменениями с помощью менеджеров. Наиболее важные проводники изменений находятся на среднем и нижнем уровнях управленческой иерархии. Начальники этих звеньев должны поддерживать хорошие деловые отношения с руководителями целевых программ. Руководителям требуется пройти обучение и иметь четкое описание своей ответственности в целевых программах.
4. Создание четкого видения будущего состояния организации. В ходе реализации плана изменений детально определяются аспекты будущего состояния организации, связанные с человеческим фактором, а именно поведение, знания, навыки и ожидания сотрудников.
5. Многофакторная оценка готовности организации достичь будущего состояния. Фактор влияния — одно из средств определения степени готовности. С его помощью оценивается, насколько готова компания принять изменение без перехода к дисфункциональному организационному поведению, которое может проявиться при реализации программы перемен.
6. Создание плана перехода к новому целевому состоянию. При разработке плана управления изменениями затрагиваются такие аспекты, как затраты на реализацию стратегии, ясность видения будущей ситуации, предвидение и управление сопротивлениями, приверженность руководителей к реализации стратегии.
7. Организация процесса управления изменениями. Основной целью процесса управления изменениями является формирование приверженности руководства и команды проекту внедрения перемен.
8. Роль лидерства в реализации стратегии изменений. Положительный результат реализации стратегии изменений зависит от эффективности действий менеджеров всех уровней, осуществляющих руководство реализацией стратегии, особенно от их лидерских и организаторских качеств.
Этапы реализации организационных изменений представляют собой логически согласованный порядок мероприятий по осознанию необходимости перемен, выработки стратегии преобразований, формирования плана преобразований и ресурсного обеспечения данных мероприятий. Исполнение работ на каждом этапе, согласование этапов, ресурсное обеспечение работ составляют суть процесса управления изменениями.
Управление любым процессом будет гораздо эффективнее, если он представлен в виде определенной схемы. Любая схема упрощает действительность, но она помогает ее структурировать (планирование и организация действий), выбрать соответствующие методы и инструменты управления.
Предлагаемая технологическая схема процесса преобразований, представленная в таблице 2, основана на исследованиях профессора Гарвардской школы бизнеса Джона П. Коттера и австрийских ученых К. Фрайлингера и И. Фишера.
Таблица 2. Технологическая схема организационных изменений.
НАИМЕНОВАНИЕ ЭТАПА: 1. Осознание необходимости перемен.
КЛЮЧЕВОЙ ВОПРОС: Зачем нужны перемены?
СОДЕРЖАНИЕ ДЕЙСТВИЙ:
1. Изучение рынка и конкурентов.
2. Определение слабых мест работы, угроз и возможностей.
3. Оценка основных перспектив будущего.
УЧАСТНИКИ ДЕЙСТВИЙ:
Владельцы, топ-менеджеры, специалисты по анализу рынка.
НАИМЕНОВАНИЕ ЭТАПА: 2. Создание команды реформаторов.
КЛЮЧЕВОЙ ВОПРОС: Кто будет управлять изменениями?
СОДЕРЖАНИЕ ДЕЙСТВИЙ:
1. Формирование группы сторонников, приверженцев изменений.
2. Обеспечение командного принципа работы.
3. Наделение полномочиями.
4. Выработка модели поведения команды реформаторов.
УЧАСТНИКИ ДЕЙСТВИЙ:
Топ-менеджеры, сторонники изменений — управленцы и неформальные лидеры.
НАИМЕНОВАНИЕ ЭТАПА: 3. Создание видения и стратегии.
КЛЮЧЕВОЙ ВОПРОС: Что будем делать для будущего стратегии изменений?
СОДЕРЖАНИЕ ДЕЙСТВИЙ:
1. Создание концепции видения и реализации.
2. Формализация стратегии реализации перемен.
3. Создание целевого образа результата перемен.
УЧАСТНИКИ ДЕЙСТВИЙ:
Команда реформаторов, приверженцев перемен
НАИМЕНОВАНИЕ ЭТАПА: 4. Пропаганда новой концепции.
КЛЮЧЕВОЙ ВОПРОС: С кем будем реализовывать изменения?
СОДЕРЖАНИЕ ДЕЙСТВИЙ:
1. Создание условий для широкого освещения новой концепции нововведений.
2. Презентация целевого образа результатов перемен.
3. Контроль отношения персонала к переменам.
УЧАСТНИКИ ДЕЙСТВИЙ:
Команда реформаторов, весь персонал организации
НАИМЕНОВАНИЕ ЭТАПА: 5. Создание условий для реализации изменений.
КЛЮЧЕВОЙ ВОПРОС: Посредством чего будем реализовывать изменения?
СОДЕРЖАНИЕ ДЕЙСТВИЙ:
1. Устранение препятствий: замена организационных структур, изменений нейтрализация ярых противников.
2. Мобилизация ресурсов: технологии, финансы и кадры.
3. Определение срока и ресурсной базы для реализации изменений.
УЧАСТНИКИ ДЕЙСТВИЙ:
Команда реформаторов, персонал организации, поддерживающий перемены.
