Параметры организационной структуры управления

Социология управления

Контрольные вопросы по предмету

0


Подпишитесь на бесплатную рассылку видео-курсов:

Текст видеолекции

Начинаем четвертую тему, которая называется Параметры организационной структуры управления.

В ее рамках будут рассмотрены 3 вопроса:

1. Сложность структуры организации.

 2. Степень формализации структуры.

3. Степень централизации организационной структуры. Все это как раз и выступает параметрами ее.

 Итак, первый вопрос, сложность структуры организации. Сложность организационной структуры определяется в свою очередь еще двумя параметрами: дифференциацией и интеграцией.

Эти параметры также разделяются на более мелкие элементы, более простые показатели. Итак, дифференциация характеризует разнородность организации, многофункциональность, различие в достигаемых целях. Различают 3 основных типа дифференциации: горизонтальная, вертикальная и пространственная. Теперь немножко подробнее о каждой.

 Горизонтальная дифференциация показывает степень разделения труда в организации и наличие специализации в деятельности подразделений. Различие технологии и условий деятельности в подразделении влекут существенные различия в нормах поведения сотрудников, различие в регламентации рабочего времени и оплате труда. Горизонтальная дифференциация бывает нескольких разновидностей.

1. Это разделение по функциям. Например, на предприятии имеются подразделения по производству, контролю и продажи продукции.

2. Это подразделение по видам производимой продукции. Например, если организация имеет несколько филиалов или крупных подразделений, то каждая из них полностью обеспечивает производство конкретного продукта.

3. Это разделение по видам клиентов. Например, крупная фирма может иметь подразделение сбыта ориентированное на заказчиков. Например, коммерческие или государственные учреждения, частных клиентов и т.д. Такой вид разделения целесообразен, когда интересы клиентов достаточно разнообразны.

4. Это разделение по технологическим этапам. Оно возможно в тех случаях, когда такие этапы образуют самостоятельное производство, например, при сборке автомобилей: кузова, двигателей, электроника и т.д. Как правило, чем выше уровень горизонтальной дифференциации, тем ниже сплоченность организации, больше сложности в управлении и ниже уровень интеграции.

 Вертикальная дифференциация характеризуется количеством уровней управления в организационной структуре, что является показателем интенсивности контроля за действием подчиненных. Высокая степень вертикальной дифференциации свидетельствует о стремлении руководства к минимизации числа подчиненных и руководителей и следовательно, созданию большего количества уровней управления.

Пространственная дифференциация показывает степень пространственного разделения структурных единиц организации. Низкая пространственная дифференциация свидетельствует о большой концентрации ресурсов  в одном месте. Высокая степень пространственной дифференциации говорит о распределении ресурсов и в то же время о распространении влияния организации. Показателями пространственной дифференциации служат следующие характеристики.

1. Это количество мест, где располагаются отдельные организации.

2. Это среднее расстояние между расположенными по отдельности подразделениями организации.

3. Численность работников занятых в отдельно расположенных подразделениях по сравнению с численностью управленческого персонала. В целом сложность организации возрастает с увеличением количества пространственноразделенных подразделений.

Даже при незначительном увеличении пространственной дифференциации резко возрастает функциональная автономность отдельных подразделений, что приводит к ослаблению контроля и возможности использования властных полномочий со стороны центральных органов управления. В этих условиях ключевая роль принадлежит подбору руководителей пространственно разделенных производств и отделов. Все крупные компании обладают высокой степенью пространственной дифференциации, т.е. состоят из многих самостоятельных производств, которые управляются центральными органами только по отчетам за месяц, квартал или год.

 Теперь еще один подпараметр - интеграция. Интеграция характеризует степень взаимосвязанности между отдельными структурными единицами в организации. Оценка этого показателя возможна по следующим параметрам

1. Количество взаимосвязей между структурными единицами. Чем больше взаимосвязей между подразделениями, тем выше сложность организации. Если отдел подчиняется указаниям только высшего руководства и при этом не контактирует с другими подразделениями, то это не увеличивает сложность организации, т.к количество связей минимально, и они нелегко контролируются.

