Аутсорсинг
Лекция 1
Тема лекции: «Теоретические основы и эволюция развития аутсорсинга»
Разделы лекции:
1. Исторические корни и понятие аутсорсинга.
2. История возникновения аутсорсинга.
3. Эволюция аутсорсинга в практике мирового бизнеса.
РАЗДЕЛ 1. ИСТОРИЧЕСКИЕ КОРНИ И ПОНЯТИЕ АУТСОРСИНГА.
В последнее время в экономической среде появилось новое понятие «аутсорсинг». Теоретические проблемы аутсорсинга являются основным объектом исследования ряда монографий, на основе изучения данного предмета формируются учебные программы ВУЗов. Практически аутсорсинг активно внедряется в деятельность многочисленных российских компаний различного профиля деятельности. Слово «аутсорсинг» зазвучало на семинарах и презентациях фирм, занимающихся крупными информационными системами (ИС).
Представляет интерес тот факт, что многие представители науки и бизнеса в своей речи избегают употреблять это название, считая его надуманным и заимствованным из зарубежной экономической школы. Другие, наоборот, активно прибегают к данному термину. Между тем, название многих экономических категорий заимствовано из зарубежной литературы. Например, «внутренняя отчетность подразделений предприятия» в настоящее время именуется «сегментарной», а сами «внутренние подразделения предприятия» (термин, который часто употреблялся в советский период при переводе организаций на хозяйственный расчет и самоокупаемость), теперь называются «центрами ответственности», отвечающими за определенный экономический показатель в зависимости от того, какими полномочиями наделен возглавляющий их менеджер и т.д. Консультирование мы называем «консалтингом»; проверку, выверку, сверку – «верификацией»; подрядчиков – «контракторами», а субподрядчиков, соответственно, «субконтракторами». И таких примеров можно привести предостаточно.
ОТКУДА В РОССИЙСКУЮ НАУКУ И ПРАКТИКУ ПРИШЕЛ «АУТСОРСИНГ»? КАКОЙ СМЫСЛ ВКЛАДЫВАЮТ В ЭТО ВЫРАЖЕНИЕ ПРЕДСТАВИТЕЛИ НАУКИ И БИЗНЕСА?
В словаре «The American Heritage Dictionary of the English Language» дано следующее определение:
«Аутсорсинг (Outsourcing) - оказание услуг или снабжение продукцией внешними поставщиками или производителями для уменьшения издержек».
Термин «аутсорсинг» («outsourcing») происходит от английских слов «outside resource using» — «использование внешних ресурсов». Буквальный перевод слова «outsoursing» - «втекающий извне/снаружи». Таким образом, аутсорсинг - это организационное решение, которое состоит в передаче стороннему подрядчику некоторых бизнес-функций или частей бизнес-процесса предприятия. Термин «outsourcing» для определения новой концепции управления был введен в 1989 году, когда компания Eastman Kodak наняла сторонние организации для приобретения, запуска и сопровождения своих систем обработки информации. В международной бизнес-практике этот термин определяет последовательность организационных решений, суть которых состоит в передаче некоторых, ранее самостоятельно реализуемых организацией функций или видов деятельности внешней организации или, как принято говорить, «третьей стороне».
Аутсорсинг часто называют «феноменом ХХ века», а также «величайшим открытием бизнеса последних десятилетий», так как лишь с конца 80-х годов ХХ века это понятие вошло в практику бизнеса и получило действительно широкое распространение.
В то же время сама идея привлечения ресурсов специализированной фирмы для решения стоящих перед организацией задач отнюдь не является новой. Эта идея и механизм ее реализации известны с тех самых пор как в экономической теории, а затем и в научном менеджменте сформировались понятия РАЗДЕЛЕНИЯ ТРУДА, СПЕЦИАЛИЗАЦИИ И КООПЕРАЦИИ. Тем не менее, именно в условиях экономической глобализации разделение труда и производственная кооперация в мировом масштабе открывают совершенно новые перспективы для применения давно известных принципов организации производственной деятельности и управления ею.
Действительно,
АУТСОРСИНГ ПРЕДПОЛАГАЕТ ПЕРЕДАЧУ ИСПОЛНИТЕЛЯМ НЕ ТОЛЬКО ПОЛНОМОЧИЙ, НО И ОТВЕТСТВЕННОСТИ ЗА ПРОИЗВОДСТВО ОПРЕДЕЛЕННЫХ ТОВАРОВ И ПРЕДОСТАВЛЕНИЕ НЕКОТОРЫХ ВИДОВ УСЛУГ КОМПАНИЯМ-ПАРТНЕРАМ ПО БИЗНЕСУ.
В принципе, переход на аутсорсинг предполагает отказ от собственного бизнес-процесса в течение определенного в договоре срока и приобретение услуг по реализации этого бизнес-процесса у другой компании.
