Власть и лидерство (Часть 1)

Менеджмент

Контрольные вопросы по предмету

0


Подпишитесь на бесплатную рассылку видео-курсов:

Текст видеолекции

Власть и лидерство в организации (1 часть)

Общие понятия о власти и влиянии в организации

Об успехах менеджеров судят не потому, что они делают, а по тому, как они побуждают к работе других. Побуждать или мотивировать людей можно только воздействуя на них определенным образом или влияя на них.

В управленческой литературе способность оказывать влияние на поведение людей называется властью. Власть может относиться к индивиду, группе и организации в целом.

Обладать властью – значит уметь оказывать влияние на людей, изменять их поведение и отношение человека или группы людей. У одних людей власти много, у других ее нет совсем. Иногда  кажется, что некоторые люди не могут получить столько власти, сколько им надо, поэтому они борются за то, чтобы ее обрести, и еще ожесточеннее борются за то, чтобы удержать то, что имеют.

Таким образом, власть и манипулирование ею являются задачами управления. И считаться с этим должны и руководители и подчиненные. Многим кажется, что обладать властью – это прерогатива только руководителя и подразумевает возможность навязывать свою волю независимо от чувств, желаний и способностей подчиненного. Однако сейчас признается, что влияние и власть в равной мере зависят от личности, на которую оказывается влияние, а также от ситуации и способности руководителя.

Определение власти как организационного процесса подразумевает, что:

  •  власть – это потенциал, имеющийся у ее пользователя, т.е. она существует не только тогда, когда применяется;
  •  между тем, кто использует власть, и тем, к кому она применяется существует взаимозависимость;
  •  тот, к кому применяется власть, имеет некоторую свободу действий.

Власть может существовать, но не использоваться. Если сотрудник работает по правилам, то у начальника нет необходимости применять к нему имеющуюся у него власть.

Другими словами, Власть – это функция зависимости, а точнее – взаимозависимости. Чем больше один человек зависит от другого, тем больше власти и у того и у другого.

Обладание властью – это возможность влияния на удовлетворение потребностей. Власть – это социальный по своей сути термин. Власть имеет один индивид в отношении другого, одна группа – в отношении другой и т.п. Концепция власти строится на взаимодействии людей и групп в организации.

Власть используют и начальники и подчиненные для того, чтобы достичь своих целей или укрепить свое положение. Власть пронизывает всю жизнь организации, поддерживает ее структуру. Без власти нет организации.

Успех и неудачи в применении власти или реакция на нее в основном определяются пониманием власти, знанием, как и когда ею пользоваться, а также способностью предвидеть последствия ее использования.

Власть никогда не бывает абсолютной и неизменяющейся.

Власть – это отношения в динамике, отношения, меняющие и ситуацию, и людей, отношения, меняющиеся во времени.

Известно, например, как меняются рейтинги руководителей, проведенные в разное время. Поэтому понимание отношений власти требует уяснения конкретной ситуации и тех, кто в нее вовлечен.

Власть часто используют как синоним термина "авторитет". Однако это не совсем верно.

Авторитет – это власть, возникшая на формальной основе, как данная кому-то, и принимаемая подчиненными как-то, с чем они согласны и считают правильным.

В первом случае власть дается сверху, а в другом она должна быть получена снизу. Однако, авторитет как понятие не исчерпывает всех вариантов появления власти. Власть может появиться от занимаемой должности, от личного воздействия или от того и другого.

Власть должности проистекает не из самой должности, а делегируется ее обладателю теми, кому он подотчетен. Другими словами, существует зависимость между силой власти и полномочиями руководителя, т.е. чем больше зависимость от другого лица, тем больше власти данного лица.

Как мы уже отметили, чтобы обеспечить баланс власти руководителей и подчиненных, прибегают к делегированию ответственности, т.е. менеджер в процессе выполнения функций управления часть компетенции передает подчиненному. В этом случае следует иметь ввиду, что переданное право работать за менеджера, является временным и длиться на протяжении полученного задания.

