Управленческие решения (Часть 1)

Управленческие решения (1 часть)

Каждый человек в течение дня принимает десятки, а на протяжении жизни тысячи решений. Некоторые из них весьма индивидуальны, например, что делать? где пообедать? и т.д. Другие решения более сложны и требуют тщательного обдумывания. Хотим мы этого, или нет, но все мы принимаем решения.

Однако для менеджера принятие решений – это постоянная и весьма ответственная работа. Необходимость принятия решений пронизывает все, что делает руководитель любого уровня, формулируя цели и добиваясь их достижения. Поскольку принятые решения касаются не только менеджера, но и других людей и во всех случаях всей организации, таким образом, понимание природы и сути принятия решений чрезвычайно важно для каждого, кто хочет добиться успеха в области управления.

Одним из показателей деятельности менеджера является его способность принимать правильные решения. Так как менеджеры выполняют четыре функции управления, они реально имеют дело с постоянным потоком решений по каждой из них, т.е. планирование, организация, мотивация и контроль. Таким образом, выработка и принятие решений – это творческий процесс деятельности руководителей.

Таким образом, принятие решений, как и рассмотренные в теме №5 коммуникации, является важной частью любой управленческой деятельности.

Принятие решения представляет собой сознательный выбор из имеющихся вариантов или альтернатив направления действий, сокращающих разрыв между настоящим и будущим желательным состоянием организации. Данный процесс включает много разных элементов, но непременно в нем присутствуют такие элементы, как проблемы, цели, альтернативы и решения как выбор альтернативы.

Следует сказать, что данный процесс лежит в основе планирования деятельности организации, так как план – это набор решений по размещению ресурсов и направлению их использования для достижения организационных целей.

Таким образом, управленческое решение представляет собой обдуманный вывод о необходимости осуществить какие-то действия (либо, наоборот, воздержаться от них), связанные с достижением целей организации и преодоление стоящих перед ней проблем.

Кроме того, решением можно считать:

• последовательность действий по достижению поставленной цели;
• нечто отражающее такое достижение (объект, состояние и др.);
• психологическую реакцию на раздражитель;
• управленческие действия, выраженные в письменной или устной форме и регламентирующие определенные изменения.

В управлении организацией принятие решений осуществляется менеджерами различных уровней и носит достаточно формализованный характер, так как решение касается не только одной личности, а чаще всего оно относится к подразделению или к организации в целом.

Таким образом, выделяют два уровня решений в организации: индивидуальный и организационный.

Проблемы в организации

Рассматривая индивидуальный стиль принятия решений, следует сказать, что, как правило, личность – отражается в собственном решении. В этом смысле определенный интерес представляет личностный профиль управленческого решения, т.е. та совокупность индивидуальных особенностей руководителя, которую несут с собой решения к их исполнителям.

В науке выделены следующие разновидности личностных профилей решений:

1. Решения уравновешенного типа – свойственны людям, которые приступают к проблеме с уже сформулированной исходной идеей, возникшей в результате предварительного анализа условий и требований задач. Уравновешенность проявляется в том, что выдвижение гипотез и их проверка одинаково привлекают внимание человека. Подобная тактика принятия решений наиболее продуктивна;
2. Импульсивные решения – характерны для людей, у которых процесс построения гипотез резко преобладает над действиями по их проверке и уточнению. Такой человек относительно легко генерирует идеи, но мало заботиться об их оценке. Это приводит к тому, что процесс принятия решений проходит скачкообразно, минуя этап обоснованности и проверки. В практической работе импульсивность решений может привести к тому, что руководитель будет стремиться внедрить в жизнь решения, которые недостаточно осмыслены и обоснованы.
3. Инертные решения – являются результатом очень неуверенного и осторожного поиска. После проявления исходной гипотезы ее уточнение идет крайне медленно. Оценки сверхкритичны, каждый свой шаг человек проверят неоднократно. Это ведет к растягиванию во времени процесса принятия решений.
4. Рискованные решения – напоминают импульсивные, но отличаются от них некоторыми особенностями индивидуальной тактики. Если импульсивные решения перескакивают через этап обоснованности гипотезы, то рискованные все же его не обходят, но к оценке человек приходит лишь после того, как обнаружена несообразность. В конечном итоге, хотя и опозданием, элементы построения гипотез и их проверки уравновешиваются.
5. Решения осторожного типа – характеризуются особой тщательностью оценки гипотез, критичностью. Человек, прежде чем прийти к выводу, совершает множество разнообразных подготовительных действий. Решениям осторожного типа присуща упреждающая оценка. Осторожные люди более чувствительны к отрицательным последствиям своих действий, чем к положительным. Их больше пугают ошибки, чем радуют успехи.

