Жизненный цикл организации. Понятие высокоэффективной организации

 Жизненный цикл организации. Понятие высокоэффективной организации

Организации зарождаются, развиваются, добиваются успехов, ослабевают и в конце концов прекращают свое существование. Немногие из них существуют бесконечно долго, ни одна не живет без изменений. Новые организации формируются ежедневно. В то же время каждый день сотни организаций ликвидируются навсегда. Умеющие адаптироваться - процветают, негибкие - исчезают. Какие-то организации развиваются быстрее других и делают свое дело лучше, чем другие.

Исходя из этого, руководитель должен знать, на каком этапе развития находится организация, и оценивать, насколько принятый стиль руководства соответствует этому этапу.

Именно поэтому широко распространено понятие жизненного цикла организаций как предсказуемых изменений с определенной последовательностью состояний в течение времени. Применяя понятие жизненного цикла, можно видеть, что существуют отчетливые этапы, через которые проходят организации, и что переходы от одного этапа к другому являются предсказуемыми, а не случайными.

Т.о. «Жизнь» организации подобна жизни человека, она имеет свои фазы и особенности развития. Согласно концепции жизненного цикла организации вся ее деятельность проходит ряд стадий, начиная с рождения, расцвета вплоть до прекращения существования или коренной модернизации.

Зачем необходимо изучение жизненного цикла организации? Стиль управления должен изменяться в зависимости от стадии жизненного цикла организации. При этом изменять необходимо не только стиль руководства. По мере развития организации изменению подлежат организационная структура, система вознаграждений за труд и др. переменные. Одна из распространенных ошибок: управление организацией так, как будто она находится на пике своего расцвета. Вы должны сформировать культуру свой организации, осознавая различия этапов развития, и зная, что методы управления необходимо менять по мере ее развития, т.к. то, что может оказаться правильным сейчас, будет совершенно неуместным через месяц или год.

Жизненный цикл организации непосредственно и теснейшим образом связан с жизненным циклом продукции — временным интервалом, включающим в себя несколько стадий, каждая из которых отличается особым характером процесса изменения объема производства во времени.

Следует различать: полный жизненный цикл продукции; жизненный цикл продукции в сфере производства; жизненный цикл продукции в сфере потребления. В свою очередь полный жизненный цикл продукции включает время создания, продолжительность выпуска и время эксплуатации изделий потребителями. Это понятие используется для планирования маркетинга и снабженческо-сбытовой деятельности, организации послепродажного обслуживания изделий, выбора адекватных форм управления и создания необходимых структурных звеньев.

Концепции жизненного цикла уделяется большое внимание в литературе по изучению рынков. Жизненный цикл используется для объяснения того, как продукт проходит через этапы рождения или формирования, роста, зрелости и упадка. Организации имеют некоторые исключительные характеристики, которые требуют определенной модификации понятия жизненного цикла.

Один из вариантов деления жизненного цикла организации на соответствующие временные отрезки предусматривает следующие этапы:

1. Этап предпринимательства. Организация находится в стадии становления, формируется жизненный цикл продукции. Цели являются еще не четкими, творческий процесс протекает свободно, продвижение к следующему этапу требует стабильного обеспечения ресурсами.

2. Этап коллективности. Развиваются инновационные процессы предыдущего этапа, формируется миссия организации. Коммуникации и структура в рамках организации остаются, в сущности, неформальными. Члены организации затрачивают много времени на развитие механических контактов и демонстрируют высокие обязательства.

3. Этап формализации и управления. Структура организации стабилизируется, вводятся правила, определяются процедуры. Упор делается на эффективность инноваций и стабильность. Органы по выработке и принятию решений становятся ведущими компонентами организации. Возрастает роль высшего руководящего звена организации, процесс принятия решений становится более взвешенным, консервативным. Роли уточнены таким образом, что выбытие тех или иных членов организации не вызывает серьезной опасности.