НАИМЕНОВАНИЕ ЭТАПА: 6. Внедрение изменений.
КЛЮЧЕВОЙ ВОПРОС: Что делать и когда ждать первых результатов?
СОДЕРЖАНИЕ ДЕЙСТВИЙ:
1. Осуществление преобразований.
2. Определение контрольных точек проекта изменений.
3. Разработка системы мотивации и поощрений сторонников преобразований.
УЧАСТНИКИ ДЕЙСТВИЙ:
Команда реформаторов, персонал, поддерживающий перемены, приглашенные специалисты.
НАИМЕНОВАНИЕ ЭТАПА: 7. Закрепление достигнутых успехов.
КЛЮЧЕВОЙ ВОПРОС:
Что получили и как это использовать дальше?
СОДЕРЖАНИЕ ДЕЙСТВИЙ:
1. Пропаганда промежуточных успехов, поощрение персонала, обеспечившего успех.
2. Расширение команды сторонников изменений.
3. Закрепление новых технологий управления, работы, взаимодействия на формальном и неформальном уровнях.
УЧАСТНИКИ ДЕЙСТВИЙ:
Топ-менеджмент, команда реформаторов.
КАКИЕ СТАДИИ ПРОХОДИТ ПРОЦЕСС ПРЕОБРАЗОВАНИЙ?
Весь процесс преобразований проходит семь стадий, в каждую из которых может вкрасться принципиальная ошибка, способная сорвать успех. Чтобы не допустить подобных ошибок, следует помнить о следующих правилах внедрения изменений:
1. Нельзя перескакивать через этапы, необходимо соблюдать последовательность мероприятий, соответствующих каждому этапу преобразований. Первые четыре этапа направлены на «расшатывание» закостенелости старого порядка, а непо¬средственное внедрение изменений происходит на 5 и 6 этапах. Эти этапы предполагают использовать принципы проектного управления. Если не реализовать 7 этап, то невозможно говорить о сохранении реализованных изменений и развитии в перспективе. Допускается параллельное осуществление этапов, без пропуска какого-либо этапа.
2. Не стоит ожидать скорых положительных результатов, реформаторы должны иметь терпение и уверенность в правильности избранного курса преобразований.
Каждый этап организационных изменений подвержен воздействию систем управления в виде субъектов, объектов и средств управления.
Субъект управления — это лицо, организация, учреждение, орган, осуществляющие управление экономическими объектами, процессами и отношениями.
Объект управления — это орган, воспринимающий управляющие воздействия со стороны субъекта управления, получающий импульсы, команды управления и действующий в соответствии с ними. В качестве объекта управления выступают, в частности, работник, трудовой коллектив, ресурсы, информация.
Средство управления — способ реализации управляющих воздействий или материально-техническое средство.
Структурирование управляющего воздействия оказывает положительное действие на выбор метода, методики и модели управления процессом преобразований. Кроме этого, возникает возможность рационального расхода финансовых и материально-технических средств на реализацию процесса управления.
Характеристика структуры управляющего воздействия для условий осуществления изменений представлена в таблице 3.
Таблица 3. Структура управляющего воздействия для условий осуществления изменений.
НАИМЕНОВАНИЕ ЭТАПА:
1. ОСОЗНАНИЕ НЕОБХОДИМОСТИ ПЕРЕМЕН
СУБЪЕКТ: Внешнее окружение и внутренняя среда организации.
ОБЪЕКТ: Первый руководитель, собственник.
БАЗОВЫЕ СПОСОБЫ ВОЗДЕЙСТВИЯ: Информационная атака, экономико-математические методы анализа, технические средства доставки и обработки информации
НАИМЕНОВАНИЕ ЭТАПА:
2. СОЗДАНИЕ КОМАНДЫ РЕФОРМАТОРОВ.
СУБЪЕКТ: Первый руководитель, собственник
ОБЪЕКТ: Менеджеры, специалисты, квалифицированный персонал.
БАЗОВЫЕ СПОСОБЫ ВОЗДЕЙСТВИЯ: Логическое убеждение, эмоциональное давление, мотивация и стимулирование, совместное обсуждение ситуации и принятие решений, сотрудничество и компромисс в разрешении конфликтов.
НАИМЕНОВАНИЕ ЭТАПА:
3. СОЗДАНИЕ ВИДЕНИЯ И СТРАТЕГИИ.
СУБЪЕКТ: Команда реформаторов.
ОБЪЕКТ: Внешнее окружение и внутренняя среда организации.
БАЗОВЫЕ СПОСОБЫ ВОЗДЕЙСТВИЯ: Позиционирование, стратегическое мышление, метод баланса интересов, SWOT-анализ, POST-анализ.
НАИМЕНОВАНИЕ ЭТАПА:
4. ПРОПАГАНДА НОВОЙ КОНЦЕПЦИИ.
СУБЪЕКТ: Команда реформаторов и сподвижники.
ОБЪЕКТ: Персонал организации.
