Система подбора персонала в организации. Социология управления.
Наша следующая тема Система подбора персонала в организации. В рамках ее будут рассмотрены следующие вопросы:
1. Общий принцип подбора персонала.
2. Статусы и роли как элементы организационной структуры.
3. Привлечение работников в организацию.
4. Адаптация работников и оценка персонала.
Переходим к первому вопросу. Подборка персонала - это процесс в ходе, которого осуществляется оценка возможностей каждого претендента на занимаемую должность с точки зрения успешного выполнения производственных обязанностей в условиях конкретного организационного статуса.
Данное определение можно видеть на первом слайде. На практике это означает определение пригодности каждого потенциального сотрудника для решения задач, которые ставит руководство организации. В ходе подбора персонала решается проблема эффективности пригодности работника в тех производственных ситуациях, наличие которых предполагает данная вакантная должность.
Подбор кадров осуществляется по следующим основным параметрам: 1. Профессиональные качества - знание и опыт, имеющие непосредственное отношение к предполагаемой знаемой деятельности.
2. Личные качества, особенно врожденные способности и склонность именно к данному виду профессиональной деятельности.
3. Психологические качества, основное из которых преодолевать стрессовые ситуации.
4. Социальные качества, т.е. умение работать в коллективе, избегать конфликтов, решать их, способность встраиваться в сложившуюся социальную культуру в отношении власти и подчинения и т.д.
5. Уровень общей культуры.
6. Физические качества, например, здоровье, физическая выносливость, т.к. на некоторых видах работ требуются именно эти качества. Параметры подбора кадров представлены на слайде №2
Если наличные и требуемые качества у претендента на вакантную должность совпадают, то принимается решение о его включении в формальную структуру организации.
Требования, предъявляемые к персоналу обычно достаточно высоки, поскольку сотрудники организации формируют все ее подразделения, т.е. отделы, звенья, цеха и т.д. и именно от их усилий зависит реализация конечных целей деятельности организации. Например, создание целевого продукта, в качестве которого обычно выступает товар или услуга.
Формирование организационной структуры - это ключевой этап создания организации, но это имеет смысл только в том случае, если структура, понимаемая как совокупность социальных статусов и норм заполняется реальными исполнителями, т.е. сотрудниками.
В свою очередь организационная структура предъявляет набор требований к персоналу в соответствии с конечными целями деятельности организации.
Но независимо от целей предприятия или учреждения, а также от правового или экономического статуса в число подобных требований входят следующие:
1. Признание и принятие социокультурных норм, сложившихся и существующих в организации и прежде всего норм власти и подчинения, деятельности и отношения к целям и ценностям организации.
2. Заполнение персоналом всех без исключения статусов в рамках организационной структуры.
3. Функциональное вовлечение каждого участника организации в общий процесс достижения целей, что предполагает выполнение не только им требований в соответствии со своей должностью, но и согласованность действий с другими участниками без чего невозможно эффективное функционирование организации в целом.
4. Подчиненность всех членов организации при выполнении служебных обязанностей изначально поставленным целям. На этом рассмотрение первого вопроса можно считать законченным.
Второй вопрос. Статусы и роли как элементы организационной структуры.
При подборе персонала организации основное внимание уделяется официальным статусам и ролям, выполняемым индивидами, что позволяет решать возникающие проблемы профессионально и дифференцированно.
Под социальным статусом, с точки зрения предмета понимается позиция положения работника в организационной структуре. Статус состоит из совокупности прав и обязанностей, которые организация закрепляет за данной позицией, и которые в социологии управления называются организационными функциями.
Совокупность социальных статусов как раз образует структуру организации. Социальной ролью называется модель поведения в соответствии с формальными правами и обязанностями, закрепленными за данным статусом. Один и тот же сотрудник может занимать в организации несколько статусов одновременно. И поскольку одни и те же обязанности можно выполнять по-разному ответственно или безответственно, то у одного статуса может быть множество ролей.