4. Этап выработки структуры. Организация увеличивает выпуск продукции и расширяет рынок оказания услуг. Руководители выявляют новые возможности развития. Организационная структура становится более комплексной и отработанной. Механизм принятия решений децентрализован.

5. Этап упадка. В результате конкуренции, сокращающегося рынка организация сталкивается с уменьшением спроса на свою продукцию или услуги. Руководители ищут пути удержания рынков и использования новых возможностей. Увеличивается потребность в работниках, особенно наиболее ценных специальностей. Число конфликтов нередко увеличивается. Механизм выработки и принятия решений централизован.

При создании организации, когда творческий процесс протекает свободно, проявляется стремление к стабильному и устойчивому развитию. При этом решаются две задачи - обеспечение доступа к необходимым ресурсам и овладение механизмом конкуренции. Ключевую роль здесь играет анализ ситуации, получение объективной информации.

Для анализа ситуации может быть использована табличные данные.

Переходя к созданию условий для экономического роста, к обеспечению высокого качества товаров и услуг, организация должна выбрать тип управления, отвечающий особенностям и задачам данного этапа, а именно:

Таблица

Анализ ситуации на стадии создания организации

На стадии создания

• тщательно изучать потребительский спрос на данную продукцию или услуги на конкретных рынках;
• собирать и оценивать информацию о деятельности и намерениях конкурентов, сопоставить ее с возможностями, наличными ресурсами и стратегией компании;
• рационально организовывать управленческий процесс, включая расстановку кадров, создать систему ответственности, механизм принятия решений.
• решение социальных проблем коллектива, позволяющее закреплять и развивать заинтересованность работников;
• внедрение прогрессивных структур управления;
• обеспечение баланса между текущей и инновационной перспективной деятельностью.
• анализ необходимости и возможности технологического перевооружения производства;
• совместно с потребителем определение производственной и научно-технической политики организации;
• создание необходимых условий для поддержания и укрепления интеллектуального потенциала организации, для эффективной работы.

Стадия роста

Стадия зрелости

Стадия упадка

• анализ возможностей экономии всех видов ресурсов и сосредоточение деятельности компании на направлении, которое принесет наибольшую отдачу в кратчайшие сроки;
• изучение возможностей сужения номенклатуры производимой продукции, если это позволит сохранить и эффективно использовать имеющийся потенциал при минимальных потерях;
• изменение методов управления предприятием, установление связей с новыми рынками и поставщиками.

Если говорить о стадии упадка, то можно сказать, что спад – процесс автоматический, который может произойти в любое время жизненного цикла организации. Существует наблюдение экспертов, что «спад почти неизбежен, если не принять меры, чтобы предотвратить его

Эксперты выделяют 14 признаков снижения эффективности организации:

1. избыточный персонал;
2. наличие некомпетентности;
3. сложные административные процедуры;
4. диспропорции во власти (например: технические специалисты политически грамотнее своих менеджеров);
5. изменение сущности деятельности (например: процесс планирования становится важнее, чем достижение основного результата);
6. отсутствие ясных целей и задач;
7. опасение трудностей и конфликтов (например: грамотные исполнители могут сопротивляться новым идеям из-за совершенных ранее ошибок);
8. неэффективность коммуникаций;
9. устаревшая оргструктура;

10. –завышенные полномочия руководителей;

11. –сопротивление изменениям;

12. –низкая мораль сотрудников организации;

13. –отсутствие неформальных групп – много индивидуальности;

14. –малое количество нововведений.

Менеджеры, которые контролируют эти симптомы организационного упадка, способны своевременно и эффективно реорганизовать свою организацию.

Факторы эффективной организации

Формирование понятия ВЭО связано с именами таких исследователей, как Ренсис Лайкерт (США), Джозеф и Джимми Бойетт, (Кен Бамфорт, Эрик Трист, Фред Эмери – австралийский специалист по социальным наукам) (специалисты, наблюдавшие процессы, происходившие в британской угледобывающей промышленности в конце 1940-х гг.).