БАЗОВЫЕ СПОСОБЫ ВОЗДЕЙСТВИЯ: Общие собрания, логическое убеждение, эмоциональное давление, расширение зоны доверия, совмещение интересов сторон, наглядная агитация.
НАИМЕНОВАНИЕ ЭТАПА:
5. СОЗДАНИЕ УСЛОВИЙ ДЛЯ РЕАЛИЗАЦИИ ИЗМЕНЕНИЙ.
СУБЪЕКТ: Руководитель и команда реформаторов.
ОБЪЕКТ: Организационная культура и организационная структура, внешняя среда.
БАЗОВЫЕ СПОСОБЫ ВОЗДЕЙСТВИЯ: Реорганизация систем коммуникаций, организационной структуры, изменения кадрового состава, изменения финансово- инвестиционной политики, обучение и наставничество.
НАИМЕНОВАНИЕ ЭТАПА:
6. ВНЕДРЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЙ.
СУБЪЕКТ: Менеджмент и рядовой персонал.
ОБЪЕКТ: Все организационные подсистемы, внешняя среда.
БАЗОВЫЕ СПОСОБЫ ВОЗДЕЙСТВИЯ: Технологическая и трудовая дисциплина, эмоциональное воздействие, делегирование и подчинение, вознаграждение и наказание.
НАИМЕНОВАНИЕ ЭТАПА:
7. ЗАКРЕПЛЕНИЕ ДОСТИГНУТЫХ УСПЕХОВ.
СУБЪЕКТ: Весь персонал организации.
ОБЪЕКТ: Организационная культура.
БАЗОВЫЕ СПОСОБЫ ВОЗДЕЙСТВИЯ: Мотивация и стимулирование новых поведенческих моделей.
Управление изменениями — это всегда попытка уравновесить подвижную организационную конструкцию, а сделать это надо с наибольшей выгодой и наименьшими потерями. В цепочке мероприятий, связанных с внедрением изменений, каждый шаг алгоритма преобразований может зависеть от конкретной ситуации, иметь большую или меньшую значимость и возможность осуществления. Следовательно, исследователям организаций, так же как и менеджерам, целесообразно придерживаться диагностического подхода к проблемам управления изменениями. Для каждой конкретной организационной ситуации необходимо разрабатывать свой вариант взаимосвязанных мероприятий, который должен определять политику изменений, систему мотивации и активизации деятельности персонала, стратегию управления переходом в состояние «как должно быть».
РАЗДЕЛ 2. МОДЕЛИРОВАНИЕ ПРОЦЕССА УПРАВЛЕНИЯ ИЗМЕНЕНИЯМИ.
С проведением изменений сталкивался любой руководитель. На Западе до 90-х годов XX века изменение систем управления зачастую осуществлялось с помощью традиционных «консервативных» методов выработки решений с использованием достаточно расплывчатых несистематизированных понятий. Такие методы хорошо известны, это, например, многочисленные совещания, на которых менеджеры путем «обмена мнениями» экспромтом строят весьма расплывчатые планы. Отсутствие специальных стандартов описания организации не позволяет сократить время на изменение структуры управления, осложняет контролирование процесса изменений, так как для сравнения проектных параметров с фактическими необходимо, чтобы они были конкретными и измеряемыми.
Современное состояние внешней среды создает определенные требования к процессу управления изменениями: сокращение времени на планирование и организацию изменений, четкая структуризация информации, повышение оперативности контроля, своевременности и точности анализа.
В процессе управления изменениями появляется достаточно большой объем информации об объекте изменения, которая требует обработки, обобщения и формализации. Такая задача может быть решена путем построения моделей.
Модель представляет собой совокупность объектов и отношений между ними, которая адекватно описывает свойства моделируемой системы, существенные с точки зрения решаемой задачи. Для модели в общем случае характерны четыре свойства:
1) уменьшенный масштаб (размер) модели, точнее, ее сложности, степень которой всегда меньше, чем у оригинала. При построении модели сознательно вводятся упрощения;
2) сохранение ключевых соотношений между разными частями;
3) работоспособность, то есть возможность в принципе работать как оригинал — моделируемый объект (во всяком случае, похожим образом);
4) адекватность действительным свойствам оригинала (степень достоверности).
Моделирование затрагивает только некоторые блоки логической модели процесса управления изменениями и направлено на решение определенных задач.
КАКИЕ ПРЕИМУЩЕСТВА ОРГАНИЗАЦИИ СОЗДАЮТ МОДЕЛИ ИЗМЕНЕНИЙ?
Наличие моделей изменений создаст организации следующие преимущества:
1) введение специальных управленческих регистров, объединенных в информационные модели, позволяет точно идентифицировать и объективно оценивать систему управления организацией аналогично тому, как наличие регистров бухгалтерского учета позволяет отслеживать и оценивать его финансовое состояние;
2) полученные модели позволяют создавать и поддерживать в рабочем состоянии документированные процедуры (регламенты), оговаривающие порядок реализации функций (процессов) организации, одновременно подготавливая его к внедрению организационных изменений в формате требуемых стандартов качества;
3) технологии моделирования позволяют быстро изменять организацию и регламенты деятельности организации, обеспечивая протекание организационных изменений в контролируемых условиях;
4) моделирование позволяет наглядно описать начальное, желаемое и конечное состояния организации, а также задать план или программу изменений.