2. Характер интеграционных связей. Здесь выделяют следующие типы связей, т.е. разновидности интеграций. Это интеграция на основе связей подчинения, следующая интеграция на основе материальной взаимозависимости, далее интеграция следуемая единым нормам, это еще называют культурной интеграцией, следующая интеграция на основе обмена информацией и последняя интеграция на основе неформальных отношений. интеграция основанная на различных по характеру связях значительно повышает сложность организации. На этом первый вопрос можно считать рассмотренным. А основные составляющие параметры: сложность в организационной структуре представлены на слайде №1

 Теперь переходим ко второму вопросу степень формализации структуры. Различают формальные и неформальные структуры организации, между этими основными видами можно выделить промежуточное состояние, которое отображает степень формализации организационной структуры, например, это полуформальные, неформальные с наличием полуформальных связей и т.д. Т.е. между формальными неформальными отношениями существует множество переходных вариантов. Но любая организация стремится к формализации своей структуры.

 Формальная структура организации представляет собой организационное построение, основанное на жесткой стандартизации организационных норм и отношений между отдельными структурными единицами. Условия жесткой стандартизации норм и отношений состоят в существовании следующих моментов:

1. Это обязательного для выполнения всеми участниками формального кодекса организации, которым декларируются рамки организационных норм и тщательно разработанной системы санкций, применяемой в случае их нарушения.

2. Иерархическая система ролей и статусов, жестко закрепленных за участниками организации, т.е. выход за пределы роли ограничен соответствующими нормами и не приветствуется.

3. Тщательно разработанная система поощрений за выполненные задания.

4. Бюрократический аппарат для осуществления контроля и управления организацией, а также ее подразделениями.

5. Система вертикальных коммуникаций, но при этом в горизонтальной коммуникации слабо разработаны или отсутствуют. Подобная структура представляет собой идеальную модель управления, т.е. показывает, как организация должна работать и как следует выполнять работу. Такая структура применяется в основном для решения проблем управления.

 В формальной структуре организации все линии коммуникаций и полномочий соединяют позиции иерархии вышестоящих руководителей и нижестоящих. В этой структуре запрещены горизонтальные коммуникации, т.е. попытки обмениваться информацией между подразделениями без ведома вышестоящего руководства. Незащищенность выделенного работника, вынужденного общаться только с руководством приводит к покрайней мере, двум последствиям:

1. Руководители максимально стараются использовать механизм власти и контроля.

2. Работники стремятся избежать общения с руководством и налаживать неформальные социальные контакты.

 Неформальная организация может быть признана полезной, только если нет альтернатив принятия управленческих решений и не возникает существенных побочных факторов, оказывающих влияние на деятельность руководителей. При соблюдении этих условий формальная организация позволяет достаточно быстро доводить до подчиненных свои решения , а также реализовывать необходимый контроль. но в других случаях формальная структура может быть признана неэффективной. Если в организации все производственные и личные вопросы решаются только с помощью формальной структуры, основанной только на вертикальных иерархических связях, то возникают многочисленные трудности, которые невозможно преодолеть в рамках формальной организационной структуры. Эти трудности помогают решить неформальные структуры организации.

Она представляет собой спонтанно сложившуюся систему социальных связей, норм, действий, являющейся продуктом более или менее длительного межличностного и внутригруппового общения.

Неформальная организация, построенная на системе социальных обменов осуществляемых на межличностном уровне или уровне первичных социальных групп, которые не включены в иерархические неформальные связи. Ценностные ориентации участников организации в системах неформальных связей принципиально иные, нежели в рамках формальной структуры.