Исследования Ренсиса Лайкерта в Мичиганском университете показали, что эффективные организации значительно отличаются от неэффективных по ряду структурных измерений. Согласно Лайкерту, эффективна та организация, которая побуждает руководителя сосредоточить главное внимание на стремлении создать эффективную рабочую группу с высокопроизводительными целями.

Разработанная Лайкертом «Система-4» предполагает, что организация строится на человеческих мотивациях, которые должны проявляться через:

• процесс выдвижения целей,
• принятие решений,
• контроль.
• децентрализацию.

Формулировка вышеназванных элементов проявления мотиваций привела к построению модели ВЭО «система - 4».

Таблица

Сопоставление характеристик классической организации и организации типа «система 4»

Менее эффективные организации побуждают руководителей:

¨     разбить общие действия на простые составные части или задания;

¨     разработать наилучший способ выполнения каждой из этих составных частей;

¨     нанять людей с соответствующими способностями и квалификацией для выполнения каждого из этих заданий;

¨     обучать этих людей выполнению задания особым наилучшим способом;

¨     осуществлять руководство, контроль выполнения заданий, хронометрирование работ;

¨     использовать поощрения в форме индивидуальной или групповой сдельной оплаты труда.

Перечисленные выше пункты подытоживают ответственность руководителя исходя из классической теории. Было также доказано, что организации можно описывать с помощью определенных измерений, каждое из которых показывает соотношение характеристик по классической теории организации и по «Системе-4», разработанной Лайкертом исходя из предложенных им принципов

Лайкерт утверждал, что организации, построенные на основе положений классической теории, являются неэффективными, так как они склонны к консерватизму и не учитывают изменяющийся характер внешней среды.

К таким изменениям Лайкерт относил следующие факторы.

1. Рост конкуренции со стороны организаций других стран, кото­рые имеют относительно более низкую цену производства при одина­ковой технологии.
2. Тенденция к большей индивидуальной свободе и инициативе и связанное с этим сокращение полномочий верхних звеньев организации.
3. Повышение общего уровня образования, выражающееся в появлении людей, способных принимать решения и брать на себя ответственность.
4. Повышенное внимание к здоровью и полному развитию личности.
5. Усложнение технологий, что требует от каждого работника соответствующей квалификации. Нередко в таких случаях руководитель знает о деятельности подразделения меньше, чем его подчиненные.

Изменения внешней среды оказывают влияние на руководителей, что вызывает необходимость разработки мер по приспособлению организации к новым ситуациям. Согласно Лайкерту, «Система-4» - это направление, которому должны следовать более производительные и прибыльные организации.

Во всех случаях руководители должны лучше использовать человеческие ресурсы, полный спектр человеческих мотиваций: принятие решений, контроль, процесс постановки целей, децентрализацию. Чтобы способствовать реализации этих процессов, план развития организации должен включать три подхода: 1) принцип взаимоотношений поддержки; 2) групповое принятие решений и групповые методы руководства; 3) постановку высоких производственных целей.

Анализ различных подходов к формированию ВЭО способствовал созданию системной модели эффективности организаций (слайд 17):

Рассмотрим более подробно каждый из четырех подходов с точки зрения преимущества и недостатков:

1. Достижение цели. Это наиболее широко используемый критерий эффективности организации. Применяется метод сопоставления. Результаты организации или выпуск продукции сопоставляются с установленными целями. Эффективность тем лучше, чем лучше организация достигает своей цели.

Показатели. Наиболее важным для анализа и сопоставления являются оперативные цели. Пытки измерения эффективности на основе оперативных целей оказываются более продуктивными, чем с использованием целей стратегических. Последние обычно довольно абстрактны и трудно измеряемы. Оперативные же цели отражают то, что организация реально делает.