Таким образом, принятие решений в организации характеризуется как:

n     сознательная и целенаправленная деятельность, осуществляемая человеком;

n     поведение, основанное на фактах и ценностных ориентациях;

n     процесс взаимодействия членов организации;

n     выбор альтернатив в рамках социального и политического состояния организационной среды;

n     часть общего процесса управления;

n     неизбежная часть ежедневной работы менеджера;

n     важно для выполнения других функций управления.

Решение может разрабатываться на основе следующих подходов:

n     эвристического, предполагающего свободный научный поиск подходящего варианта;

n     нормативного, исходящего из требований стандартов;

n     прецедентного, учитывающего имеющего опыт.

Следует сказать, что эффективное решение должно быть:

n     простым и логичным;

n     приемлемым для большинства членов организации;

n     экономичным (затраты на его подготовку и осуществление меньше результата);

n     своевременным (чтобы успеть приостановить отрицательное развитие ситуации);

n     ориентированным на стратегические цели и задачи (однако, при сохранении свободы тактического маневра);

n     устраняющим причины, а не следствия проблемы.

В свою очередь, на эффективность решения оказывают влияние следующие факторы:

n     понятность проблемы и причинно-следственных связей между ней и ситуацией, в которой принимается решение (определяется разрыв между рациональным и приемлемым решением, которое может быть не является лучшим);

n     взаимоотношения внутри организации;

n     занимаемая автором решения должность;

n     личностные моменты (эмоции, осторожность вследствие высокого уровня значимости, привычки и т.д.);

n     располагаемое время;

n     степень риска;

n     четкое распределение подготовительной работы и возложение персональной ответственности на конкретных лиц.

Виды управленческих решений

Управленческие решения можно классифицировать по многочисленным признакам. Однако определяющим моментом являются условия, в которых принимается решение.

Обычно решения принимаются как в обстановке определенности, так и в обстановке риска, т.е. неопределенности.

В условиях определенности менеджер сравнительно уверен в результатах каждой из альтернатив.

В обстановке риска (неопределенности) максимум, что может сделать менеджер, это определить вероятность успеха для каждой альтернативы.

В данном случае важное значение имеют собственная культура, ценности и традиции организации. Сотрудники подвергаются воздействию культуры организации и поэтому не рассматривают варианты решений вне ее.

Существуют и другие критерии классификации управленческих решений:

n     по сроку действия последствий решения: долго-, средне- и краткосрочные решения;

n     по частоте принятия: случайные и повторяющиеся;

n     по ширине охвата: общие (касающиеся всех сотрудников) и узкоспециализированные;

n     по форме подготовки: единоличные и коллективные решения;

n     по сложности: простые и сложные;

n     по жесткости регламентации: контурные, структурированные, алгоритмические.

Контурные решения лишь приблизительно обозначают схему действия подчиненных и дают им широкий простор для выбора приемов и методов их осуществления.

Структурированные предполагают жесткое регламентирование действий подчиненных. Инициатива же с их стороны может проявляться лишь в решении второстепенных вопросов.

Алгоритмические – предельно жестко регламентируют деятельность подчиненных и практически исключают инициативу.

Определенный интерес представляет классификация управленческих решений, согласно которой выделяют: организационные, интуитивные и рациональные решения.

Организационное решение – это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой должностью.

Цель организационного решения – обеспечение движения к поставленным перед организацией задачам.

Организационные решения можно разделить на две группы: 1 - запрограммированные; 2 – незапрограммированные.

В запрограммированном решении число возможных альтернатив ограничено и выбор должен быть сделан в пределах направлений, заданных организацией.