Применение современных технологий моделирования может быть использовано в качестве эффективного инструмента управления, инструмента разработки и внедрения как локальных, так и интегрированных систем управления организацией. С помощью специальных методик и средств моделирования разрабатываются модели действующей и будущей систем управления организацией, а затем формируются соответствующие внутренние регламентирующие документы по управлению функциональными блоками организации.
По оценкам экспертов, в начале третьего тысячелетия подобные инжиниринговые подходы, возможно, станут массовыми и типовыми элементами построения и изменения систем управления в организациях. Освоение различных методик моделирования организационных изменений открывает организациям возможности применения сложных инструментов, ориентированных на моделирование и изменение бизнес-процессов, использование количественных и качественных техник моделирования.
Современные решения управления изменениями поддерживают специальные средства моделирования, которые, в свою очередь, поддерживают моделирование основных направлений менеджмента:
- моделирование стратегии;
- моделирование организационной структуры;
- моделирование процессов, функций, данных;
- создание методик моделирования, включающих качественные и количественные методы.
Каждой модели присущи свои цели и задачи, поэтому объект изменений, представляющий собой сложную комплексную систему, как правило, описывается некоторым набором моделей, в совокупности образующих общую модель организационных изменений.
НА КАКИХ СТАНДАРТАХ БАЗИРУЕТСЯ СОВРЕМЕННЫЙ ПОДХОД К УПРАВЛЕНИЮ ИЗМЕНЕНИЯМИ?
Современный подход к управлению изменениями базируется на определенных стандартах. Такие стандарты, с помощью которых удобно описывать управление организацией, стали появляться в 90-х годах XX века.
1. Первый стандарт задает описание элементов системы и их иерархическую упорядоченность (организационные звенья компании). Это иерархическая структурная схема исполнительной структуры.
2. Согласно второму стандарту в виде «дерева функций» описывается бизнес-модель компании и тем самым строится иерархическая функциональная бизнес-модель компании.
3. Третий стандарт служит для закрепления функций за организационными звеньями и реализуется через построение матриц организационных проекций.
РАЗДЕЛ 3. ЭТАПЫ МОДЕЛИРОВАНИЯ И ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ ИЗМЕНЕНИЯМИ.
Ряд авторов считают, что процесс бизнес-моделирования необходимо разделить на несколько этапов. Для этого предлагается сгруппировать этапы по функциям управления изменениями.
Наиболее емкой в процессе моделирования является функция планирования изменений. От качества моделирования текущего состояния и правильности построенной модели будущего состояния во многом зависит успех внедрения изменений.
В связи с этим для получения эффективных изменений рассмотрим комплексную модель планируемых изменений. В данную модель входят модель текущего положения дел в организации и модель предлагаемого желаемого состояния. Выделенные подмодели требуют уточнения решаемых задач с точки зрения логической модели управления изменениями.
В процессе моделирования текущего состояния организации предполагается решить следующие задачи:
1) построение дерева целей проекта;
2) определение ключевых приоритетов и критериев для оценки;
3) построение и анализ модели организационной структуры;
4) построение и анализ функциональной модели;
5) взаимоувязка сформированных моделей, определение взаимодействий;
6) выявление и оценка узких мест;
7) определение направлений развитий.
В процессе моделирования желаемого состояния организации предполагается решить следующие задачи:
8) описание и построение новой организационной структуры;
9) описание новых функций;
10) перепроектирование старых, проектирование новых бизнес-процессов;
11) разработка регламентирующих документов (документирование функций, обязанностей, структуры);
12) формирование альтернативных вариантов и их оценка;
13) определение потребности в ресурсах;
14) определение потребности в ресурсном обеспечении.
ПО КАКИМ ЭТАПАМ ОСУЩЕСТВЛЯЮТ МОДЕЛИРОВАНИЕ?
Для решения перечисленных задач процесс моделирования необходимо структурировать и построить в соответствии с определенными требованиями. Предлагается осуществлять моделирование в три важных этапа:
- ОРГАНИЗАЦИОННОЕ МОДЕЛИРОВАНИЕ,
- МОДЕЛИРОВАНИЕ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ и
- КОЛИЧЕСТВЕННОЕ МОДЕЛИРОВАНИЕ (рисунок 2).
Рисунок 2. Алгоритм построения моделей текущего и желаемого состояний организации.
НА ПЕРВОМ ЭТАПЕ строят функциональную и структурную модели компании, определяя, какие функции реализует организация, и кто именно реализует эти функции. В результате совмещения двух моделей получается организационная модель.
НА ВТОРОМ ЭТАПЕ функциональная модель организации трансформируется в процессную модель. Присваивая функциям входные и выходные параметры, формируют бизнес-процессы. Это позволяет представить отдельные функции в виде цепочек, взаимосвязанных бизнес-процессов, отражающих причинно-следственную связь этих функций. Структурная модель дает основу для формирования так называемой ролевой модели, которая определяет, какую роль играет та или иная должность в бизнес-процессе. Совмещение процессной и ролевой моделей создает ролевую модель бизнес-процессов организации.