Например, С.О.Календжян в монографии «Аутсорсинг и делегирование полномочий в деятельности компаний» (см.: [2]) приводит следующие причины потенциального спроса на услуги аутсорсинга в России:
- аутсорсинг позволяет сконцентрировать внимание руководства на основных целях и задачах компании;
- аутсорсинг позволяет повысить эффективность использования ресурсов, доступ к которым затруднен;
- высшее руководство может отказаться от ответственности за функционирование того или иного подразделения компании, переданного на аутсорсинг;
- аутсорсинг обеспечивает оптимизацию бизнес-процессов;
- аутсорсинг позволяет снизить для заказчика стоимость выполнения работ и услуг, передаваемых аутсорсеру;
- аутсорсинг позволяет перераспределять ресурсы в пользу основных функций компании;
- аутсорсинг позволяет снижать риски;
- аутсорсинг позволяет применять новые технологии;
- аутсорсинг позволяет осуществлять глобальное инвестирование в развитие основных фондов.
Но перед его внедрением на предприятии, автор советует (см.: [2]), например, провести оценку факторов, влияющих на принятие решение об аутсорсинге и в случае получения положительного результата предусмотреть в бизнес-плане компании-заказчика функции, которые делегируются аутсорсинговым организациям. Вышеупомянутое мнение разделяют и другие специалисты. Приводя многочисленные положительные примеры внедрения аутсорсинга на отечественных предприятиях, анализируя ситуации, когда в качестве аутсорсера выступают и зарубежные компании, они конкретно выделяют его преимущества и недостатки.
КАКИЕ ПРЕИМУЩЕСТВА ПОЛУЧАЕТ ПРЕДПРИЯТИЕ ПРИ ПРИМЕНЕНИИ АУТСОРСИНГА?
К числу преимуществ, получаемых предприятием при применении аутсорсинга, относятся:
- фокусировка внимания на основном бизнесе;
- уменьшение необходимости инвестиций в основные фонды;
- способность гибко реагировать на рыночные изменения (кризисы, дефолты) и внутренние проблемы компании (реорганизации, реструктуризации, слияния, поглощения);
- отсутствие необходимости в расширении штата предприятий;
- экономия затрат и сокращение накладных расходов, связанных со стоимостью рабочих мест, обучение сотрудников, информационная поддержка;
- возможность привлекать узкоспециализированных высококвалифицированных специалистов;
- гарантия профессиональной ответственности, предоставляемая аутсорсинговой компанией;
- снижение риска.
КАКИЕ НЕДОСТАТКИ ИМЕЕТ ПРИМЕНЕНИЕ АУТСОРСИНГА НА ПРЕДПРИЯТИИ?
К числу недостатков относятся:
- реальный риск утечки информации и появление нового конкурента, использующего опыт и знания компании, при передаче на аутсорсинг сразу нескольких важных функций;
- усложнение логистической стыковки между внутренними системами предприятия и системами аутсорсинговой фирмы при передаче некоторых бизнес-процессов, так как именно места стыковок могут являться источниками проблем и сбоев;
- увеличение доли транзакционных издержек;
- передача аутсорсеру ноу-хау предприятия в области определенной производственной деятельности;
- неизбежное сокращение персонала или его передача другому предприятию;
- увеличение издержек при передаче второстепенных функций;
- снижение качества выпускаемой продукции при недобросовестности аутсорсера;
- потеря контроля над собственными ресурсами, отрыв руководства от части деятельности компании;
- необходимость в случае отказа от услуг аутсорсера в поиске новых партнеров или организация самостоятельного выполнения функций, бывших на аутсорсинге.
Необходимо отметить и негативные оценки не только применения, но и самого смысла трактовки понятия «аутсорсинг». Например, некоторые авторы отмечают, что всегда были подрядные и субподрядные работы, была специализация и у работников и у предприятий, был строгий отбор поставщиков с опорой на их возможности и компетентность. Исходя из этого, некоторые авторы считают не только неправильным называть на иностранный манер приведенные экономические отношения, но и не видят в них принципиально нового экономического смысла.
В ЧЕМ ЗАКЛЮЧАЕТСЯ ПРИНЦИПИАЛЬНО НОВЫЙ ЭКОНОМИЧЕСКИЙ СМЫСЛ ПОНЯТИЯ «АУТСОРСИНГ»?
В настоящее время, аутсорсинг применятся практически во всех сферах народного хозяйства России. Можно принимать или не принимать его англоязычное название, можно отрицать наличие нового экономического содержания в устоявшихся еще в советский период экономических отношениях, спорить о преимуществах и недостатках. Но следует признать, что аутсорсинг не только успешно адаптировался в непростых российских условиях, но и активно развивается.
ГДЕ В ФУНДАМЕНТАЛЬНОЙ ЭКОНОМИЧЕСКОЙ НАУКЕ НАХОДЯТСЯ «КОРНИ» АУТСОРСИНГА?
Как отмечалось ранее, под аутсорсингом понимается не только процесс передачи на сторону работ и услуг, но и ответственности за их выполнение, т.е. предполагается наличие определенного механизма управления. Следовательно, научной базой возникновения аутсорсинга, могут служить как положения различных экономических школ в части их трактовки разделения труда, так и постулаты теории менеджмента.