Подчиненный берет на себя обязательство выполнить задание и отвечает за успешное выполнение работы. Одновременно передаются властные полномочия, необходимее для качественного выполнения задания. Объем этой власти зависит от уровня доверия, которое обладатель должности может получить у того, кто расположен выше него в иерархии. Однако некоторые менеджеры неохотно расстаются с любой своей властью, а без достаточной компетенции для принятия решения у подчиненных мало шансов успешно выполнить задание.

Это позволяет сделать вывод, что не существует прямой зависимости между уровнем должности и объемом власти. Их соотношение ситуационно и индивидуально.

И менеджеры, и подчиненные должны четко понимать, в какой мере делегируется власть, чтобы избежать недопонимания и неудач.

Как правило, для менеджера трудно делегировать ответственность и власть, когда они важны для него самого. Ответственность делегируется конкретным областям (например, финансам). В данном случае властные функции выполняются по отношению не к финансам, а к плановикам-финансистам, которые должны хорошо выполнять свою работу. При этом менеджер должен находиться в мозговом центре, знать, в каком направлении движется вся организация.

Исходя из этого, под делегированием понимается способ разделения власти.

В данном случае, во-первых, создается очень хорошая и сплоченная команда сотрудников (люди, которых наделили властью, будут ощущать свою силу и могущество и поэтому они пожелают остаться в данной команде); и, во-вторых, чем больше вы делегируете власти другим, чем больше ответственности вы отдаете подчиненным, тем более эффективным будет ваш управленческий труд, так как вы освобождаетесь от рутинной работы.

Руководитель имеет власть над подчиненными, однако в некоторых ситуациях и подчиненные имеют власть над руководителем, так как последний зависит от них по таким вопросам, как необходимая для принятия решений информация, неформальные контакты с людьми в других подразделениях и т.п.

Отсюда следует, что руководитель должен понимать и учитывать тот факт, что, поскольку подчиненные тоже часто обладают властью, использование им в одностороннем порядке своей власти в полном объеме может вызвать у подчиненных такую реакцию, когда они захотят продемонстрировать свою собственную власть. Поэтому следует поддерживать разумный баланс власти, т.е. достаточный для достижения целей организации, но не вызывающий у подчиненных отрицательных реакций.

Если говорить о подчиненных, то следует сказать, что все члены организации, кроме первого лица, являются подчиненными старшего по должности. Работники одного уровня, не зависящие друг от друга, называются коллегами.

Руководитель и подчиненный формально одинаково включены в организацию как средство ее деятельности. В тоже время руководитель имеет право устанавливать подчиненным нормы поведения, отдавать распоряжения, добиваться их реализации, контролировать результаты.

Таким образом, подчиненные следуют готовым нормам, а для руководителя нормы являются во многом результатом его деятельности.

Подчиненные обязаны добросовестно выполнять поручения, имеют право критиковать руководителя при необходимости и в установленном порядке обжаловать его действия.

Фигура подчиненного характеризуется:

  1. служебной зависимостью от руководителя;
  2. узким диапазоном выполняемых функций;
  3. тесной связью с трудовым коллективом и преобладанием личностных форм взаимодействия при выполнении служебных обязанностей;
  4. значительной подверженностью влияния со стороны лиц, имеющих более высокую должность и авторитет.

При этом на отношение подчиненных к своим обязанностям влияют:

  1. содержание и условия труда;
  2. характер задания;
  3. организация работы;
  4. необходимость проявлять инициативу, творческий подход.

Рассмотрим классификацию подчиненных.

С точки зрения особенностей взаимодействия с подчиненными можно выделить:

  1. непосредственных подчиненных, с которыми руководитель контактирует без посредников;
  2. прямых подчиненных, которые хотя и находятся в сфере его юрисдикции, но непосредственно ему не подчиняются.

Например, все сотрудники организации находятся в прямом подчинении у первого лица, но непосредственно ему подчиняются лишь его заместители и руководители основных подразделений.

С точки зрения характера деятельности можно говорить о трех категориях подчиненных:

Штатные заместители, курирующие определенную функциональную сферу деятельности, являющиеся советчиками и консультантами руководителя, близкими ему по рангу, и свободные от текущих дел. Необходимость в них возникает в случае большого объема работы общего характера.