Представив работу организации в виде бизнес-процессов, можно ОПИСЫВАТЬ ИХ КОЛИЧЕСТВЕННО — ЭТО СООТВЕТСТВУЕТ ТРЕТЬЕМУ ЭТАПУ бизнес-моделирования.
Описанный процесс построения подмоделей не решает всех задач комплексной модели планируемых изменений. Модифицированный алгоритм построения подмоделей, позволяющий объективно отразить последовательность решения всех необходимых задач модели комплексных организационных изменений в системе взаимосвязанных подмоделей, представлен на рисунке 3.
Для этого в первый этап целесообразно включить построение МОДЕЛИ ЦЕЛЕЙ.
ДЛЯ ЧЕГО СЛУЖИТ МОДЕЛЬ ЦЕЛЕЙ?
МОДЕЛЬ ЦЕЛЕЙ служит для определения необходимости и направления организационных изменений. Мо¬дель целей упорядочивает цели в иерархию и распределяет между целями критические факторы их успеха. Эта модель связана с функциональной моделью: каждой цели соответствует функция, которая ведет к достижению данной цели.
Модель целей является отправной точкой для построения МОДЕЛИ СТРУКТУРЫ и МОДЕЛИ СИСТЕМЫ ОЦЕНОЧНЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ ОБЩЕГО ВИДА.
ДЛЯ ЧЕГО СЛУЖИТ МОДЕЛЬ СИСТЕМЫ ОЦЕНОЧНЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ ОБЩЕГО ВИДА?
Эта модель необходима для определения отдельного показателя или группы показателей, представленных в общем виде, необходимом и достаточном для оценки уровня достижения общей цели или подмоделей. Такая модель представляет структуру данных для определения показателей, увязанных с моде¬лью и имеющих качественную или количественную оценку зависимости между собой. Построенные зависимости позволяют определить степень влияния отдельных показателей на достижение цели.
Построенную организационную модель следует дополнить
- МОДЕЛЬЮ, ОТРАЖАЮЩЕЙ ПОРЯДОК ОСУЩЕСТВЛЕНИЯ ЕЕ ОЦЕНКИ, и
- МОДЕЛЬЮ ВСЕХ НЕОБХОДИМЫХ РЕГЛАМЕНТИРУЮЩИХ ДОКУМЕНТОВ.
Рисунок 3. Модифицированный алгоритм построения подмоделей текущего и нового состояний организации.
Прежде чем начинать моделирование процесса изменений, нужно определить и описать их цель, а также понять, насколько необходимы изменения.
ЧТО ОТРАЖАЕТ МОДЕЛЬ ПОРЯДКА ОЦЕНКИ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ МОДЕЛИ?
МОДЕЛЬ ПОРЯДКА ОЦЕНКИ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ МОДЕЛИ (второй этап) отражает выбор показателей оценки организационной структуры и возложенных на организационные звенья функций, определение критериев показателей оценки в соответствии с целями и порядок расчета исходя из построенной организационной модели (количество конкретных подразделений, персонала, разнообразие выполняемых функций). Такая модель выполняет роль обратной связи при построении организационной модели, адекватной поставленным целям.
ЧТО ОТРАЖАЕТ МОДЕЛЬ РЕГЛАМЕНТИРУЮЩИХ ДОКУМЕНТОВ?
МОДЕЛЬ РЕГЛАМЕНТИРУЮЩИХ ДОКУМЕНТОВ отражает состав документов, описывающих организационную модель, документооборот, а также позволяет сформировать внутреннюю структуру и содержание документов в соответствии с построенной организационной моделью.
Процессно-ролевую модель также следует дополнить моделью порядка ее оценки.
ЧТО ОТРАЖАЕТ МОДЕЛЬ ПОРЯДКА ОЦЕНКИ ПРОЦЕССНО-РОЛЕВОЙ МОДЕЛИ?
МОДЕЛЬ ПОРЯДКА ОЦЕНКИ ПРОЦЕССНО-РОЛЕВОЙ МОДЕЛИ отражает выбор показателей оценки процессов, определение критериев показателей оценки в соответствии с ц¬елями и порядок расчета исходя из построенной процессно-ролевой модели (количество задействованных функций и подразделений в процессе, персонала, используемых документов, время выполнения отдельных функций).
В третий этап введена МОДЕЛЬ ПОТРЕБНОСТИ В РЕСУРСАХ И НЕОБХОДИМОГО ОБЕСПЕЧЕНИЯ для внедрения организационной, процессно-ролевой и количественной моделей.
ДЛЯ ЧЕГО ПРЕДНАЗНАЧЕНА МОДЕЛЬ ПОТРЕБНОСТИ В РЕСУРСАХ?
Данная модель группирует основные характеристики указанных выше моделей в агрегированные группы. Количественный и качественный состав группы требует определенного уровня обеспечения и, в свою очередь, определенных ресурсов.
