Организационная структура маркетинговых служб.

Существуют организационные структуры маркетинговых служб: функциональная, товарно-функциональная, рыночно-функциональная, товарно-рыночная, матричная, по проекту. Функциональная организационная структура управления маркетингом. Это наиболее старая и распространенная форма организации маркетинга. Эта форма основана на подчинении с?ециалистов по различным функциям маркетинга вице-президенту (директору), который координирует их деятельность. Главное преимущество этой организации маркетинга в ее простоте. Достоинства функциональной организации маркетинга проявляются в следующем: четкое разделение ответственности и ком?етенции; простой контроль; быстрые и экономические формы принятия решений; простые иерархические коммуникации; ?ерсонифицированная ответственность. К недостаткам функциональной организации маркетинга можно отнести: высокие профессиональные требования к руководителям; сложные коммуникации между исполнителями; ярко выраженный авторитарный стиль руководства; ??резагрузка руководителей. Такая структура является эффективной формой организации только при устойчивом производстве ограниченного ассортимента изделий. Функциональная маркетинговая структура выступает базовой для остальных форм. Товарно-функциональная организационная структура управления маркетингом Предприятия, производящие широкий ассортимент товаров, часто создают систему управления, основанную на различиях между товарами. Такая организация маркетинга не заменяет функциональную организацию, а является ее дополнением. Руководители, ответственные за маркетинг отдельных товаров, возглавляют соответствующие маркетинговые программы. Преимущества данного типа организационной структуры управления: - управляющий, занимающийся определенным товаром, имеет возможность координировать различные маркетинговые затраты по данному товару; - управляющий может быстро реа???овать на требования рынка; - в поле зрения управляющего постоянно находятся все модели товара, как пользующиеся повышенным спросом, так и менее популярные у покупателей; - легче выявлять способных сотрудников, так как они привлекаются к участию во всех сферах о??ративной маркетинговой деятельности. Недостатки: управляющий, ответственный за определенный товар, не наделен полномочиями, которые соответствовали бы его деятельности (ряд функций маркетинговой деятельности не входит в сферу его ком?етенции); товарная организация часто требует больших затрат, чем ожидалось; у сотрудников товарных подразделений существуют двойные линии подчинения: своим непосредственным руководителям и руководителям функциональных служб. Такая маркетинговая структура обходится дороже, чем функциональная, поскольку больше расходов на оплату труда из-за увеличения количества работников. В связи с этим организация службы маркетинга по товарному принципу распространена только на крупных фирмах, где объем продаж каждого товара достаточен для того, чтобы оправдать неизбежное дублирование в работе. Рыночно-функциональная организационная структура управления маркетингом Продукция многих предприятий предназначается для самых разнообразных рынков сбыта. Если среди покупателей продукции предприятия можно выделить четкие группы, то для нее в основу организационной структуры управления желательно положить рыночный (региональный) принцип. Одним из видов организационных структур, использующих данный принцип, является рыночно-функциональная структура управления маркетингом. При таком ти?е организации маркетинга наряду с функциональными управляющими имеется управляющий по работе с рынками, который возглавляет группу из нескольких управляющих, ответственных за отдельные рынки. Основным преимуществом рыночной организации маркетинга является то, что маркетинговая деятельность направлена на удовлетворение определенной группы потребителей. Рынком может выступать отрасль промышленности либо сегмент однородных покупателей. -Введение - должности управляющего по рынку ставит запросы покупателей в центр внимания. Основные рынки закрепляются за управляющими по рынкам, последние сотрудничают со с?