Проблемы подхода. Существуют две проблемы, которые приходится решать, применяя данный метод: 1 – множественность целей. Поскольку организации имеют множественные и конфликтующие цели, часто невозможно оценить эффективность на основе какого-нибудь одного показателя. Хорошие результаты по отношению к одной цели могут означать плохие результаты по отношению к другой. Более того, кроме общих целей есть цели отдельных подразделений. Для полной и достоверной оценки эффективности следует держать в поле зрения несколько целей одновременно;

2 - субъективность показателей достижения целей. Часто бывает так, что не находится точных количественных показателей степени достижения некоторых целей (например, благосостояние работников), поэтому необходимо использовать субъективные мнения. Менеджеры, проводящие оценку, полагаются в этом случае на информацию, получаемую от потребителей, поставщиков, работников фирмы, а также на собственную интуицию.

2. Приобретение ресурсов. Приобретение ресурсов и управление ими являются критериями, по которым оценивается эффективность организации. В широком смысле показатели эффективности, согласно ресурсному критерию, включают в себя следующие характеристики:

• способность организации добывать из окружающей среды редкие и ценные ресурсы, включая финансовые ресурсы, сырье, человеческие ресурсы, знания, технологии и т.д.
• способность использовать осязаемые (например, запасы сырья, люди) и неосязаемые (например, знания, корпоративная культура) ресурсы в повседневной деятельности организации для достижения наилучших результатов.

Однако способность руководства (организации) добывать ресурсы и управлять ими имеет значение, только если ресурсы и возможности используются для производства чего-то, что действительно нужно окружающим.

Т.о. под производством понимается любая деятельность человека, направленная на приобретение благ, служащих для удовлетворения его потребностей.

Процесс производства состоит в потреблении производственных ресурсов, представляющих определенную сумму полезностей, необходимых для получения определенного количества благ и оказания услуг. Преобразование материальных ресурсов совершается в результате взаимодействия средств производства и труда людей, участвующих в производственной деятельности. Производство может осуществляться лишь там, где имеются ресурсы, готовые подвергнуться преобразованию в производственном процессе.

Схематично производство можно изобразить в виде прямоугольника с обозначенным на нем входом и выходом:

Вход (ресурсы)                                                    Выход (благо)

Ресурсы, приведенные в действие в ходе производственного процесса, превращаются в факторы производства.

Отдельные производственные ресурсы могут существовать независимо друг от друга. Скажем, трактор может стоять на машинном дворе, тракторист находится в отпуске, а земля – под снегом. Но от этого ни трактор, ни тракторист, ни земля не перестают быть ресурсами производства.

Факторы производства раскрывают свое экономическое значение только во взаимодействии друг с другом.

Используемые в производстве ресурсы в экономической науке принято различать по следующим видам: 1)- природные; 2) – людские; 3) – материальные;4) – финансовые; 5) – информационные.

С развитием производства роль и значение каждого из видов ресурсов существенно меняются. Когда производство было основано на ручном труде, преобладали людские и природные ресурсы. Машинное производство выдвинуло на передний план материальные ресурсы. Научно-техническая революция вызвала к жизни и сделала важнейшим ресурсом производства информацию.

Рассмотрим основной вид ресурсов (людские ресурсы).

Людские ресурсы. Из всей совокупности ресурсов предприятия особое место занимают трудовые ресурсы. Трудовые ресурсы – часть населения, занятая в народном хозяйстве или способная работать, но неработающая по тем или иным причинам (домохозяйки, учащиеся с отрывом от производства и др.); в состав трудовых ресурсов включается: население в трудоспособном возрасте (мужчины 16-59 лет, женщины 16 – 54 года), кроме неработающих инвалидов 1 и 2 групп и неработающих лиц, получающих пенсию на льготных условиях, фактически работающие подростки и пенсионеры.

Они составляют способное к общественно полезному труду население и заметно отличаются от других видов ресурсов. Это отличие проявляется в следующем:

• Человек вносит жизненный смысл в производственный процесс и не может служить только средством для достижения целей организации;
• Человек обладает способностями, инициативой, волей, поэтому является не только пассивным объектом управления, но и проводником самостоятельной линии поведения;
• Человек не может целиком принадлежать предприятию. В распоряжении организации представляется за определенную плату исключительно его рабочая сила.