Определение «разделения труда» в различной справочной и экономической литературе подтверждает наши предположения о том, что данная категория имеет как экономическое, так и управленческое содержание. Например, в «Большом коммерческом словаре» под разделением труда понимается обособление качественно отличных видов трудовой деятельности в процессе совместного труда по функциональному (управление, преобразование предмета труда, подготовка к обслуживанию производства и работников), технологическому (виды работ), профессиональному (сложность работ) и квалификационным признакам (подготовка работников).
Авторы «Новой иллюстрированной энциклопедии» определяют разделение труда следующим образом: дифференциация, специализация трудовой деятельности, сосуществование различных ее видов.
Различают общественное и техническое разделение труда, которое находит свое выражение в профессиональном разделении. На первый взгляд, приведенное выше определение слишком обще. Однако если трудовая деятельность может носить как производственный, так и управленческий характер, то и разделение труда - включать аналогичные аспекты.
Аналитический обзор представительного массива различной литературы показал, что проблема разделения труда интересовала общественность и в древности. Например, античные авторы (Сократ, Ксенофонт) подчеркивали положительное значение «выполнения каждой хозяйственной функции в соответствии с нормой, образцом» в целях увеличения дохода домашнего хозяйства.
Разделение труда стало предметом изучения и у представителей философии и литературы. Например, у Ж. Ж. Руссо протест против превращения людей в односторонних индивидов, как следствия разделения труда, был одним из главных аргументов в его обличении цивилизации.
Начало романтической критике капиталистического разделения труда положил Ф. Шиллер, который отмечал его глубокие противоречия и в то же время не видел путей их устранения.
КАКИМ ОБРАЗОМ РАЗЛИЧНЫЕ ЭКОНОМИЧЕСКИЕ ШКОЛЫ ОПРЕДЕЛЯЮТ РАЗДЕЛЕНИЕ ТРУДА?
Одним из факторов богатства по А. Смиту, является увеличение производительности труда, который классик связывал, прежде всего, с прогрессом разделения труда. Ученый первым ввел данный термин в экономическую науку. В первой главе «Исследования о природе и причинах богатства народов» он привел пример булавочной мастерской, поразившей его тем, что простая булавка создавалась целым коллективом людей, каждый из которых специализировался на одной или нескольких операциях. Такая организация производства позволяла развивать ловкость работников и стимулировала техническое совершенствование производства, в частности применение машин. Причем, А.Смит указывал, что прогресс разделения труда связан не только с техникой и организацией производства. Рост производительности труда имеет экономический смысл только при наличии соответствующих рынков сбыта. Классический тезис А. Смита звучит так: «Разделение труда ограничивается размерами рынка».
С середины XIX века для буржуазной общественной мысли характерна апология разделения труда. О. Конт и Г. Спенсер отмечали его благотворное значение для общественного прогресса, а отрицательные последствия считали необходимыми и естественными издержками и относили их не к собственно разделению труда, а к искажающим внешним влияниям (Э. Дюркгейм).
Социалисты-утописты, признавая необходимость и пользу разделения труда, вместе с тем искали пути ликвидации его вредных последствий для развития человека. А. Сен-Симон выдвинул задачу организации координированной системы труда, которая требует тесной связи частей и зависимости их от целого. Ш. Фурье для сохранения интереса к труду выдвинул идею перемены деятельности.
В буржуазной социологии, с одной стороны, отмечалась апология капиталистического разделения труда, а с другой — его критика, подчеркивание того факта, что разделение труда является одной из главных причин деперсонализации личности, превращения ее в объект манипуляции промышленной системы капитализма, бюрократических организаций и государства, в безличный элемент «массового общества». Буржуазно-либеральными критиками капиталистического разделения труда (Э. Фромм, Д. Рисмен, У. Уайт, Ч. Р. Миллс, А. Тофлер, Ч. Рейх — США) выдвигались наивно-утопические рецепты устранения пороков капиталистической системы.
ЧТО ОЗНАЧАЮТ ТЕРМИНЫ ОБЩЕЕ, ЧАСТНОЕ И ЕДИНИЧНОЕ РАЗДЕЛЕНИЕ ТРУДА?
Особое место изучение экономической категории «разделение труда» занимает в трудах К. Маркса. По мнению ученого, существует разделение труда как внутри общества, так и внутри предприятия. Эти два основных вида взаимосвязаны и взаимообусловлены. Разделение общественного производства на его крупные роды (земледелие, промышленность и др.) К. Маркс назвал общим разделением труда; в свою очередь, подразделение этих родов на виды и подвиды (например, промышленности на отдельные отрасли) — частным; и, наконец, разделение труда внутри предприятия — единичным. Общее, частное и единичное разделение труда неотделимы от профессионального разделения, то есть специализации работников. Данный термин употребляется также для обозначения специализации производства в пределах одной страны и между странами — территориальное и международное разделение труда.