ЧТО ОТРАЖАЕТ КОЛИЧЕСТВЕННАЯ МОДЕЛЬ?
Сводную потребность в ресурсах отражает КОЛИЧЕСТВЕННАЯ МОДЕЛЬ.
Данные КОЛИЧЕСТВЕННОЙ МОДЕЛИ используются в качестве исходной информации при расчете системы оценочных показателей. Информация о составе и назначении моделей, используемых при планировании организационных изменений, представлена в таблице 6.
Введение новых моделей повышает степень структуризации и формализации, а также снижает трудность восприятия при обсуждении в коллективе и принятии решений об организационных изменениях.
Чтобы построить адекватную комплексную модель организационных изменений согласно рассмотренному выше порядку, необходимо соблюдать определенные рекомендации.
Моделирование организационных изменений используется для планируемых изменений, которые предусмотрены либо неким планом развития, либо «замыслом» руководителей.
Таблица 6. Этапы моделирования и функции управления изменениями.
К моделированию изменений в большинстве случаев рекомендуется привлекать тех исполнителей, деятельности которых они касаются. Их компетентность может помочь при выборе оптимального варианта. Кроме того, решение, в принятии которого участвует исполнитель, лучше им реализуется.
Для моделирования всех изменений целесообразно использовать специальную перспективную модель (модель развития урбанизации), после чего переносить принятый вариант в действующую модель и корректировать документы, связанные с этими изменениями. Перед началом моделирования необходимо систематизировать и классифицировать имеющиеся в организации функции, структурные единицы для исключения их дублирования в процессе создания модели желаемого состояния.
Планирование процесса изменений посредством создания моделей даст организации преимущества.
1. Во-первых, моделирование — это ответ практически на вопросы, касающиеся совершенствования деятельности организации и повышения ее конкурентоспособности.
2. Во-вторых, руководитель или руководство предприятия, внедрившие у себя эту методологию, будет иметь информацию, которая позволит самостоятельно совершенствовать свою организацию и прогнозировать будущее. Высокая прозрачность, простота и доступность системного описания позволяют вырабатывать понятные требования к настройке подсистем управления ресурсами и взаимоотношений с внешней средой, а также к содержанию формируемой управленческой отчетности, необходимой для принятия решения.
Система управления процессом изменений должна включать модель управления изменениями, а также вспомогательные технологии и методики, позволяющие осуществлять комплексное управление изменениями на предприятии. Модель управления изменениями представлена на рисунке 4.
В представленной модели процесс управления изменениями подразделяется на три этапа:
- ПОДГОТОВКУ ИЗМЕНЕНИЙ,
- РЕАЛИЗАЦИЮ ИЗМЕНЕНИЙ и
- МОНИТОРИНГ РЕЗУЛЬТАТОВ.
Каждый этап, в свою очередь, разделен на определенное количество процедур, позволяющих реализовать цели данного этапа. Модель предусматривает осуществление постоянного управленческого воздействия на отношение персонала к изменениям.
Определение отношения персонала к изменениям осуществляется путем опроса сотрудников и обработки его результатов в начале этапа реализации изменения и после его окончания, на этапе мониторинга результатов изменения. Каждый этап сопровождается мероприятиями по профилактике и преодолению сопротивления, адекватными причинам, характеру и имеющимся на предприятии средствам.
Рисунок 4. Модель управления изменениями.
ПЕРВЫМ ЭТАПОМ ПРЕДЛАГАЕМОЙ МОДЕЛИ УПРАВЛЕНИЯ ИЗМЕНЕНИЯМИ ЯВЛЯЕТСЯ ПОДГОТОВКА ИЗМЕНЕНИЙ.
Цель управления отношением персонала к изменениям на этом этапе заключается в подготовке «стартовой площадки» для запланированных преобразований.
С ЧЕГО НАЧИНАЕТСЯ ПОДГОТОВИТЕЛЬНЫЙ ЭТАП?
Подготовительный этап начинается с анализа внутренней среды предприятия, так как для формирования представления о проблемах предприятия необходима информационная база. Обследование сначала внутренней, а затем внешней среды предприятия позволяет уменьшить объем обрабатываемой информации и сэкономить ресурсы.
АНАЛИЗ ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ ПРЕДПРИЯТИЯ проводится в целях определения разрыва между действительным и желаемым положением дел на предприятии. Важнейшими объектами анализа являются менеджмент организации (структура, культура, социально- психологический климат, стиль управления и др.); процессы и объекты организации (маркетинг, финансы, персонал, инновации, производство, внешнеэкономическая деятельность и т.д.).
ИССЛЕДОВАНИЕ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ ПРЕДПРИЯТИЯ. Внешняя среда предприятия включает в себя потребителей, конкурентов, правительственные учреждения, поставщиков, финансовые организации, источники трудовых ресурсов и т.д. Результатом проведенного исследования должно стать формулирование проблем предприятия, которые необходимо учитывать при выработке стратегии изменения.