Заместители, одновременно возглавляющие низовые подразделения. Такое положение повышает их престиж в глазах своих подчиненных и создает противовес штатным заместителям.

Третья категория подчиненных – это «чистые» исполнители.

С точки зрения выполняемых функций подчиненные делятся на:

  1. занимающихся основной деятельностью, профильной для данной организации;
  2. занимающихся вспомогательной деятельностью, которая обеспечивает существование основной;
  3. занимающихся деятельностью по обслуживанию всего персонала в целом (сотрудники библиотек, медицинского пункта и т.п.).

Сотрудниками аппарата управления являются:

  1. помощник, подбирающий информацию, необходимую для принятия решений, и представляющий ее в требуемом руководителю виде; составляющий отчеты, распределяющий задания остальным подчиненным;
  2. консультант, участвующий в выработке решений с правом совещательного голоса и квалифицированно оценивающий их качество;
  3. референт, постоянно знакомящийся с научной литературой, книгами, составляющий доклады для руководителя высшего ранга;
  4. завканцелярией, организующий работу с документами, осуществляющий подготовку мероприятий, помогающий руководителю планировать работу;
  5. секретарь, обрабатывающий и контролирующий корреспонденцию, организующий прием посетителей.

Общеизвестно, что прав без обязанностей не бывает, поэтому одновременно закон требует от работника: добросовестно выполнять свои обязанности, распоряжения администрации; повышать производительность труда; улучшить качеств продукции; соблюдать трудовую технологическую дисциплину, требования по охране труда, технике безопасности.

При этом, официальные обязанности работников могут закрепляться также в трудовых договорах (контрактах), правилах внутреннего трудового распорядка, уставах, положениях о дисциплине, а неофициальные – в неписанных правилах.

Различают следующие типы подчиненных.

1. С точки зрения отношения к окружающей действительности выделяют:

1. Аналитики. Они логичны, методичны, продумывают детали, не любят ошибок, спешки и риска, неопределенности. Они предпочитают работать в одиночку, опираясь на цифры, документы и инструкции. Общение с ними требует деловитости, глубоких знаний, профессионализма, логической аргументации.

Аналитиков целесообразно использовать для работы над особо важными проектами и вариантами ответственных решений, а также при обработке больших массивов данных.

2. Прагматики самостоятельны, умеют рисковать, предпочитают решать текущие проблемы и получать конкретные результаты. Они легко осваивают новые методы работы, успешно действуют в нестандартных ситуациях, когда отсутствуют готовые рецепты. В тоже время ни тяготятся деталями, монотонной, кропотливой деятельностью.

3. Реалисты. Они активны, работоспособны, дисциплинированы, стремятся к контролю над ситуацией и людьми, методично вникают в мелочи, всегда имеют свое мнение.

Сочетая качества прагматиков и аналитиков, реалисты умеют организовывать и увлекать окружающих, улаживать конфликты, давать советы. Они не заменимы при организации своего дела.

4. Критики не признают авторитетов, никому не подчиняются, любят экспериментировать, анализировать, выявлять ошибки, недостатки. Критики полезны при прогнозировании, разработке планов и стратегий. Однако они не могут работать в конфликтных ситуациях и при проведении переговоров.

5. Идеалисты. Они демократичны, требовательны к себе и другим, стремятся помочь людям, повлиять на них личным примером. Из-за мягкости характера они не в состоянии принимать ответственные решения, действовать в критических ситуациях, но эффективны как эмоциональные лидеры, особенно на этапе становления коллектива и в переломные периоды его жизни, когда нужно консолидировать участников, а также при улаживании конфликтов.

В соответствии с вкладом в результаты деятельности организации выделяют следующие категории подчиненных:

  1. решающие все плановые задачи и достигающие результатов;
  2. выполняющие добросовестно большую часть обязанностей;
  3. неспособные выполнить большую часть обязанностей;
  4. ненужные работники.