Вместе с тем невозможно выполнять несколько социальных ролей в один и тот же момент времени. Например, все менеджеры по продажам на своем рабочем месте в рабочее время должны выполнять роль менеджера по продажам, по крайней мере, от них ожидается это, но не роль, скажем, родственника директора фирмы, хотя они могут занимать этот и другие социальные статусы. При этом важно учитывать не только правила требования целесообразности и места работника в организационной структуре, но и технологические требования, следовательно, при подборе персонала организации необходимо принимать во внимание те характеристики, которые влияют на исполнение работниками своих производственных ролей. Это, прежде всего, - уровень профессионализма. Внимание на слайд №3
Содержание статусов и ролей в организации может быть различным. Одни роли могут быть менее содержательными, например, из-за рутинности и однообразности целевых операций или по причине меньшей значимости выполняемых функций и получаемых результатов, что, как правило, одно и то же. Другие роли, напротив, связаны со сложными операциями и процедурами, а также принятием решений, требующих высокой квалификации и глубоких профессиональных знаний. Требования к персоналу в этом случае значительно повышаются.
Эффективное функционирование организации напрямую зависит от качества работы всего персонала, которое достигается с помощью разовой системы мотивации работников, т.е. это набор средств и способов, повышение их стремлению выполнению требований в рамках организации. Это уже другая тема - мотивация. А рассмотрение второго вопроса в рамках нашей текущей темы можно считать законченной.
Переходим к третьему вопросу. Привлечение работников в организацию. Этот вопрос представляется наиболее важным - т.к. это ключевой элемент подбора. Так вот до подбора сотрудников осуществляется выявление рабочих мест, которые будут созданы в перспективе с их специфическими особенностями, т.е. определяется численность необходимых организации работников и их качественная специфика.
Эта информация требуется для привлечения работников, находящихся в данный момент времени вне организации, но потенциально способных выполнять ролевые требования для достижения организационных целей.
Для этого проводится оценка рабочей силы, т.е. контингента имеющихся в настоящее время специалистов, профессионалов в требуемых областях деятельности, их потребности, установок и, что самое главное, возможности их использования в рамках установленного процесса. Оценка возможностей и результатов привлечения персонала в организацию с точки зрения ресурсов, находящихся в ее распоряжении производится после выявления количественного и качественного состава, необходимого организации, работников.
Известно, что наилучшим способом обеспечить выполнение работы может специалист высокого класса, но также известно, что подобный специалист требует более высокой заработной платы, большего количества льгот и, возможно, других вознаграждений за труд.
Это очень важная мысль, внимание на слайд №4. пожалуйста.
Поэтому, всегда важно сопоставлять издержки на содержание в организации специалиста высокого уровня с выгодами от его использования и только на основе этого принимать решение о привлечении его в организацию, ну или соответственно, об отказе от его услуг.
Чтобы придать более высокий статус деятельности внутри какой-либо организации, а также показать возможности профессионального и карьерного роста используется профессиональная пропаганда. Основным способом такой пропаганды является доведение до потенциальных участников организации о положительных сторонах работы данного учреждения в целом, ее отдельных специалистов, а также возможных путях ее развития.
Подобное мероприятие осуществляется посредством рекламных сообщений, в том числе через СМИ. Реклама, прежде всего, выявляет привлекательные черты данного вида деятельности и данной организации.
Это способствует привлечению большего числа кандидатов на замещение вакантных должностей и, соответственно, создает гораздо больше возможностей для руководства организации в плане формулирования прав и обязанностей, полномочий и ответственности, а также форм и объемов вознаграждения всех потенциальных сотрудников. Характерные черты выполнения конкретных организационных ролей имеют значение и в другом компоненте деятельности по привлечению работников, а именно профессиональной ориентации.
Она предполагает более детально, чем в рекламе знакомство с организацией, конкретными статусами и соответствующими ролями, а также с различными ситуациями, возникающими в ходе выполнения производственных заданий. Потенциальный работник данной организации должен получить максимально полное детальное представление о характере своей будущей деятельности и основных ролевых требованиях, предъявляемых к нему в конкретном статусе, о творческих возможностях при исполнении ролей в организации и о перспективах карьеры и профессионального роста. Самыми популярными видами профессиональной ориентации являются консультирование и информирование.