ециалистами функциональных подразделений в разработке планов по различным направлениям функциональной деятельности. Для каждого рынка должна быть выработана своя стратегия маркетинга. Достоинства и недостатки рыночно-функциональной организационной структуры управления, по существу, аналогичны достоинствам и недостаткам товарно-функциональной структуры. Товарно-рыночная организационная структура управления маркетингом Ее используют предприятия, производящие широкий ассортимент товаров, предназначенных для разнообразных рынков. Кроме того, в управлении маркетингом также используется функциональный подход, так что получается организационная структура, являющаяся комбинацией двух ранее рассмотренных оргструктур управления маркетингом. В идеальном случае в такой организационной структуре управления имеются конкретные с?ециалисты, выполняющие определенные функции маркетинга для конкретного рынка и товара. Главным достоинством (но, так же, и недостатком) данного типа организационной структуры является четкое закрепление всех важнейших функций маркетинговой деятельности применительно к конкретным рынкам и товарам за определенными исполнителями. Такая организация маркетинговой деятельности приводит к значительным затратам и чревата конфликтами. Лишь немногие предприятия придерживаются данной формы организации маркетинга. Организационная структура службы маркетинга с ориентацией по регионам В фирмах, выпускающих продукцию, покупаемую многими регионами, в каждом из кото?ы? целесообразно учитывать с?ецифику потребления этой продукции, маркетинговые структуры могут быть организованы по регионам). При организации маркетинга по региональному принципу торговые агенты могут жить в пределах обслуживаемой территории и работать с минимальными издержками времени и средств на разъезды. Такая маркетинговая структура чаще всего встречается в крупных децентрализованных фирмах (особенно международных) с обширными рынками, которые иногда разграничиваются на отдельные зоны и районы. Недостатком подобной маркетинговой структуры, так же как и структур, ориентированных на товары и рынки, является дублирование работ, а также проблемы координации деятельности. Управление по проекту. Если в рамках товарно-функциональной организационной структуры управления ответственного за маркетинг определенного товара наделить широкими полномочиями, подчинив ему временно всех сотрудников из линейных и функциональных подразделений, занятых разработкой, внедрением, производством, послепродажным обслуживанием, реализацией других функций маркетинга, то получим организационную структуру управления проектом по выпуску и маркетингу определенного товара. Но по ряду причин управление на основе только проектов зачастую оказывается невозможным. Не всегда можно обес??чить полную занятость ??рсонала, также невелика может быть и продолжительность осуществления проекта. Часто руководители проектов не обладают полномочиями, достаточными для оказания реального воздействия на деятельность функциональных подразделений. В этих случаях они выступают в качестве аккумулятора информации о том, как обстоит дело с вверенными им проектами, докладывая вышестоящему руководителю о серьезных отклонениях от плана. Указанные недостатки преодолеваются в организационных структурах управления матричного типа. Матричная организационная структура управления Руководителю программы по освоению какого-то рынка определенной продукции ?ередаются от высшего руководителя предприятия необходимые полномочия по распределению ресурсами, а также исполнителями мероприятий, составляющих программу. При этом, чтобы ограничить сферу контроля руководителя программы и не разрушить сложившихся отношений в существующей линейно-функциональной структуре предприятия, вводится институт ответственных исполнителей программных мероприятий. Этот статус приобретают руководители предприятий. Ответственные исполнители находятся в двойном подчинении. По вопросам содержания, сроков исполнения и результатов соответствующих заданий и мероприятий они подотчетны руководителю программы. Когда одновременно разрабатывается несколько программ, то для общего руководства всей программной деятельностью может вводиться должность руководителя центра управления маркетинговыми программами. Недостатком является возникновение сложности с выполнением программы, т.к. руководству предприятия бывает трудно выяснить, кто виноват и в чем суть возникших трудностей. Матричные организационные структуры управления, как правило, встраиваются в линейно-функциональную структуру управления предприятием в целом.