В процессе функционирования неформальной структуры члены организации ориентируются не на занимаемый ими статус и выполнение целевых функций, а на следующие личные качества. Во - первых, это особые знания, навыки и интуицию, предписываемые определенным личностям независимо от их статуса. Во-вторых, это качество наиболее удобного партнера по деловому сотрудничеству: территориальная близость, владение информацией, наличие необходимых деловых связей. В-третьих, это качество инструментального лидера, который заключается во владении ресурсами, необходимыми для достижения целей партнеров. В-четвертых, это качество эмоционального лидера, которое заключается в обаянии, личном, и наличии других привлекательных личностных качеств.

 Неформальная структура организации на практике распадается на две сферы: делового сотрудничества и социального межличностного психологического общения. Первая сфера связана с достижением целей организации или ее подразделений и носит ярко выраженный деловой характер. В данном случае неформальная структура служит для того, чтобы решать те проблемы деятельности организации, которые невозможно решить с помощью формальных связей. Вторая сфера неформальной структуры основана на межличностных связях, формирующихся на основе чувства симпатии или неприязни, принадлежности к одной группе и т.д.

Эта сфера не имеет отношения к достижению цели организации. На этом второй вопрос можно считать рассмотренным, а основные показатели понятия степень формализации организационной структуры управления представлены на слайде №2.

 Теперь переходим к третьему вопросу степень формализации организационной структуры управления. С точки зрения принятия и реализации управленческих решений централизация представляет собой важную характеристику структуры организации и определяется степенью концентрации возможности официального принятия решений на индивидуальном или групповом уровнях, что в свою очередь, определяет возможности участия работников в принятии решений, влияющих на их деятельность.

Высокая степень централизации фиксируется в тех случаях, когда решения навязываются сверху, а у низших уровней не может быть собственного взгляда на принятие решения и какой- либо свободы при его исполнении, т.е. решение полностью подготовлено на верхнем уровне, оно не обсуждается и должно быть исполнено в точности без малейших отклонений, даже если ситуация требует коррекции.

Для этой цели в организациях с высоко организованной структурой существует механизм формализации, рассчитанный на ограничение свободы действия работников низшего уровня и включающий в себя систему жестких норм регламентирующих до мелочей поведение работников в различных ситуациях. Это позволяет обойти проблемы связанные с исполнением распоряжений руководителей. Так как в распоряжениях нельзя предусмотреть все возможные ситуации, в которых могут оказаться подчиненные, хорошим примером может выступать армия, правоохранительные органы - где инициатива не допускается, а решения сверху не обсуждаются категорически.

Централизованные структуры могут считаться целесообразными и полезными в следующих случаях:

1. Ситуация требует ответственных, например, стратегических решений недопускающих сомнений и двойных толкований.

2. Централизованные решения могут привести к экономии и сокращению издержек благодаря быстроте их принятия, однозначности и ориентации на детальный контроль.

3. Требуется принятие специфических решений финансовых, юридических и др., которые позволят обеспечить выживание организаций и ее адаптацию к внешней среде.

4. Деятельность организации осуществляется в условиях стабильной и однородной внешней среды. Но в других случаях слишком централизованные структуры могут быть неэффективными. Снижение степени централизации организационных структур и формирование децентрализованных структур считаются эффективными в следующих случаях:

1. Руководители не могут четко воспринимать потоки информации по контролируемым параметрам объекта управления, передав право принятия решений на более низкие структурные иерархические уровни, но тем самым они повышают степень свободы подчиненных.

2. Происходят частые изменения во внешней среде или структурных единицах организации, что приводит к невозможности централизированного учета всех возможных альтернатив действий.

3. Достигается мотивация деятельности работников через участие в управлении в принятии управленческих решений.

4. Возникает необходимость более полного использования интеллектуальных возможностей участников организации.

5. Осуществляется повышение эффективности специализации работников к условиям творческой работы. В децентрализованных структурах поведение работника определяется, прежде всего, чувством ответственности за порочное дело, ориентации на цели организации, освоением ролей других работников, стремлением к нововведениям и высокой степенью адаптации к изменениям во внешней среде. На этом рассмотрение третьего вопроса закончено, а данный параметр представлен на слайде №3.

На этом рассмотрение темы Параметры организационной структуры управления можно считать законченным.