Профессиональное информирование осуществляется посредством проведения экскурсий, презентации профессии, дней профессиональной ориентации, дней открытых дверей, предоставление профессиональных материалов, которые иллюстрируют различные стороны деятельности организации, особенности выпускаемой продукции, а также выгодами и преимущества, которыми обладает персонал данной организации. По результатам профориентации выявляется круг специалистов и исполнителей для последующего подбора кадров.
Существенная роль отводится и расстановке персонала, под которым понимается его рациональное распределение по конкретным рабочим местам, что должно отвечать требованиям организации в целом. Внимание на слайды.
Основным моментом здесь является соотнесение принятых работников и конкретных рабочих мест при условии соблюдения правил по совместимости ролей в организации, т.е. возможности деятельности сотрудника в рамках конкретной роли с учетом влияния других ролей.
На этапе расстановки персонала особое внимание предается психологической и профессиональной диагностике, позволяющей оценить в соответствии членов организации конкретным рабочим местам и служебным должностным инструкциям. Если установлено несоответствие претендента на занятие вакантной должности, то осуществляется поиск другой должности подходящей для данного работника. Кроме того на данном этапе важно оценить вписывается ли новый участник в организационно социальную культуру и разделяет ли он ценности и нормы являющихся основой как формальных, так и неформальных организационных отношений.
Привлечение в организацию персонала подразделяется обычно на внутреннее и внешнее. Внутреннее привлечение персонала может осуществляться путем дополнительной работы или смене должностей в форме продвижения сотрудников наверх или в перемещении на одном и том же уровне должностной иерархии. Дополнительная работа может представлять собой форму по адаптации интенсивности труда или по времени. Адаптация по интенсивности труда означает увеличение результатов труда за единицу времени, что подразумевает наличие резервности производительности труда.
Если например, повышению производительности труда препятствуют недостатки в организации труда, то на основании анализа затрат и труда времени изучение комплекса достижения работника и хода здорового процесса можно добиться увеличением выработки и тем самым повышения использования трудового потенциала на предприятии без увеличения нагрузки работника до критических значений. Если же в течение длительного времени добиваться труда задача, превышающая возможности работника, то это может привести к снижению производительности, к угрозам для их здоровья, что снизит значение социальной и экономической эффективности.
Адаптация по времени означает удлинение принятой на предприятии продолжительности рабочего времени за счет сверхурочных или дополнительных рабочих смен. Адаптация по времени предполагает поддержку со стороны тех, кого данное мероприятие напрямую затрагивает, эта поддержка достигается посредством увеличения зарплаты, путем надбавок за сверхурочную работу. Вместе с тем стремлена к более высокому заработку может привести к перегрузкам, которые в перспективе, негативно отразятся на состоянии здоровья или хотя бы психологическом состоянии и приведут в итоге к снижению производительности труда.
Для сохранения в течение длительного времени высокой производительности труда необходимо постоянно учитывать пределы нагрузок, обусловленных временем и интенсивностью труда. Дополнительная работа на фирме может стать нормой поведения, особенно если речь идет о неоплачиваемых сверхурочных часах работы менеджера. Прежде всего на среднем и высшем уровне иерархии управления, это представляет собой весьма гибкие методы покрытия потребностей персонала , причем отказ от сверхурочных часов может стоить менеджеру карьеры.
Смена должностей осуществляется в двух случаях:
1. Перемещения, при которых один или несколько сотрудников переходят со своих рабочих мест на сопоставимые с ними другие рабочие места на том же уровне должностной иерархии.
2. Продвижение наверх, при котором сотрудник получает должность на более высокой ступени управленческой иерархии, а на освободившееся место назначается другой работник.
Оба эти варианта применяются, в первую очередь, для заполнения руководящих должностей и могут означать необходимость определенной переквалификации или повышения квалификации работников. Негативным моментом при этом может стать перенос проблемы привлечения персонала, то есть ее возникновения на том месте, с которого работник ушел на повышение или на другую должность. Это что касается внутреннего привлечения.