Людские ресурсы делятся еще на две категории: 1) труд; 2) предпринимательская способность, понятие, которое выбыло на 80 лет из отечественной экономики, как идеологически опасное.

Труд – это термин, обозначающий все физические и умственные способности людей.

Специфическое значение предпринимательской способности наиболее полно раскрывается при характеристике следующих взаимосвязанных функций, выполняемых предпринимателем.

Во-первых, предприниматель берет на себя инициативу соединения ресурсов производства в единый процесс производства товаров и услуг. Выполняя роль инициатора организации производства, предприниматель одновременно является его движущей силой и посредником, сводящим вместе производственные ресурсы для осуществления процесса, который обещает дать выгоду.

Во-вторых, предприниматель берет на себя задачу принятия новых решений в процессе производства, которые и определяют курс деятельности предприятия.

В-третьих, предприниматель – это новатор, стремящийся на коммерческой основе осуществлять производство новых продуктов, введение новых технологий и новых форм организации производства.

В-четвертых, предприниматель – это человек, постоянно идущий на риск, т.к. в рыночной экономике никто не гарантирует прибыльности его производства.

Трудовой коллектив по численному составу, уровню квалификации не является постоянной величиной. Изменения такого рода характеризуются текучестью кадров.

В современной практике управления персоналом различают 2 вида методов мотивации трудовой активности:

1 – экономические (материальные) методы;

2 – неэкономические (нематериальные) методы мотивации.

Суть экономических методов состоит в том, что люди в результате выполнения требований, предъявляемых к ним получают определенные выгоды, повышающие их благосостояние. Они могут быть прямыми (денежный доход) или косвенными, облегчающими получение прямых (свободное дополнительное время, позволяющее заработать на другом месте).

Однако с помощью только экономических стимулов не всегда можно добиться нужного эффекта. Положительное влияние на мотивацию оказывают и такие неэкономические стимулы.

К нематериальным стимулам относится все, за исключением денежных вознаграждений и всего, что сложно преобразовать непосредственно в деньги. Среди этих стимулов условно можно выделить следующие:

• Официальное признание заслуг: награждение почетными грамотами, значками; объявление благодарности, вручение подарков «за заслуги», присвоение званий: почетного работника, ветерана предприятия и т.д.
• Предоставление возможностей для творчества: освобождение от рутинных обязанностей, перевод на более интересный участок работы, назначение руководителем проекта нововведений и т.д.
• Привлечение работников к управлению: вопросы к сотрудникам на предмет внесения предложений по решению различных проблем предприятия, делегирование полномочий и т.д.
• Изменение статуса работника: назначение на руководящую должность (продвижение); присвоение категории; предоставление дополнительных полномочий и т.д.
• Улучшение условий труда и режима работы: улучшение психофизиологических и эргономических условий труда; внедрение новых технологий, учитывающих человеческий фактор; предоставление свободного графика работы и т.д.
• Кроме того, в данную совокупность может входить:
• Стиль управления. Данный стимул перекликается со стимулами «Привлечение работников к управлению» и «Улучшение условий труда и режима работы» и содержит эмоциональный элемент.
• Организационная культура. Относится к неформализованным нематериальным стимулам, и имеет огромную стимулирующую силу.
• Угроза наказания. Означает ограничение удовлетворения потребностей сотрудника путем полного или частичного лишения положительного вознаграждения.

Можно увидеть, что выделение групп стимулов достаточно условно. Материальные и нематериальные стимулы хорошо сочетаются и дополняют друг друга.

В связи с этим различают мотивацию двух видов: положительная и отрицательная.

Положительная мотивация – это стремление добиться успеха в своей деятельности. Она обычно предполагает проявление сознательной активности и связана определенным образом с проявлением положительных эмоций и чувств, например, одобрение тех, с кем трудится данный человек.

К отрицательной мотивации относится все то, что связано с применением осуждения, неодобрения, что влечет за собой, как правило, наказание не только в материальном, но и в психологическом смысле слова. Боязнь наказания приводит обычно к возникновению отрицательных эмоций и чувств. А следствием этого является нежелание трудиться в данной области.