Незапрограммированные решения – это решения, требующие в определенной мере новых ситуаций; они внутренне не структурированы или сопряжены с неизвестными факторами. К числу незапрограммированных можно отнести решения по следующим вопросам: какими должны быть цели организации? как улучшить продукцию? как усовершенствовать структуру? и т.п.

На практике немногие управленческие решения оказываются запрограммированными или незапрограммированными в чистом виде.

Процесс принятия управленческих решений

Принятие решений в управлении представляет собой сложный и систематизированный процесс, состоящий из ряда этапов и стадий, начинающийся с формулирования проблемы и заканчивающийся совершением действий, решающих эту проблему.

В процессе принятия решения менеджеру необходимо дать ответы на следующие вопросы: что делать, как делать, кому поручить работу, для кого делать, что это дает.

Вопросы о том, сколько и какие стадии должен пройти процесс принятия решений, каково конкретное содержание каждой из них, - спорные и неодинаково решаются менеджерами. Это зависит от квалификации руководителя, ситуации, стиля руководства и культуры организации.

Важно чтобы менеджер понимал сильные стороны и ограничения каждого подхода и процедуры принятия решения и умел выбрать лучший вариант с учетом ситуации и собственного стиля управления.

Классический подход к принятию управленческого решения состоит в соблюдении определенной процедуры и выполнении обязательных действий.

Первая стадия рассматриваемого процесса состоит в признании необходимости решения и включает в себя следующие этапы:

n     признание проблемы;

n     формулирование проблемы;

n     определение критериев успешного решения проблемы.

Каждое новое решение в управлении возникает на основе ранее сделанного решения, действия по которому либо завершились, либо отклонились от первоначально выбранного варианта, либо вошли в противоречие с изменениями, происшедшими во внешней среде.

Отклонение ситуации от заданного состояния в процессе принятия решения обнаруживается менеджерами не сразу. На практике это отклонение представляет собой разрыв между целями организации уровнем их достижения. Быстрота выявления этого расхождения зависит от двух факторов: способности системы управления делать это в режиме саморегулирования, опасности и индивидуальных характеристик менеджера.

Если исходить из того, что решение – это организационная реакция на возникшую проблему, то этап изучения ситуации направлен на признание или непризнание существующей в организации проблемы.

Обнаружение проблемы – это осознание того, что возникло отклонение от первоначально установленных планов.

Процесс признания проблемы протекает по-разному для структурированных и неструктурированных проблем.

В первом случае признание проблемы будет происходить достаточно прямолинейно. Во втором случае признание проблемы само становится проблемой. Это случается тогда, когда имеется неясная и неадекватная информация о развитии и тенденциях в организации и ее внешнем окружении.

Таким образом, признание проблемы является необходимым условием для ее решения, так как если проблема не существует для того, кто принимает решения, то и принятие решения не состоится.

Если проблема признана, то следующий этап в рассматриваемом процессе – это интерпретация и формулирование проблемы.

Интерпретация проблемы – это придание значения той проблеме, которая признана.

Проблема может быть определена как возможность, как кризис или как рутинная проблема. Первый тип проблемы необходимо обнаружить и раскрыть. Второй и третий – проявляются сами и требуют вмешательства менеджера.

Рутинные или повторяющиеся проблемы относятся к категории структурированных, а возможности и кризис – к неструктурированным. Соответственно для каждого типа проблем будут требоваться решения разного типа: для структурированных – программированные решения, а для неструктурированных – напрограммированные.

Определение проблемы предполагает получение ответа на следующие вопросы: 1 – что действительно происходит в организации? 2 – каковы причины происходящего? 3 – что за этим стоит?

Определение и последующее формулирование проблемы позволяет менеджеру ранжировать ее в ряду других проблем. В основу ранжирования проблемы могут быть положены следующие факторы:

• последствия проблемы (капиталоемкость, эффективность и т.п.);
• воздействие на организацию (что произойдет в результате решения проблемы);
• срочность проблемы и ограничения по времени;
• степень использования способностей и времени руководителя;
• внимание к проблеме (мотивации и наличие способностей у участников);
• жизненный цикл проблемы (может ли проблема решиться сама собой или в ходе решения других проблем).