Основным вариантом привлечения персонала из вне является прием новых сотрудников отобранных на рынке труда, из других организаций или из образовательных учреждений. По сравнению с внутренним привлечением эта альтернатива сопряжена с более высокой неопределенностью относительно нового сотрудника, но она создает потенциал для обновления, для развития организации. Другой формой временного привлечения персонала из вне, особенно на среднем административно техническом уровне является лизинг, т.е. аренда персонала. В этом случае привлечение новых сотрудников производится временно на основе договоров о предоставлении наемных работников, в основе которых лежат отношения займа. Независимая организация предоставляет своего сотрудника, с которым она имеет трудовой договор на определенное время в распоряжение другой организации, причем сотрудник, сохранявший правовые отношения с фирмой заимодавцем обязан осуществлять трудовую деятельность в соответствии с указаниями фирмы заемщика.
Цели привлечения персонала вытекают из требований экономической и социальной эффективности. Это означает, что реализуемый выбор должен удовлетворять следующим требованиям:
1. Из числа подавших заявление о приеме на работу должны быть отобраны работники, подходящие для данной конкретной организации наилучшим образом.
2. Затраты связанные с привлечением персонала должны быть меньше, чем эффект получаемый организацией благодаря его удачному проведению. 3. Должны быть обеспечены стабильная структура персонала и одновременно приток новых идей в организацию.
4. Не должен страдать психологический климат в организации.
5. Ожидания привлеченных сотрудников должны быть соблюдены. С точки зрения этих целей и внутреннего привлечения персонала со стороны имеют как достоинства, так и недостатки, которые следует учитывать при выборе между двумя этими альтернативами в каждом конкретном случае.
Основными преимуществами привлечения персонала из вне являются возможность привлечения новых идей и стратегии решения проблем и возможность выбора среди большего числа кандидатов на рабочее место.
Преимущества внутреннего привлечения персонала состоят в том, что способности новых сотрудников могут быть оценены точнее, чем способности соискателя со стороны, меньше проблем возникает со стороны социальной и эмоциональной интеграции, становится возможным использовать в качестве средств по мотивации своих работников, перспектива продвижения на верх и меньшие затраты на привлечение и введение персонала в курс дела , инструктаж и тому подобные мероприятия .
Многие организации в проведении в своей политике привлечения персонала руководствуются принципом приоритета поиска среди уже имеющихся сотрудников, рассуждая примерно так: если не найдем достойного среди своих, только тогда будем искать на стороне.
Это ведет к тому, что освобождающиеся руководящиеся посты занимаются исключительно своими работниками, но представляется нецелесообразным решать проблему привлекать персонал со стороны или использовать своих работников принципиальной установкой только на одну из этих альтернатив, неважно какую. Решение должно приниматься в зависимости от специфических особенностей конкретной ситуации с учетом многих критериев, особенностей подлежащих заполнению рабочего места и потенциала кандидатов.
В основе деятельности по привлечению персонала лежит информация о возможностях реализации альтернативных вариантов , в частности информация о состоянии рынка труда. В соответствии с делением на привлечение персонала со стороны и внутреннее привлечение персонала различают соответственно исследования внешнего и внутрифирменного рынка труда. Слайд №7. На этом рассмотрение третьего вопроса можно считать законченным, и переходим к вопросу №4 Адаптация работников и оценка персонала.
Кроме пополнения или комплектования кадров организации специалисты по работе с персоналом строят свою деятельность ориентируясь на работников формально уже включенных в состав данной организации. при этом преследуются две основные цели:
1. Формирование коллектива организации, его стабилизация и развитие.
2. Создание резерва для замещения должностей, планирование карьеры работников и их обучение.
Внимание на слайд №8
Все это предполагает помимо всего прочего адаптацию новых членов организации к условиям ее деятельности. Посредством данного процесса в рамках организации ее участники привыкают к элементам организационной культуры, т. е специфическим для нее нормам и ценностям, осваивают стандарты поведения, т.е. то каким образам нужно следовать элементам организационной культуры. Включаются в систему социальных отношений характерных для данных организаций, прежде всего это система власти и подчинения, а также отношения с коллегами. Далее происходит первичное освоение участниками организации своих ролевых требований и адаптация к ним.