Известно, что многократное применение наказания существенно снижает его действие. В результате люди привыкают к отрицательному воздействию и перестают реагировать на него. Парадоксально, но факт, что подобное действие оказывает вознаграждение. Если человек все время получает, например, материальную награду, то со временем она теряет свою мотивационную нагрузку, т.е. перестает действовать.

Эффективность использования трудовых ресурсов на предприятии выражается в изменении производительности труда, результирующего показателя работы организации.

Эффективное функционирование организации в значительной степени зависит от активности и уровня профессионализма руководителей.

К наиболее значимым навыкам руководителя относят: технические, человеческие и концептуальные.

Техническая квалификация характеризует знания и способности индивида в технологических или любых других процессах (бухгалтерский учет, конструирование, дизайн). С повышением ответственности руководителя значение его технической квалификации уменьшается и растет его зависимость от уровня профессионализма подчиненных.

Умение работать с людьми – это навыки эффективного взаимодействия лидера с сотрудниками организации и создания рабочих команд. Руководитель любого управленческого уровня должен обладать этими навыками.

Концептуальные способности – это навыки анализа поведения людей, динамики структур и длительных взаимосвязей.

Анализ организации управления на предприятиях, деятельности их руководителей позволяет выявить ряд базовых компетенций и основных черт профессионализма, к числу которых относятся:

• стратегическое видение;
• предприимчивость;
• ориентация на клиентов;
• мотивация достижений;
• всестороннее обоснование принятия решений;
• организационные навыки.

В свою очередь, профессиональное управление организацией предполагает:

• выдвижение стратегических ориентиров;
• поиск новых моделей руководства, позволяющих делегировать права и ответственность и отказаться от избыточной власти в одних руках;
• расширение стимулов деятельности персонала, ее переориентация на модель партнерских отношений;
• формирование у руководителей мотивационной готовности к инновационным преобразованиям, переход от модели выживания к модели развития.

3. Внутренние процессы. Некоторые специалисты относятся к этому критерию эффективности как к подходу «здоровые системы». Здесь отмечается, что система будет здоровой, если информация, не искажаясь, достигает работника, если сотрудники организации ответственны и доверяют друг другу. Кроме того, здоровые системы подразумевают минимум конфликтов и разрушительных политических действий.

Лучшие западные и российские компании в качестве важнейшей характеристики, определяющей уровень эффективности организации с точки зрения внутренних процессов, рассматривают степень приверженности работников своей организации.

Приверженность – это отношение человека к организации, в которой он работает, это установка, определяющая его восприятие организации и стоящих перед ним задач, образ мыслей и соответствующее положение.

Более полное представление о структуре этого явления можно получить, учитывая три основные характеристики, отличающие отношение к организации приверженного персонала:

• Лояльность организации – положительное отношение к организации, желание оставаться работать в организации на длительный период времени.
• Принятие целей организации – осведомленность работника о реализуемой компанией стратегии, принятие ее целей и ценностей, готовность им следовать.
• Вовлеченность в работу организации – это, в первую очередь, стремление проявлять напряженные усилия на благо организации. Это также готовность к дополнительным усилиям для достижения поставленных целей, не ограничиваясь лишь требованиями, зафиксированными в контракте или должностной инструкции.

Любая организация в состоянии создать определенную внутреннюю среду, которая сможет обеспечить формирование приверженности работников своей компании:

Ожидания индивида по отношению к организации связаны с определенными предположениями о:

• Содержании, смысле и значимости работы;
• Оригинальности и творческом характере работы;
• Увлекательности и интенсивности работы;
• Степени независимости, правах и власти на работе;
• Степени ответственности и риска;
• Престижности и статусе работы;
• Признании и поощрении хорошей работы;
• Гарантиях роста и развития;
• Социальной защищенности и других социальных благах, предоставляемых организацией;
• Дисциплине и других нормативных аспектах, регламентирующих поведение на работе.