К. Маркс научно обосновал историческую неизбежность и прогрессивность разделения труда, определил его значение для каждой экономической формации. Производство немыслимо без сотрудничества, кооперации людей, порождающей определенное распределение деятельности. «Очевидно само собой, — писал К. Маркс, — что эта необходимость распределения общественного труда в определенных пропорциях никоим образом не может быть уничтожена определенной формой общественного производства, - измениться может лишь форма ее проявления». Формы распределения труда находят прямое выражение в его разделении, которое обусловливает и существование исторически определенных форм собственности. «Различные ступени в развитии разделения труда, являются вместе с тем и различными формами собственности, т. е. каждая ступень разделения труда определяет также и отношения индивидов друг к другу соответственно их отношению к материалу, орудиям и продуктам труда».
КАКОЕ УСЛОВИЕ, ПО МАРКСУ, ОПРЕДЕЛЯЕТ РАЗДЕЛЕНИЕ ТРУДА?
Определяющим условием разделения труда, по Марксу, является рост производительных сил общества. «Уровень развития производительных сил нации обнаруживается всего нагляднее в том, в какой степени развито у нее разделение труда». При этом определяющую роль в его углублении играют развитие и дифференциация орудий производства. Как и А. Смит, К. Маркс считал, что разделение труда способствует развитию производительных сил, росту производительности труда. Накопление у людей производственного опыта и навыков к труду находится в прямой зависимости от степени разделения труда, от специализации работников на определенных видах труда. Технический прогресс неразрывно связан с развитием общественного разделения труда.
В середине ХХ века процесс разделения труда дошел до уровня управления, что сделало менеджмент модной наукой, которую руководители различного уровня активно изучают на практике и в бесчисленных бизнес-школах. За полвека в этой очень молодой науке возникло огромное число различных течений и направлений, каждое из которых обещало своим последователям процветание и успех в бизнесе.
Согласно идеям классиков (М. Вебера, А.Смита, Ф. Тейлора и Г. Эмерсона), следует максимально использовать преимущества разделения труда. Для этого, создавая систему управления, необходимо заранее четко распределить между членами организации права, обязанности, ответственность, исполнительские и управленческие функции. Людей нужно подбирать и обучать, добиваясь их соответствия профессиональным и должностным характеристикам, зафиксированным в тарифно-квалификационных справочниках и должностных инструкциях.
НА ЧТО НАПРАВЛЕНА СИСТЕМА МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА?
С развитием разделения труда и функционального менеджмента произошел скачок производительности и почти такой же - в падении качества и авторитета мастерства. Функциональный подход к менеджменту разрушил единство и согласованность отдельных частей процессов менеджмента. Между функциональными подразделениями предприятий выросли барьеры, а иногда и баррикады, на производстве участились конфликтные ситуации между руководителями отделов. В этой ситуации основной целью высшего руководства становится не только обеспечение «собираемости» процессов, но и создание из предприятия «единой команды», которая на бесконфликтной основе решает единые для всех задачи. На это и направлена система менеджмента качества.
ЧЕМУ СЛУЖИТ ПРИНЦИП РАЗДЕЛЕНИЯ ТРУДА В РАМКАХ СОВРЕМЕННОГО МЕНЕДЖМЕНТА?
Таким образом, принцип разделения труда в рамках современного менеджмента должен координировать «разделенный процесс» в новое целое, обеспечивающее более высокую производительную силу труда и эффективность функционирования фирмы. Инструментом в осуществлении подобной задачи является аутсорсинг и его составляющие. Фундаментальная наука объясняет широкое распространение аутсорсинга, поскольку разделение труда является важным принципом функционирования эффективно организованной экономической системы. Рациональное использование средств производства, владение вопросами поставки и обработки сырья, специальные навыки и опыт персонала и т.д. позволяют предприятиям с помощью концентрации на определенных, отработанных бизнес-процессах, достигать конкурентного преимущества, покупая часть бизнес-процессов у аутсорсинговых фирм. Еще А. Смит утверждал, что рост производительности труда (одним из факторов повышения которой является разделение труда) имеет экономический смысл только при наличии соответствующих рынков сбыта. Действительно, ни разделение труда, ни аутсорсинг не могут существовать вне конкуренции. Некоторые авторы даже определяют аутсорсинг как «зеркало мирового капитализма».
КАК МОЖНО СФОРМУЛИРОВАТЬ НАУЧНО ОБОСНОВАННОЕ ОПРЕДЕЛЕНИЕ АУСТСОРСИНГА?
Можно сформулировать следующее научно обоснованное определение аутсорсинга (см.: [3]).
Аутсорсинг – часть управленческой стратегии компании, применяемая при передаче работ и услуг стороннему исполнителю и основанная на двух тесно взаимосвязанных элементах: разделении труда и управленческих функциях. Научной базой аутсорсинга можно считать концепцию разделения труда, но уже в новом качестве, которое предполагает наличие института ответственности за выполнение переданных на сторону работ и услуг и определенный механизм управления. Управленческая стратегия компаний может разрабатываться как с учетом положений теории делегирования полномочий, так и основываться на других концепциях менеджмента.