Однако усвоение работником ролевых и административных требований, предъявляемых к нему трудовой деятельностью, а также выраженного единства с коллективом в процессе социальной адаптации не наблюдается, поскольку у вновь пришедшего сотрудника еще только начинается формироваться принадлежность к новой организации как к социальной группе и идентификация себя с ней. На данном этапе осуществляется обучение персонала, касающегося в первую очередь, освоения ролевых предписаний. Необходимые условия успешной адаптации работников - это эффективная мотивация. Каждый новый работник в ходе адаптации должен уяснить систему мотивации организации на собственном опыте, иначе говоря, работник должен представлять себе какое вознаграждение он получит за выполнение той или иной работы и что самое главное он должен получать удовлетворение от полученного вознаграждения, что оно должно быть ему интересно. Чтобы определить эффективность адаптации и уровень персонала к продуктивной деятельности в рамках организации службы по работе с персоналом периодически проводить персонально психологическую оценку работы членов коллектива.
Подобная оценка проводится по следующим основным блокам:
1. Профессиональная подготовка.
2. Личные качества и способности.
3. Отношение с другими участниками организации
В ряде организации оценивается и степень включенности индивида в формальные и неформальные структуры, его соответствия нормам и ценностям организационной культуры , а также потенциальные возможности для творческой самостоятельной работы или занятия более высокой должности.
Результатом профессионально психологической оценки является заключение службы по работе с персоналом, которое может содержать один из следующих выводов:
1. Соответствует перспективам организации.
2. Соответствует только рабочему месту и должности.
3. Не соответствует рабочему месту и должности. Положительное заключение о соответствии перспективам организации означает, что участник организации пригоден для ее деятельности и соответствует ее перспективным целям, т.е. он способен работать в условиях постоянных организационных изменений, может проявлять гибкость и творческий подход в своей деятельности.
Как правило, такие работники после процедуры оценивания зачисляются в резерв на вышестоящие должности и профессиональное продвижение. Этот тип работников проходит дополнительное обучение на более высоком уровне и специальную практическую подготовку, включая овладение новыми перспективными способами деятельности и навыками. После данного этапа члены организации соответствующие ее перспективам готовы для дальнейшего продвижения.
Соответствие работника своему месту и должности означает, что этот работник может продуктивно работать на занимаемом им месте и выполнять ролевые требования. Однако его подготовка и способности не позволяют ему занимать более высокую должность и эффективно работать в изменившихся условиях или ситуации неопределенности. В связи с этим работа данной категории сотрудников заключается в совершенствовании их рабочих качеств, которые могут стать основой для последующей ориентации работника на перспективу организации и одновременно поиска работника других рабочих мест, на которых данный работник мог бы работать на перспективу. Если такое место находится, то осуществляется кадровое перемещение. Во многих организациях в качестве мотивации таких работников выступает практика перевода кандидатов в резерв для профессионального продвижения.
Несоответствие рабочему месту и должности свидетельствует о том, что служба персонала и руководство организации должны провести коррекцию деятельности работника, которая заключается в достаточно жестких условиях и поправках, в усиленном контроле за его работой, а также параллельном этому процессу приобщения работника к нормам данной организации. В случае неэффективной коррекции к работнику применяются самые различные санкции от внушения до увольнения с должности, но все зависит от несоответствия работника своему рабочему месту и занимаемой должности. По окончании системной психологической оценки проводится вторичная расстановка персонала организации с учетом выдвижения в резерв, перемещения и коррекции.
Это заключительная фаза работы с персоналом после которой коллектив организации может считаться сформированным. В дальнейшем цикл работы с персоналом в организации или его частью повторяется . Такая деятельность осуществляется непрерывно и может активизироваться при возникновении в организации проблемных ситуаций связанных с работой персонала. Все действия в службе персонала реализуются с применением психологических и социально психологических методик, оценки личностных качеств, трудовых навыков и способностей работника. Начинается подобная деятельность на этапе подбора и оценки персонала, которое является ключевым с точки зрения формирования организации и достижения конечных целей ее функционирования.
Это определяет его значимость, внимание к нему со стороны руководителя современных организаций, а также разнообразие способов и методов оценки и подбора кадров. На этом рассмотрение 4 вопроса можно считать законченным, но и собственно, всей темы посвященной подбору персонала в организацию.