Рассмотрим базовые принципы построения оргструктур управления маркетингом. 1. Функциональная организация службы маркетинга -это такая организация маркетинга, которая базируется на разделении труда сотрудников службы по функциям маркетинга (реклама, сбыт и прочие). Функциональная маркетинговая структура является наиболее простой из всех известных структур и выступает базовой для остальных видов. Наиболее эффективен этот принцип управления службой маркетинга при устойчивом выпуске ограниченного ассортимента изделий и их реализации через одинаковые каналы распределения на небольшом количестве однородных рынков. Эта организационная структура позволяет фирме избежать дублирования операций в деятельности различных подразделений, отличается простотой в управлении, обеспечивает необходимую маневренность. Но эффективность данной организационной структуры падает при: увеличении ассортимента выпускаемых товаров и увеличения числа рынков сбыта, имеющих свои специфические особенности ( так как это требует различного подхода к основным направлениям маркетинговой деятельности: рекламе, стимулированию и т.д.). Причина этого - отсутствие в функциональной структуре работника (кроме самого руководителя отдела маркетинга), ответственного за маркетинг отдельных продуктов в целом или за маркетинговую деятельность на определенных рынках. Так, к примеру, в условиях отсутствия сотрудников, ответственных за отдельные продукты, в случае увеличения номенклатуры выпускаемой продукции, снижается быстрота реакции на изменения рыночной среды. Кроме того, характерной для функциональной структуры маркетинга является ориентированность на достижение текущего эффекта, а не на внедрение нововведений, поэтому данная структура организации маркетинга не особенно способствует новаторству. При построении службы маркетинга по функциональному принципу в службу маркетинга могут входить подразделения, занимающиеся: рекламой, сбытом, планированием ассортимента продукции, стимулированием сбыта, сервисным обслуживанием и прочие. 2. Географическая организация службы маркетингапредставляет собой такую организационную структуру управления маркетингом, в которой специалисты по маркетингу сгруппированы по отдельным географическим районам. Иногда данная структура управления маркетингом носит название «региональной» или «территориальная» структуры организации маркетинга. Региональная организация управления маркетингом применяется обычно крупными децентрализованными предприятиями, располагающими обширными рынками сбыта, которые могут быть подразделены на ясно очерченные географические регионы, каждый со своими особенностями потребительского спроса. Особенно географическая структура организации маркетинга может быть актуальна для международных фирм. Такая организация отдела маркетинга позволяет работникам данного отдела лучше учитывать запросы своих потребителей в каждом отдельно взятом географическом регионе (при допущении, что существуют реальные различия по регионам), кроме того, эта структура сокращает издержки времени и средств на разъезды. В число недостатков подобной маркетинговой структуры (так же как и организационных структур, ориентированных на товары и рынки) входят дублирование функций региональными подразделениями маркетинга, а также проблемы внутрифирменной координации. 3. Продуктовая (товарная) организация службы маркетинга— структура управления маркетингом, в которой ответственным за маркетинг определенного продукта или группы продуктов является управляющий продуктом, которому подчиняются работники, осуществляющие все необходимые для этого продукта функции маркетинга. Товарная форма организации службы маркетинга имеет смысл, когда требования рынка к организации сбыта, рекламе, сервису для каждого товара (товарной группы) имеют свои особенности, а объем продаж каждого товара достаточен для покрытия расходов на неизбежное в таких случаях дублирование функций маркетинга в каждом отдельном подразделении по товару. В развитых странах эта структура организации маркетинга применяется в основном крупными децентрализованными фирмами, каждый филиал в которых ориентирован на работу с определенным продуктом. Как и все прочие структуры, эта структура обладает своими достоинствами и недостатками. Так, управляющий по конкретному товару координирует весь комплекс маркетинга по этому товару, что повышает оперативность реакции фирмы на рыночные изменения относительно данного товара. С другой стороны, организация и поддержание функционирования данной маркетинговой структуры обходится фирме дороже, чем например, функциональной ( так как в данном случае требуется больше расходов на оплату труда из –за увеличения количества работников), также здесь имеет место дублирование маркетинговых функций в каждом отдельном подразделении по товару. 4. Рыночная организация службы маркетинга— организационная структура управления маркетингом, для которой характерно наличие управляющих по рынкам, каждый из которых является ответственным за маркетинговую деятельность на конкретном рынке. Организация службы маркетинга по рынкам имеет смысл для предприятий, реализующих продукцию на разных рынках, которые достаточно велики и на которых существуют различия в предпочтениях, а товары требуют специфического обслуживания. При этом, в качестве рынка могут быть рассмотрены отрасль промышленности (например, рынок машиностроительных предприятий), либо сегмент однородных покупателей. При этом, каждому маркетинговому подразделению поручается отдельная группа клиентов или часть рынка. В случае особой важности для фирмы данного клиента он может быть закреплен за отдельным менеджером. Преимуществом данной оргструктуры маркетинг является специализация на выпуске товара на основе конкретных рынков или покупателей. Недостатки структуры связаны со сложностью координации отдельных направлений, дублированием общих функций (исследование, снабжение и прочих.) и, соответственно, большей по сравнению с функциональной структурой стоимостью данной структуры управления маркетингом. В рамках дивизионального подхода выделяют отдельные направления деятельности. В случае использования дивизионной структуры служба маркетинга делится не по функциям, а по объектам, причем в качестве объектов могут выступать продукты, клиенты, рынки и т.