ФОРМУЛИРОВАНИЕ ПРОБЛЕМ РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ. В организации существуют препятствия, противоречия, то есть проблемы, которые мешают ее эффективному функционированию и развитию. При формулировании проблемы выполняются: описание процесса обнаружения проблемы; установление наличия проблемы как совокупности некоторых задач; предварительное представление проблемы; определение ее нежелательных последствий. Четкое понимание и формулирование проблем позволяет найти адекватные способы их решения.
ФОРМУЛИРОВАНИЕ ЦЕЛЕЙ ИЗМЕНЕНИЙ. Цели в широком смысле включают в себя намерения, целевые функции, временные рубежи, критерии. Цели изменений направлены на достижение желаемого состояния. Наиболее существенной целью предприятия является максимизация прибыли, при практическом использовании цели разделяются на подцели.
ВЫРАБОТКА СТРАТЕГИИ ИЗМЕНЕНИЙ. Стратегия изменений призвана указать, какие основные направления следует выбрать предприятию для организационного развития. Она строится на основе большого объема фактического материала о внутренних и внешних параметрах, о существующих на предприятии проблемах.
СОЗДАНИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ КОМАНДЫ. Для успешной реализации стратегии преобразований на предприятии должна быть создана команда менеджеров, способная быстро решать все возникающие в процессе изменений проблемы и задачи. В состав такой команды целесообразно включить менеджеров линейных и функциональных подразделений, в которых осуществляются управленческие изменения. Основные черты управленческой команды: сплоченность, мобильность, взаимопомощь, творческое осмысление целей предстоящих изменений, конструктивная конфликтность, преданность организации, способность к проблематизации противоречий.
ОПРЕДЕЛЕНИЕ ОЖИДАЕМЫХ РЕЗУЛЬТАТОВ ИЗМЕНЕНИЙ. Основные результаты планируемых изменений — это изменение количественных и качественных показателей деятельности организации и подразделений. Эти результаты могут быть нескольких видов: экономические, материальные, информационные, трудовые, социальные, психологические и др. Каждый вид результатов характеризуется соответствующими параметрами.
РАЗРАБОТКА ПРОГРАММЫ РЕАЛИЗАЦИИ ИЗМЕНЕНИЙ. В целях реализации стратегии изменений разрабатывается программа введения изменений, которая представляет собой перечень мероприятий, увязанных по срокам и исполнителям. Для обеспечения комплексности преобразований необходимо разработать подпрограммы для всех ключевых сфер предприятия: подпрограмму мероприятий по сокращению затрат и улучшению результатов деятельности; подпрограмму преобразования отношений собственности; подпрограмму оптимизации организационной структуры; подпрограмму оптимизации бизнес-процессов; подпрограмму создания информационной системы; подпрограмму формирования новой системы управления кадрами и т.д.
ОПРЕДЕЛЕНИЕ СРЕДСТВ ОСУЩЕСТВЛЕНИЯ ИЗМЕНЕНИЙ. Для осуществления изменений необходимо зарезервировать средства — материальные, финансовые, трудовые, информационные, технологические и другие ресурсы.
РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ ПО ПРОФИЛАКТИКЕ И ПРЕОДОЛЕНИЮ СОПРОТИВЛЕНИЯ ИЗМЕНЕНИЯМ. На этапе подготовки изменений необходимо разработать мероприятия по профилактике и преодолению сопротивления персонала. К возможным мерам по профилактике сопротивления относятся информирование персонала о преобразованиях, подготовка и развитие персонала, вовлечение сотрудников в процесс введения изменений и поддержка руководства. Мероприятия по преодолению сопротивления включают в себя усиленные по средствам воздействия меры по поддержке, участию, обучению и информационной обеспеченности персонала преобразуемого предприятия, а также принудительные меры, включающие штрафные санкции, выговоры и увольнение противодействующих изменениям сотрудников.
ВТОРЫМ ЭТАПОМ МОДЕЛИ УПРАВЛЕНИЯ ИЗМЕНЕНИЯМИ ЯВЛЯЕТСЯ РЕАЛИЗАЦИЯ ИЗМЕНЕНИЙ. Управление сопротивлением на данном этапе направлено на последовательное осуществление мероприятий по профилактике и преодолению сопротивления изменениям.
При этом выбор мероприятий по профилактике сопротивления основан на изучении целей и параметров изменений и определении возможных причин сопротивления при учете имеющихся в распоряжении инициаторов изменений средств. Выбор мероприятий по преодолению сопротивления опирается на результаты оценки отношения персонала к изменениям, исследование причин, уровня и характера сопротивления.
ПРОФИЛАКТИКУ СОПРОТИВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛА необходимо провести до возникновения негативной реакции персонала предприятия. Профилактические мероприятия, основанные на информировании об изменениях, вовлечении сотрудников в процесс преобразований, обучении и поддержке персонала, способны существенно снизить уровень сопротивления изменениям. Технология профилактики сопротивления персонала рассмотрена далее.