Организация ожидает от индивида, что он проявит себя как:

• Специалист в определенной области, обладающий определенными знаниями и квалификацией;
• Сотрудник организации, способствующий ее успешному функционированию и развитию;
• Сотрудник организации, коммуникабельный и способный поддерживать хорошие отношения с коллегами;
• Сотрудник организации, разделяющий ее ценности;
• Человек, преданный организации и готовый отстаивать ее интересы;
• Сотрудник, следующий принятым организационным нормам поведения, распорядку и распоряжениям руководства.

Комбинация ожиданий организации по отношению к индивиду и ожиданий индивида по отношению к организации существенно различается от компании к компании.

Очень часто несоответствие этих ожиданий приводит к конфликтам в организации, поэтому многое зависит от умения менеджера приблизить эти ожидания к реальности и снизить вероятность повышения конфликтов.

Высокий уровень приверженности работников своей организации обеспечивает их большую готовность к преодолению возникающих трудностей.

Однако, как показывает опыт, у многих работников приверженность организации по мере их работы в организации не укрепляется, а слабеет. Опрос руководителей разного уровня, работающих в организациях, относящихся к самым разным отраслям экономики, позволяет выделить следующие основные причины снижения у персонала уровня приверженности своей организации:

1. Плохая информированность. Недостаточная информированность по широкому кругу значимых вопросов влечет за собой недоверие к руководству ощущение несправедливости порядков, установившихся в организации.
2. Нерешенность социальных проблем, социальная незащищенность.
3. Неэффективность системы стимулирования труда. Недостаточный, с точки зрения работников, уровень оплаты труда, чрезмерная разница в уровне оплаты труда разных категорий работников, отсутствие четкой политики в сфере материального стимулирования, плохая связь рабочих показателей и оплаты труда, отсутствие или недостаточное использование моральных поощрений.
4. Недостаточное внимание руководителей к подчиненным и к их проблемам. Невыполнение руководителями своих обязательств перед подчиненными.
5. Низкий уровень развития деловых и личных качеств руководителя. Равнодушие, неготовность поощрять хорошее, честное отношение к работе, неумение руководить, формализм в работе с людьми, низкий авторитет руководителя в глазах подчиненных.
6. Неблагоприятные условия труда. Вредные или опасные для здоровья условия труда, условия работы, создающие препятствия для эффективного профессионального труда, отсутствие должных возможностей для нормального выполнения работы.
7. Отсутствие профессиональной перспективы, возможностей для развития и профессиональной самореализации. Ограничения, мешающие работникам повышать свою квалификацию и подниматься по служебной лестнице, неполная реализация профессиональных возможностей, невостребованность профессиональных навыков, которыми владеют работники, недостаток простора для проявления творческого мышления и инициативы.
8. Недостатки в управлении и в организации работы. Нечеткое планирование, неритмичная работа, недостаточное внимание руководителей к решению проблем, возникающих в работе (длительное нерешение проблем, мешающих нормальному выполнению работы), простои (неритмичная загрузка работой). Руководство постоянно запаздывает с решением важнейших проблем предприятия, низкий уровень производства, который ведет к низкому качеству готовой продукции или оказываемых услуг.
9. Несоответствие квалификации работников сложности выполняемой ими работы. Недостаток образования, знаний и навыков, недающий возможности должным образом выполнить порученную работу, отсутствие у работников опыта, необходимого для успешной работы, или уровень квалификации, существенно превышающий требования работы.

10.  Плохой моральный климат в коллективе. Обстановка безразличия работников к судьбе предприятия, конфликты в коллективе, недоверие к решениям руководства и др.

4. Удовлетворение потребностей стратегических групп.

Организации зависят от людей, а также в свою очередь затрагивают жизнь этих же людей. Вследствие этого удовлетворение потребностей различных стратегических групп рассматривается как важный критерий эффективности.

Стратегическая группа – это любая группа лиц, внутри организации или вне ее, которая имеет какую-то долю «капитала» в организации и заинтересованная в результатах работы организации.