д. Используется эта структура в случае, когда программа производства на предприятии включает в себя значительное число различных изделий и выполняется самостоятельно различными подразделениями фирмы. При этом дивизионы, являющиеся составляющими элементами подобной структуры, представляют собой отдельные относительно независимые единицы, располагающие собственными функциональными подразделениями. Существует ряд условий функционирования дивизиональных структур, в число которых входят, к примеру, следующие: многообразие рынков, относительно крупный размер предприятия (по мере роста предприятия повышается его склонность к диверсификации выпускаемой продукции, а в этом случае использование дивизиональной структуры приобретает все больший смысл) и прочие. Преимуществами этой структуры являются: охват всех товаров, производимых фирмой, более гибкое реагирование на изменения рынка, возможность координации отдельных подразделений службы маркетинга. В число же ее недостатков входят: значительные затраты времени и средств на организацию и функционирование данной структуры, разрастание штатов, сложность управления. Матричный подход предполагает создание организационных структур, формируемых на определенные периоды времени для разработки и осуществления конкретных проектов. Условия эффективного функционирования матричной структуры предполагают: четкое разделение полномочий; создание условий для более эффективной коммуникации между сотрудниками; допустимость большего количества работников в отделе. К преимуществам подобных структур относятся: гибкость, способность к внутренней перестройке в условиях новых задач, малые потери информации и лучшая координация деятельности. Существенный недостаток матричной структуры – конфликты между сотрудниками по поводу компетенций. При этом, причиной конфликтов является двойственность руководства (характерная для оргструктуры управления матричного типа): в случае возникновения сложностей при выполнении программы, трудно бывает определить, в чем состоит проблема и кто отвечает за ее решение (в результате также может снизиться оперативность принятия решений внутри структуры). Этот недостаток матричной организации маркетинга в фирме можно попытаться нивелировать за счет установления ясно определенных границ полномочий и ответственности руководителей программ и функциональных руководителей. Руководители программ несут полную ответственность за выполнение конкретных программ, в то время, как функциональные руководители являются ответственными за управление деятельностью своих подчиненных, осуществление контроля за их деятельностью и т.д. С помощью разграничения полномочий функциональных руководителей и руководителей программ фирма может попытаться снизить вероятность возникновения разногласий, связанных с отсутствием единоначалия. Следует также отметить, что в качестве критериев структурирования в матричных структурах организации службы маркетинга могут выступать: регионы, клиенты, продукты, функции. К примеру, матричная структура может состоять из двух структур: функциональной и проектной, - тогда наряду с постоянными функциональными отделами в ней имеются временные проектные группы, создаваемые для решения конкретных задач (к работе могут привлекаться специалисты из соответствующих функциональных отделов).

Организационная структура управления маркетингом и уровень ее функционирования наряду с выбранной корпоративной стратегией имеет первостепенное значение для обеспечения достижения целей предприятия. Организационная структура маркетинговой деятельности в предприятии может быть определена как совокупность служб, отделов, подразделений, в состав которых входят специалисты, занимающиеся той или иной маркетинговой деятельностью. Служба маркетинга создается, прежде всего, для обеспечения гибкого приспособления всей деятельности торгового предприятия к изменяющейся экономической ситуации (доходы, цены, конъюнктура) и требованиям потребителей на рынке. Маркетинговая структура имеет решающее значение для успешной реализации концепции маркетинга. Для организации маркетинга не существует универсальной схемы. Отделы (службы) маркетинга могут иметь различные виды оргструктур. Организационная структура службы маркетинга определяется спецификой деятельности предприятия, количеством рынков, на которых оно функционирует, спецификой товарного портфеля, масштабами сбыта, ресурсами, структурой управления предприятием. Схема организации отдела маркетинга может быть различной в зависимости от признака ее построения. Различают пять видов организационной структуры службы маркетинга: функциональную; географическую (региональную); товарную; рыночную; матричную; (различные виды комбинаций перечисленных признаков). Функциональная организация службы маркетинга (рис.8.7) основана на распределении элементов маркетинговой деятельности между службами по функциям (реклама и стимулирование сбыта, маркетинговые исследования и т.