Изучение этих факторов позволяет менеджеру определить порядок решения поблеем, проранжировав их от наиболее важных до наименее важных. Наиболее важными, как правило, становятся проблемы со следующими характеристиками:

• проблема получает сильную поддержку и давление извне в пользу ее решения (например, вышестоящее руководство настаивает на завершении работы над проектом в течение определенного срока);
• проблема поддерживается ресурсами, необходимыми для ее решения (например, выделены дополнительные бюджетные средства, материалы, люди);
• решение проблемы открывает возможности, от которых нельзя отказаться (например, выход на рынок с новой продукцией позволяет фирме улучшить конкурентные позиции, получить большую прибыль и увеличить доходы своих работников).

На практике количество поблеем, получающих оценку как наиболее важных, обычно превышает возможности менеджера по их решению в рамках имеющегося у него времени.

Поэтому поиску альтернатив должен предшествовать этап определения критериев успешного решения. Это помогает избежать многих ошибок, проявляющихся позже.

По мнению многих специалистов, данный этап начинается с определения критериев двух типов: а именно, критерий «мы должны» и критерий «мы хотим». Первый тип критерия должен быть определен до того, как будет рассматриваться какая-либо альтернатива.

В случае критерия «мы хотим» рассматриваются желательные цели, но по отношению к которым необязательно должны разрабатываться какие-либо альтернативы. Критерий «мы хотим» заставляет менеджера думать о всех возможных вариантах, не исключая идеальных. Это способствует развитию творчества путем расширения границ для внесения новых альтернатив. В целом определение данных критериев на ранних этапах принятия решения вынуждает менеджера думать том, каким будет лучшее решение.

Стадия выработки решения состоит из этапов разработки, оценки и выбора альтернатив.

Как только определены факторы, ограничивающие решение, менеджер может начинать работу по поиску альтернатив или возможных направлений действия для решения проблемы.

Причем многие из альтернативных решений легко обнаружить. Они обычно известны из предыдущего опыта, стандартны и легко вписываются в критериальные границы лучшего решения.

Однако нередко возникают новые, уникальные проблемы, решение которых не умещается в привычные стандартные рамки. В этом случае необходим творческий подход. Существует много методов творческого поиска альтернатив.

Рассмотрим более подробно каждый из вышеперечисленных методов.

1. Неформальные (эвристические) методы принятия решений. Управленческая практика свидетельствует о том, что при принятии и реализации решений определенная часть руководителей использует неформальные методы, которые основываются на аналитических способностях лиц, принимающих управленческие решения. Это совокупность логических приемов и методики выбора оптимальных решений руководителем путем теоретического сравнения альтернатив с учетом накопленного опыта.

Однако, все методы принятия управленческих решений можно объединить в три группы:

В большей части неформальные методы базируются на интуиции менеджера. Их преимущество состоит в том, что принимаются они оперативно, недостаток их в том, что неформальные методы не гарантируют от выбора ошибочных (неэффективных) решений, поскольку интуиция иногда может подвести менеджера.

2. Коллективные методы обсуждения и принятия решений. Основным моментом в процессе коллективной работы над реализацией управленческих решений является определение круга лиц, участников данной процедуры. Чаще всего это временный коллектив, в состав которого включаются, как правило, и руководители и исполнители. Главными критериями формирования такой группы являются компетентность, способность решать творческие задачи, конструктивность мышления и коммуникабельность. Коллективные формы групповой работы могут быть разными: заседание, совещание, работа в комиссии и т.д.

Наиболее распространен такой метод коллективной подготовки управленческих решений, как «мозговой штурм», или «мозговая атака», что означает генерирование новых идей и последующее принятие решений.

Если предстоит решение сложной проблемы, то собирается группа людей, которые предлагают свои любые решения определенной проблемы. Основное условие «мозгового штурма» - это создание обстановки, максимально благоприятной для свободного генерирования идей. Чтобы этого добиться, запрещается опровергать или критиковать идею, какой бы на первый взгляд фантастической она не была.

Не менее эффективным методом коллективной подготовки управленческих решений является метод Дельфы, который получил название от греческого города Дельфы, прославившегося жившими там мудрецами - предсказателями будущего.

Метод Дельфы – это многоуровневая процедура анкетирования. После каждого тура данные анкетирования дорабатываются, и полученные результаты сообщаются экспертам с указанием расположения оценок. При этом первый тур анкетирования проводится без аргументации, во втором - отличающийся от других ответ подлежит аргументации или же эксперт может изменить оценку. После стабилизации оценок опрос прекращается и принимается предложенное экспертами или скорректированное решение.