РАЗДЕЛ 2. ИСТОРИЯ ВОЗНИКНОВЕНИЯ АУТСОРСИНГА.
Приведенные выше определения дают понять, что идеей аутсорсинга является разделение труда с целью повышения эффективности деятельности. Заметим, что появился «аутсорсинг» задолго до разумной жизни: в природе это не редкость. В муравейнике, например, есть муравьи-солдаты, «аутсорсящие» у муравьев-рабочих услуги по охране. В социальном плане идеи аутсорсинга выразились в виде выделенных ремесел, вызвавших появление класса ремесленников. Классическим примером аутсорсинга является фрахт торговцами кораблей, наем капитана, команды, портовых грузчиков и продавцов с целью решить свою главную задачу - реализовать товар.
КОГДА ЖЕ ВОЗНИК АТСОРСИНГ?
Существует довольно много версий возникновения аутсорсинга. Если называть аутсорсингом привлечение услуг и ресурсов специализированной фирмы для решения отдельных вопросов, связанных с деятельностью компании, то с этой точки зрения первым опытом аутсорсеров можно считать услуги юридических фирм в США и Великобритании еще в начале ХХ века. Согласно некоторым источникам, аутсорсинг возник в среде юридических фирм, функционирующих в странах, законодательство которых основано на прецедентном праве. В странах, законодательство которых основано на прецедентном праве,решение вопросов юридического характера исторически передается специалистам, имеющим высокую квалификацию и необходимый опыт. При разрешении деловых споров в судебном порядке выполнение необходимых функций и ответственность берут на себя независимые юридические компании. Необходимость высокой квалификации и специализации, преимущество привлечения успешных специалистов создали в Соединенном Королевстве и его колониях почву для появления независимых юридических компаний. Со временем многие из них расширяли спектр услуг, широко внедряя практику бизнес-консультирования. Расширяя спектр услуг, они стали консалтинговыми, а затем и аутсорсинговыми. Со временем из них выделились крупнейшие в мире аудиторско-консультационные фирмы. К началу ХХ века суммарный оборот таких компаний в экономически развитых странах, по оценкам специалистов, составлял около 50 млрд. долл. в год.
Наиболее крупные и известные аутсорсинговые компании (аудиторско-консалтинговые фирмы «Большой пятерки» KPMG, Deloitte&Touch, Andersen Worldwide, PricewaterhouseCoopers, Ernst&Young) предлагают услуги аутсорсинга в области управления, информационных технологий, налогообложения, аудита, бухгалтерского учета и отчетности, ревизионной деятельности, юридического обеспечения.
К КАКОМУ ПЕРИОДУ ОТНОСИТСЯ ВОЗНИКНОВЕНИЕ ПРАКТИЧЕСКОГО АУСТСОРСИНГА В ПРОМЫШЛЕННОСТИ?
Истоки практического аутсорсинга как метода производственной кооперации и высокой технологии управления в промышленности относятся к периоду «великого противостояния» двух великих менеджеров — Генри Форда (1863–1947) и Альфреда Слоуна-мл. (1875–1966) и возглавляемых ими гигантов автомобильной промышленности — компаний Ford и General Motors.
Практически за 12 лет (1909–1921) Генри Форд превратил крошечную компанию в гигантскую отрасль, изменившую американское общество. Объем годового производства автомобилей на заводах Форда вырос с 18 664 шт. в 1909 году до 1 250 000 шт. в 1921 году. Форд добился этого, поняв, как производить автомобиль, продаваемый всего за 290 долл. При этом он платил своим рабочим одну из самых высоких в то время ставок — 5 долл. в неделю.
Форд сделал свою модель Т настолько дешевой, что ее мог купить практически любой работающий человек. Столь много людей купили модель Т, что в итоге в 1921 году компания Ford Motors контролировала 56% мирового рынка легковых автомобилей. Однако уже в 1927 году компания была вынуждена остановить сборочный конвейер автомобиля Т и переоснастить его под выпуск модели А. Мировой рынок легковых автомобилей захватила компания General Motors (43,5%), а компании Ford осталось менее 10%.