Введение изменений проводится в соответствии с принятой программой изменений. Деятельность по преодолению сопротивления и мобилизации персонала на реализацию изменений осуществляется поэтапно. Технология преодоления сопротивления подробно будет рассмотрена далее в лекции 6 «Сопротивление изменениям».
ТРЕТЬИМ ЭТАПОМ МОДЕЛИ УПРАВЛЕНИЯ ИЗМЕНЕНИЯМИ ЯВЛЯЕТСЯ МОНИТОРИНГ РЕЗУЛЬТАТОВ ИЗМЕНЕНИЙ.
ПРОЦЕДУРА ПОЛУЧЕНИЯ РЕЗУЛЬТАТОВ ИЗМЕНЕНИЙ заключается в оценке значений показателей, выбранных на этапе определения ожидаемых результатов изменений. При этом если с фиксацией и обработкой количественных показателей почти не бывает проблем, то с оценкой качественных показателей могут возникнуть определенные сложности. Для сбора данных рекомендуется использовать опросные листы, анкеты, посредством которых определяются новые значения социальных и психологических показателей, связанных с изменениями.
В ходе СРАВНЕНИЯ ПОЛУЧЕННЫХ РЕЗУЛЬТАТОВ С ОЖИДАЕМЫМИ выявляются расхождения между ними.
АНАЛИЗ ОШИБОК РЕАЛИЗАЦИИ ИЗМЕНЕНИЙ необходим на этапе закрепления результатов.
ПО КАКИМ ПРИЧИНАМ МОЖЕТ НЕ ОСУЩЕСТВИТЬСЯ ИЗМЕНЕНИЕ?
Изменение может быть не осуществлено по следующим причинам:
Во-первых, само нововведение может быть изменено сотрудниками. Они могут воспринять ситуацию совсем не так, как того хотели инициаторы изменений, или выполнить все необходимые для введения новшеств действия, но на формальном уровне, без реального изменения своего образа мышления.
Во-вторых, могут возникнуть причины, в силу которых изменение вообще не сможет быть реализовано. Изменения могут стать утомительными или даже невыносимыми и приведут к возникновению сопротивления даже в том случае, если вначале сотрудники были настроены благожелательно к изменениям. Поэтому возникает необходимость контролировать третий этап процесса изменения с тем, чтобы выявить ошибки или узнать о возникшем неудовлетворении.
Обязательным элементом модели управления изменениями является ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ УЧАСТНИКОВ ИЗМЕНЕНИЙ. Поощрение участников перемен необходимо на этапе замораживания, когда новые знания и опыт, полученные в ходе преобразований, закрепляются в компании. Оплата за квалификацию, за дополнительные навыки, проценты от сэкономленных за счет инновации средств, поощрение самостоятельной научной деятельности ведущих специалистов, командировки, обучение, конференции, доски почета — комбинирование данных методов способно дать ощутимый эффект. Поощрения могут состоять в премировании участников реформ, в продвижении их по карьерной лестнице, главное, чтобы оно было своевременным и ощутимым.
ПРОВЕДЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЙ В ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЕ. Корпоративная культура определяет смысл существования организации, ее отношение к сотрудникам и клиентам, моральный и социальный климат, преобладающие ориентиры, лежащие в основе формирования целей организации и путей их достижения, систему взаимодействия персонала в организации. Введение изменений в деятельность предприятия влечет изменение культуры, формирование инновационной культуры предприятия. Эти изменения должны быть закреплены в сознании и повседневной деятельности сотрудников.
ПОТРЕБНОСТЬ В КОРРЕКТИРОВКЕ ПРОЦЕССА ИЗМЕНЕНИЯ может быть вызвана как изменившимися внешними условиями и внутренними характеристиками предприятия, так и выявленными в процессе реализации преобразований проблемами, например неэффективной стратегией изменений или дефицитом выделенных на внедрение программы преобразований средств. Использование разработанной модели введения изменений позволяет создать на промышленном предприятии постоянный управленческий потенциал стратегического характера для адаптации к изменениям.
Совершенствование модели управления изменениями целесообразно осуществлять в направлении:
1) выявления оптимального количества этапов и процедур управления изменениями в соответствии с практическими условиями деятельности конкретных предприятий;
2) уточнения содержания этапов и процедур по результатам накопленного опыта применения модели на предприятиях различного размера;
3) выяснения необходимых направлений модификации модели исходя из отраслевой принадлежности предприятий;
4) развития модели за счет разработки технологий и методик управления изменениями.
СПИСОК РЕКОМЕНДУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ.
[1] Ашмарина С.И., Герасимов Б.Н. Управление изменениями: учебное пособие. – М.: Рид Групп, 2011. – 208 с.
[2] Блинов О.А., Угрюмова Н.В. Управление изменениями: учебник для бакалавров. – М.: «Дашков и К», 2014. – 304 с.
[3] Кожевина О.В. Управление изменениями: учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2013. 286 с.
[4] Распопов В. М. Управление изменениями: учебное пособие. – М.: Магистр, Инфра-М, 2013.
[5] Шермет М.А. Управление изменениями: учебное пособие. – М.: Изд-во «Дело» РАНХиГС, 2012. – 128 с.