Кроме вышеперечисленных, применяются и такие методы, как:

• метод большинства голосов;
• причинно-следственная диаграмма;
• принцип Парето;
• принцип диктатора и др.

3. Количественные методы принятия решений. В их составе лежит научно-практический подход, предполагающий выбор оптимальных решений путем обработки (с помощью ЭВМ) больших массивов информации.

В зависимости от типа математических функций, положенных в основу моделей, различают:

• линейное моделирование – используются линейные зависимости;
• динамическое программирование – позволяет вводить дополнительные переменные в процессе решения задач;
• вероятностные и статистические модели – реализуются в методах теории массового обслуживания;
• теорию игр – моделирование таких ситуаций, принятие решений в которых должно учитывать не совпадение интересов различных подразделений;
• имитационные модели – позволяют экспериментально проверить реализацию решений, изменить исходные предпосылки, уточнить требования к ним.

Выбор альтернативы является своего рода основой в процессе принятия решения. Многие не любят этот этап, пытаются избежать его или переложить на другого, так как в ходе данного этапа принимающий решение вынужден брать на себя обязательства по будущему курсу действий. Хороший анализ альтернатив позволяет резко сузить рамки выбора. При выборе альтернативы могут использоваться три подхода: учет прошлого опыта, проведение эксперимента, исследование и анализ.

Привлечение прошлого опыта является, пожалуй, наиболее используемым подходом в выборе альтернативы. Опытные менеджеры не просто используют данный подход, но и испытывают сильную веру в него. Это лежит в основе утверждения о том, что чем выше уровень руководства, тем больше требуется опыта. В определенной степени опыт вырабатывает у руководителя умения и навыки принятия правильных решений.

Опыт в решении проблем и принятии решений развивает умение и навыки в суждении и интуиции. Вместе с тем многие считают, что расчет на прошлый опыт для планирования будущего компании может быть очень опасным. Это происходит вследствие недостаточного учета и анализа прошлых ошибок и неудач.

Опыт сам по себе очень ситуационен и может не вписаться в текущую ситуацию. Правильное решение основывается на будущих событиях, а опыт – на прошлых. Опыт становится полезным и мощным инструментом в принятии решений, если имеет место его тщательный анализ, а не слепое следование ему и если в ходе этого анализа выявляются основательные причины успеха или неудач. В этой связи большой интерес для менеджера представляет изучение опыта успешных компаний, равно, как и компаний, потерпевших неудачу.

Эксперимент как метод отбора альтернативы основан на том, что берется одна или несколько альтернатив, и они апробируются на практике с целью определения, что же может произойти. Эксперимент широко используется в науке. Существует достаточно веское мнение о необходимости широкого использования данного метода в управлении и, в частности, при принятии решений. Считается, что это чуть ли не единственный путь для менеджера добиться уверенности, что принимаемое решение правильно.

Однако следует принять во внимание дороговизну техники экспериментирования. Возможно это самый дорогостоящий метод.

Также сложностью использование эксперимента является и то, что после его завершения у менеджера все еще могут оставаться сомнения в правильности выбора, так как возможная будущая ситуация не обязательно будет копировать ситуацию настоящую. Поэтому эксперимент может быть использован только после всестороннего и глубокого рассмотрения и анализа.

Вместе с тем существуют решения, которые просто не могут быть приняты без проведения по ним подтверждающего правильность выбора эксперимента. Так, например, решение о серийном выпуске самолета не может быть принято без производства и испытания одно или нескольких его моделей. Эксперимент также широко используется в маркетинговых решениях. Организационные решения часто проверяются в подразделениях, прежде чем их распространяют на всю компанию. А, например, кадровое решение может быть проверено в ходе ротации или стажировки на новой должности.

Однако, все же считается, что наиболее общим, и возможно, наиболее эффективным подходом отбора альтернатив является проведение исследований и анализа. Этот подход предусматривает решение проблемы на основе поиска взаимосвязей между наиболее важными ее переменными, ограничениями и основами, которые рассматриваются по отношению к поставленным целям.