Именно применение аутсорсинга позволило компании General Motors, возглавляемой гениальным менеджером Альфредом Слоуном-младшим (1875-1966), выиграть борьбу с компанией Генри Форда Ford Motors за господство на мировом автомобильном рынке. Практически за 12 лет (1909-1921 гг.) Генри Форд превратил свою компанию Ford Motors в гигантскую отрасль, которая в 1921 году контролировала 56% мирового рынка легковых автомобилей. Однако уже в 1927 году этот рынок захватила компания General Motors (43,5%), предприятиям Генри Форда осталось лишь 10%. Великий менеджер Генри Форд был побежден не менее великим менеджером Альфредом Слоуном-мл. Что же произошло? Основополагающее значение в «борьбе гигантов» приобрел выбор управленческой концепции развития. Генри Форд считал, что «Если есть что-то, что у нас не получается делать лучше и дешевле чем у наших конкурентов, то нет смысла это делать; мы должны эту работу передать тем, кто ее выполнит с заведомо лучшим результатом». Поэтому ряд производственных бизнес-процессов были переданы для исполнения сторонним исполнителям. Однако очень много времени прошло с той поры, когда приоритеты общекорпоративной стратегии Г. Форда сместились от контроля на основе собственности к контролю на основе управления партнерскими отношениями. Необходимо отметить, что в компании Ford Motors только один человек принимал решения с любыми последствиями, инициатива сотрудников не только не поощрялась, но и способствовала увольнению. Практически с самых первых шагов Г. Форд грезил абсолютно самодостаточной промышленной империей. Для реализации этой цели он построил гигантский промышленный комплекс с собственным портом и разветвленной сетью железных и шоссейных дорог. Форд стремился установить полный контроль за движением своей продукции на протяжении всего ее жизненного цикла. Для того чтобы достичь своей цели, Форд создал первую в мире многоуровневую вертикально интегрированную компанию.
Желая наладить надежное и бесперебойное снабжение своих заводов сырьем и материалами, Форд инвестировал средства в угольные шахты, железорудные месторождения, участки строевого леса, стеклодувные фабрики и даже соевые плантации. Но контроль Форда не ограничивался только производством сырья и материалов. Для транспортировки материальных ресурсов и готовой продукции в торговую сеть он вкладывал деньги в железные дороги, автомобильный транспорт и торговый флот. Он хотел держать под контролем все товарно-материальные потоки, циркулирующие между более чем 40 его добывающими, сборочными и обслуживающими предприятиями в США, Канаде, Австралии, Новой Зеландии, Великобритании, Южной Африке и дилерами его продукции, разбросанными по всему миру.
Это был один из самых грандиозных в истории проектов вертикальной интеграции. Но однажды Форд обнаружил, что нуждается в посторонней помощи. На пике своей вертикальной экспансии компания натолкнулась на преграды, порожденные и общеэкономическими условиями, и правилами государственного регулирования, и профсоюзными ограничениями, для преодоления которых со всей очевидностью требовалось привлечение многочисленной армии независимых поставщиков продуктов и услуг.
В конце концов, эффективный маркетинг тоже был налажен благодаря надежной сети независимых торговых агентов (дилеров). С течением времени Форд пришел к выводу, что специализированные фирмы выполняют наиболее важные функции ничуть не хуже, чем его собственный управленческий аппарат. А по качеству работ и издержкам такие специалисты зачастую оставляли позади собственные подразделения компании Г. Форда. Вскоре независимые фирмы стали полноценными участниками снабженческо-сбытовой сети Форда, а приоритеты в общекорпоративной стратегии сместились от контроля на основе собственности к контролю на основе управления партнерскими отношениями. Такая смена стратегической ориентации позволила сосредоточить финансовые ресурсы компании на развитии ее ключевой сферы компетенции — производстве. Сам Г. Форд из анализа всей этой ситуации вынес такой урок: ни одна фирма не может быть самодостаточной.
Однако Генри Форд опоздал со своими выводами. Видимо, в этом большую роль сыграл его характер: он был несгибаем жесткий, своевольный и интуитивный человек. Стратегию Форда можно представить одной его фразой: «Любой покупатель может получить автомобиль любого цвета, какого пожелает, пока автомобиль остается черным».
Генри Форд всегда настаивал на собственном пути, считал своих служащих «помощниками». Если помощник осмеливался перечить Форду или самостоятельно принимать важное решение, он обычно лишался работы. В компании Ford Motor только один человек принимал решения с любыми последствиями.
Альфред Слоун встал у «руля» компании General Motors, когда она находилась на пороге краха в 1921 году. Как личность Альфред Слоун был полная противоположность Генри Форду. Любимыми словами Альфреда Слоуна, напротив, были «концепция», «методология», «рациональность». Он возглавил General Motors, когда эта компания находилась на пороге краха в 1921 году; на ее долю приходилось лишь 13% автомобильного рынка США. Альфред Слоун разработал и реализовал грандиозный проект по завоеванию американского автомобильного рынка в то время, когда в мире господствовал Генри Форд. На претворение в жизнь проекта Слоуна ушло почти 15 лет, но с самого начала он стал приносить результаты. Новацией в проекте Слоуна стала методология аутсорсинга, примененная им за 70 лет до появления этого термина в научной литературе в 1990 году, по крайней мере, в двух направлениях деятельности руководителя:
(1) в организации систем управления компаниями и
(2) в организации производства.
Относительно первого направления можно сказать, что реорганизованная компания General Motors располагала крупной и сильной группой управления, а множество людей получили право самостоятельно принимать важные решения. Со своей стороны, Форд следующим образом расценил предложения Слоуна о реорганизации General Motors: «картинка с развесистой клюквой посередине... Человек вынужден слоняться взад и вперед, и от ответственности каждый увиливает, следуя мудрости лентяев, что две головы лучше одной».