2. С точки зрения особенностей поведения выделяют следующие типы подчиненных:

1. Самостоятельные независимо мыслят и стремятся к поиску новых творческих решений, смело отстаивают свои взгляды и при выполнении распоряжений проявляют инициативу, нередко выходя за рамки, и, вступая в конфликт, способны решать задачи повышенной сложности и полностью отвечать за порученную работу.

2. Осторожные нацелены на запланированный результат и не выходят за пределы заданий, хотя иногда высказывают собственное мнение и отстаивают свою позицию.

3. Добросовестные ориентированы на глубокий анализ обстановки, но из-за робости не всегда могут изложить свое понимание ситуации и представление о необходимых действиях, при несогласии не настаивают на своем, а снижают трудовую активность, что нередко порождает у них внутренний конфликт.

4. Терпеливые безропотно воспринимают любые задания и пунктуально их выполняют, во всем доверяют руководителям, считая, что те все знают лучше.

Говоря о взаимодействии руководителей и подчиненных следует остановится на таком понятии как личная власть.

Личная власть это степень уважительного, хорошего и преданного отношения к ее обладателю со стороны подчиненных. Она основывается на близости целей.

Личная власть в организации приходит снизу – от подчиненных. Личная власть может быть отнята подчиненными у руководителя, как реакция на его неправильные действия. Личную власть необходимо регулярно получать от подчиненных.

Лучшая ситуация, когда руководитель обладает и должностной, и личной властью. Однако в большинстве ситуаций достичь этого очень трудно.

Источники власти в организации

Специалистами разработано много разных подходов к классификации источников власти.

Сначала выделялось пять базовых источников власти:

  • принуждение;
  • экспертиза;
  • закон или право принятия решения;
  • пример или харизма;
  • вознаграждение.

Позже был добавлен шестой источник – информация, а потом и седьмой источник – связи.

При этом все источники власти были разделены на две большие группы.

К первой группе были отнесены те источники власти, которые имеют личностную основу, ко второй – организационную основу, которую называют также структурно-ситуационной.

При этом основой власти называется то, откуда она происходит, а источником власти – то, через что данная основа используется.

В группу, составляющую личностную основу власти, включаются следующие источники власти:

  • экспертная власть,
  • власть примера,
  • право на власть,
  • власть информации,
  • потребность во власти.

Рассмотрим более подробно вышеперечисленные источники власти.

Под экспертной властью понимается способность руководителя влиять на поведение подчиненных в силу своей подготовки и уровня образования, опыта и таланта, умений и навыков, а также наличия специализированных знаний.

Экспертная власть не связана жестко с определенной должностью. Уровень экспертной власти определяется уровнем, на котором руководитель демонстрирует свою компетентность в анализе, оценке и контроле работы подчиненных.

Специализация в знаниях ограничивает применение экспертной власти. Недостатком такой власти страдают молодые руководители, им требуется время для того, чтобы ее обрести и эффективно использовать.

Власть примера связана со способностью руководителя влиять на поведение подчиненных благодаря его привлекательности, наличию у него харизмы.

Харизма это власть, основанная на силе личных качеств и стиля руководителя.

Власть примера нередко формируется по мере отождествления подчиненными себя со своим руководителем, вплоть до подражания ему во всем. Это стремление незаметно подводит подражателя под влияние того, кому он подражает. Чем больше руководитель является для кого-то идеалом, тем больше его уважают, подкрепляя тем самым его личностную основу власти.

Формально руководители, занимающие одни и те же должности, имеют равные права. Однако каждый из них использует данное ему право в пределах своих способностей. Это проявляется в том, что каждый руководитель как бы обладает разным правом на власть.

Во многих случаях данный источник власти может быть единственным, особенно когда организация только формируется. Подчиненные играют важную роль в формировании практики применения данного типа власти. Здесь важно получить от подчиненных признание права на власть, что связано с использованием других источников власти. Кроме того, рассматриваемый источник власти в отличие от других имеет более четкие границы применения данной власти в пределах предоставленных руководителю прав и ответственности.

Власть информации базируется на возможности доступа к нужной и важной информации и умении использовать ее для влияния на подчиненных. Получаемая информация позволяет ее обладателю принимать оптимальные решения и осуществлять тем самым власть.