д.) управление этими службами подчинено вице-президенту по маркетингу (директору, его заместителю по маркетингу, начальнику отдела маркетинга и др.). Данная структура целесообразна, когда количество рынков и товаров у предприятия невелико и они рассматриваются как однородные. Ее преимущества: простота, функциональная специализация, легкость координации, в то же время ей присущи следующие недостатки: по мере расширения ассортимента товаров и рынков эффективность снижается, недостаточная гибкость стратегии, трудности в разработке плана по конкретным товарам (рынкам) и в координации деятельности; не стимулирует внедрение нововведений. Важными задачами функциональных маркетинговых служб являются обеспечение ориентации всей деятельности предприятия на использование принципов маркетинга, координацию работы всех подразделений и служб предприятия в данном направлении. Географическая (региональная) организация - это объединение маркетинговых действий в службах, выделенных в соответствии с обслуживаемой ими территорией, то есть организационная структура управления маркетингом, в которой специалисты по маркетингу сгруппированы по отдельным географическим районам. Преимущества данной оргструктуры: торговые агенты, проживая на обслуживаемых ими территориях лучше узнают клиентов, эффективнее ра-ботают с минимальными затратами средств и времени. В качестве недостатков данной структуры следует отметить дублирование работ и проблемы координации. Такая организация позволяет лучше узнать своих потребителей на обслуживаемой территории и эффективно работать с минимальными затратами времени и средств. Данную структуру управления маркетингом иногда называют «региональная или территориальная организация маркетинга». Продуктовая (товарная) организация службы маркетинга - организационная структура управления маркетингом, в которой за разработку и реализацию стратегических и текущих планов маркетинга для группы продуктов или определенного продукта отвечает соответствующий управляющий, у которого в подчинении находятся сотрудники, выполняющие все необходимые для данной группы (продукта) функции маркетинга (рис.8.9). Организация по товарному признаку (отраслевая) целесообразна при широком ассортименте товаров, резко отличающихся друг от друга. В подчинении управляющего по товарной номенклатуре находятся управляющие по группам товаров, а в их подчинении - управляющие по товару. Каждый управляющий по товару самостоятельно разрабатывает планы, следит за их осуществлением, контролирует результаты, координирует весь комплекс маркетинга по товару. Преимущества данного вида организации службы маркетинга состоят в следующем: высокая приспособляемость к рыночной ситуации; облегчает руководству стимулирование рынка конкретных товаров, в т.ч. мелких товаров; является школой для молодых предпринимателей, руководителей, т.к. они вовлекаются во все сферы деятельности. Рыночная организация служб маркетинга- организационная структура управления маркетингом, в которой управляющие отдельными рынками несут ответственность за разработку и реализацию стратегий и планов маркетинговой деятельности на определенных рынках (рис.8.10). В зависимости от специфики рынка, в оргструктуре могут быть выделены подразделения, ориентированные на конкретных потребителей (например на рынок женской, мужской и детской одежды) на предприятия, являющиеся потребителями (рынок машиностроительных, строительных и других предприятий). В таких рыночных структурах осуществляются все необходимые функции маркетинга. Организация по рыночному признаку (по целевым рынкам) - аналогична системе организации по товарному признаку - основана на институциональной сегментации рынка, т.е. выделяются рынки различных потребителей и в соответствии с их спецификой осуществляется маркетинговая деятельность. Рынки различных потребителей - индивидуальные потребители, промышленные предприятия (крупные, мелкие), государственные учреждения и т.д. Этот вид организации целесообразно использовать предприятиям, предлагающим свою продукцию разным рынкам, имеющим свою специфику товарных предпочтений, а товары требуют специфического обслуживания. Рыночная организация службы маркетинга предполагает распределение маркетинговой деятельности по отдельным сегментам рынка, независимо от географического размещения рынков. Рыночная организация службы маркетинга целесообразна для крупных предприятий. При рыночной организации управляющий по рыночной работе осуществляет руководство управляющими по отделениям рынка, для каждого рынка разрабатывается своя стратегия маркетинга. Недостатки данного вида организации аналогичны товарной организации, а преимущества состоят в том, что предприятие строит свою работу применительно к нуждам потребителей (т.е. конкретных сегментов рынка), таким образом в центре внимания находится не товар, а потребитель. Матричная организация службы маркетинга основана на системном подходе, характеризуется структурной гибкостью при необходимости приспособления в новых условиях функционирования. Наряду с постоянными функциональными отделами при матричной организационной структуре для решения конкретных проблем создаются временные проектные группы. Управляющие проектными группами привлекают для выполнения работ специалистов из других отделов, находящихся на различных уровнях иерархии. Взаимодействия управляющих отделами порождают новые сети горизонтальной и диагональной коммуникации, которые накладываются на традиционные связи руководства и подчинения.