Другими словами, реализация на практике первого направления позволила осуществить реорганизацию General Motors таким образом, что менеджеры получили право самостоятельно принимать важные решения.
Относительно второго направления можно сказать, что Слоун предвидел вывод Форда о том, что специализированные фирмы выполняют свои функции лучше, чем его собственные подразделения. Поэтому в основу организации производства он положил метод кооперации узкоспециализированных производств как внутри своей компании, так и за ее пределами. То есть второе стратегическое решение Слоуна базировалось на выводе Г. Форда, что специализированные фирмы выполняют свои функции лучше, чем его собственные подразделения. Поэтому в основу организации производства он положил метод кооперации узкоспециализированных производств, как внутри своей компании, так и за ее пределами.
Таким образом, еще в 30-х годах XX века борьба лидеров автомобилестроения наглядно показала, что в условиях жесткой конкуренции ни одна компания не может быть самодостаточной, опираться лишь на собственные ресурсы. Ряд процессов, обеспечивающих функционирование крупной компании, целесообразно и удобно передавать специализированным организациям. Практические разработки теории аутсорсинга в проекте Слоуна опередили теоретические положения науки управления в данной области исследования. Но повышение эффективности при разделении труда в производственной деятельности отмечалась еще Адамом Смитом.
Вынесение производственных функций и функций управления за пределы компании положило начало практическому аутсорсингу. С 70-х годов ХХ века аутсорсинг в производстве автомобилей является основой организации производственного процесса.
Исследования Американской ассоциации менеджмента (American Management Association) показали, что уже в 1997 году более половины промышленных компаний передали на аутсорсинг хотя бы один компонент своего производственного процесса. Объяснить это можно достаточно просто:
- технологически сложный процесс производства автомобиля;
- высокая стоимость перестройки производственных линий;
- возрастающая конкуренция на международном автомобильном рынке;
- процессы глобализация экономики;
- возрастание требований к качеству продукта.
Автомобильные компании Японии благодаря гибкости и мобильности своего бизнеса, начиная с 1970-х годов, стали стремительно отвоевывать рынок у «большой тройки» автомобильной промышленности США — компаний General Motors, Ford и Chrysler. К началу 1990-х годов эти три компании потеряли 25% американского рынка автомобилей. И лишь создание альянсов с японскими компаниями и передача части бизнеса на аутсорсинг, причем, не только вспомогательных процессов, но и основных, позволили им улучшить положение.
КОГДА В ТЕОРИЮ МЕНЕДЖМЕНТА БЫЛ ВВЕДЕН ТЕРМИН «АУТСОРСИНГ»?
Введение термина «аутсорсинг» в теорию менеджмента связано с использованием ресурсов внешних организаций или провайдеров (от англ. to provide — «предоставлять услуги») в области информационных технологий. Многие специалисты полагают, что аутсорсинг получил распространение в связи с развитием информационных систем и технологий, и относят начало «эпохи аутсорсинга» к 60-м годам ХХ века, а именно — к 1962 году, дате основания Electronic Data System Corporation (EDS). EDS — старейшая специализированная IТ-аутсорсинговая компания. Electronic Data System Corporation была основана в 1962 году в Далласе удачливым бизнесменом и неудачливым кандидатом в президенты США Россом Перро. Первоначально он централизованно подводил балансы для нескольких банков, арендуя ночное время на мэйнфреймах (больших ЭВМ). Но когда EDS принесла General Motors годовую экономию в размере более 4 млрд долл., взяв на себя сопровождение всех информационных потоков этой огромной корпорации, Перро понял, что стоит у истоков нового многообещающего бизнеса. На основе аутсорсинговых соглашений с крупными корпорациями и банками EDS принимает на себя выполнение определенных функций в области информационных технологий, снабжения и поставок, обслуживания, финансов и обеспечения персоналом, успешно занимается IT-проблематикой практически всех типов организаций.
Таким образом, в IT-сфере современная концепция аутсорсинга была создана компанией Electronic Data System (EDS) в 1963 году как тип договорных отношений между заказчиком услуг и специалистом в требуемой области. С 80-х годов ХХ века аутсорсинг информационных технологий (IT-аутсорсинг) является сферой внимания и стратегических интересов крупных корпораций, ставших признанными мировыми лидерами в области электронной обработки данных. Деятельность специализированных компаний, взявших на себя сопровождение информационных потоков крупных, средних и малых предприятий, сформировала новый, быстро развивающийся сектор бизнеса.