Таким образом координация информационных потоков и контроль за коммуника­ционной сетью делают человека властным. Информация играет важную роль в формировании власти руководителя. Особое значение это приобретает в век всеобщей компьютеризации.

Власть информации следует отличать от экспертной власти, которая связана с пониманием или способностью использовать данные. Так, например, помощники и секретари нередко обладают значительным количеством информации, но это вовсе не означает наличие у них экспертной власти, особенно в специальных областях. Они могут помочь подготовить информацию для решения, но не принять решение.

Мотивационная теория Д. Мак-Клелланда акцентирует внимание к потребности во власти, как к желанию иметь влияние на других. Данный источник власти проявляется в следующем: дача настойчивых советов и стремление оказать помощь; вызов эмоций у других; укрепление своей репутации.

Организационную основу власти составляют следующие источники власти: принятие решения, вознаграждение, власть над ресурсами, власть связей.

Принятие решения как источник власти проявляется в той степени, в которой носитель этой власти может влиять на конкретное решение на протяжении всего процесса его принятия.

Поэтому этот источник власти не связан только с тем, кто принимает окончательное решение. Современная практика управления фактически исключает принятие решения одним человеком. Почти все решения в той или иной мере – групповые решения, так как в их подготовке, принятии и выполнении участвует более чем один человек.

Вознаграждая подчиненного, руководитель использует это как источник власти. В зависимости от ожидаемого уровня компенсации, получаемой от руководителя в форме благодарности, продвижения, премии, дополнительного отпуска и т.п., подчиненный прилагает те или иные усилия для выполнения указания или распоряжения.

Власть вознаграждения – это один из самых давних и широко используемых источников власти в организации. Отмечено, что этот тип власти является достаточно эффективным способом влияния на людей.

Власть вознаграждения нередко используется для подкрепления права на власть. В значительной мере сила власти вознаграждения определяется уровнем формального права на власть.

Руководители могут ослабить силу данного источника, давая обещания поощрить за работу и не выполняя эти обещания. К этому же приводит поощрение подчиненных, не выполнивших порученные задания.

Принуждение как источник власти строится на реализации руководителем своей способности влиять на поведение подчиненного посредством наказания, выговоров, штрафов, понижения в должности, увольнения и т.п.

Подчиненные следуют указаниям, так как боятся быть наказанными. Поэтому в основе восприятия данного источника власти лежит страх. Следует помнить, что вообще власть чаще используется там, где поведение отклоняется от установленных образцов.

Однако, как показала современная практика управления, страх ограничивает инициативу, творчество и может даже вести к свертыванию работы. Особенно это замечание относится к предпринимательским организациям. Руководители, как и в случае с вознаграждением, могут сами ослаблять власть принуждения своими неверными действиями, несправедливо наказывая подчиненных.

Организация для своего функционирования нуждается в различных ресурсах, таких, как сырье и материалы, рабочая сила, финансовые средства, оборудование и инструменты и т.п.

Очевидна важность получения требуемого количества того или иного ресурса. Регулирование доступности ресурсов образует источник власти.

В организации обычно поток распределения ресурсов имеет направленность сверху вниз. Этим достигается соответствие между поставленными задачами и требуемыми для их реализации ресурсами. Обычно существующая в организациях напряженность с ресурсами связана с их объективной ограниченностью.

Разделение организации по уровням иерархии дает возможность высшим эшелонам власти контролировать ограниченные ресурсы и тем самым еще больше укреплять свое право на власть.

Ряд руководителей, в основном неспособных эффективно применять другие источники власти, чтобы влиять на людей, сознательно создают так называемый "дефицит" ресурсов.

Власть связей строится на способности индивида воздействовать на других людей через воспринятую ими ассоциацию этого индивида с влиятельными людьми как в организации, так и вне ее.

При этом речь идет не о существовании реальных связей у индивида, а о восприятии реальности этого существования теми, на кого оказывается влияние.

Поэтому, только будучи воспринятой, данная связь добавляет человеку влиятельности в отношениях с другими людьми. Нередко желающие приобрести эту власть прибегают к созданию относительно себя легенд или слухов.