Сотрудники EDS, работая с банками, использовали собственные программные средства. Эти программы, развиваясь, постепенно приобретали ту или иную специализацию и направленность, в зависимости от спроса на услуги. Довольно скоро руководство EDS осознало, что занимается совершенно новым видом услуг, и стало накапливать собственный технический потенциал. В конечном счете, некоторые предприятия и организации, понимая, что компания EDS располагает мощным парком собственных технических средств, программным обеспечением и высококвалифицированным персоналом, стали передавать свои информационные ресурсы полностью в ее ведение. Более того, передавался не только набор информационных средств (интеллектуальных активов), но и штат специалистов, который был задействован в обслуживании этих средств. EDS, таким образом, полностью брала на себя ответственность за информационную деятельность заказчика, что приносило последнему весьма ощутимый эффект. К примеру, на заводах General Motors, где впервые в крупных масштабах была обкатана технология IT-аутсорсинга, затраты на организацию информационной поддержки сократились с 5–8 млрд. долл. до 3–3,5 млрд долл. в год. При этом улучшилось и качество информационного обслуживания.
В Германии в 1960–1980-е годы сложилась практика создания на крупных предприятиях центров по электронной обработке информации, которые впоследствии стали предоставлять соответствующие услуги средним и мелким фирмам, не располагающим необходимыми техническими возможностями. Как показали специальные исследования, уже в 1974 году оборот специализированных вычислительных центров Германии, которых к этому времени насчитывалось около 400, составил 1,4 млрд. нем. марок.
Примером сложившихся взаимовыгодных отношений между аутсорсером и клиентом могут служить широко известные многолетние связи компаний EDS и General Motors. Ведущее место среди компаний, специализирующихся в области IT-аутсорсинга, в конце XX века занимала компания IBM Global Services корпорации IBM, имевшая в 1997 году оборот более 25 млрд. долл. и более 110 000 сотрудников в 160 странах. Спектр услуг аутсорсеров расширяется вместе с развитием компьютерных технологий, информационных сетей, соответствующих технических и программных средств. Повсеместное использование Интернета и других информационных сетей стимулировало развитие рынка услуг доступа к данным (приложениям), расположенным у провайдера (Application Service Providing, ASP).
РАЗДЕЛ 3. ЭВОЛЮЦИЯ АУТСОРСИНГА В ПРАКТИКЕ МИРОВОГО БИЗНЕСА.
Современный бизнес невозможно представить без аутсорсинга. Для этого существуют минимум две причины:
1. Большинство современных компаний стремится к использованию всех новейших достижений науки, техники и технологии, чтобы выпускать качественную и конкурентоспособную продукцию, наилучшим образом отвечающую потребностям покупателей.
2. Современные технологии, знания и опыт находятся, как правило, в руках специалистов, которые с выгодой для себя и клиента предоставляют необходимые услуги компаниям на условиях аутсорсинга. Это удобно для обеих сторон, так как каждая из них может сосредоточить собственные ресурсы на развитии своих сильных сторон и перспективных направлений деятельности. Это приводит к существенному сокращению расходов на производство конечного продукта, так как каждая сторона выполняет именно ту работу, которую лучше всего умеет делать, не прикладывая дополнительных усилий и не вкладывая дополнительных средств в освоение новых видов деятельности. Наконец, это соответствует интересам потребителей, так как они получают продукт наилучшего качества по доступной цене.
ПО КАКИМ НАПРАВЛЕНИЯМ РАЗВИВАЛСЯ АУТСОРСИНГ В БИЗНЕСЕ?
С зарождением теорий менеджмента и разделения труда аутсорсинг в бизнесе стал развиваться двумя дополняющими курсами (направлениями):
- для потребителей — повышение эффективности бизнеса через сосредоточение на основном виде деятельности;
- для поставщиков — минимизация издержек путем предоставления одного вида услуг многим компаниям.
Аутсорсинг является неотъемлемой частью теории делегирования полномочий, разработанной на Западе. Несмотря на свою самостоятельность, методика «аутсорсинг» является логическим дополнением ряда современных концепций управления. Принцип «определи лучшего исполнителя и делегируй ему полномочия» как нельзя гармонично вписывается в концепции TQM, Lean management, BPR и др. Именно ставка на наилучший не только финансовый, но и качественный результат (перфекционализм качества) позволяют аутсорсингу как нельзя лучшим образом гармонировать с законами новой экономики.
В ЧЕМ СУЩНОСТЬ ТЕОРИИ ДЕЛЕГИРОВАНИЯ ПОЛНОМОЧИЙ?
Теория делегирования полномочий довольно интересна. Одни специалисты определяют делегирование полномочий как методологию бизнеса, в которой сотрудникам предоставляются полномочия и ответственность за решения на том уровне, на котором они действуют. Делегирование полномочий предполагает, что менеджер не является авторитарным руководителем, принимающим решения единолично, а передает часть своих полномочий подчиненным, одновременно обучая их. Делегирование полномочий основано на понимании того, что проблемы лучше всего решают сами люди, работающие над проблемой, а не вышестоящее руководство. Этот довод разумен, так как, чем выше «поднимаешься» в организации, тем меньше знаешь о рабочих проблемах.
По мнению других авторов, «отдать работу другим людям - не значит делегировать. Делегировать - передать кому-либо контроль над тем, что является частью работы руководителя, в то время как ответственность за выполнение остается на нем». Это необходимое условие для организации эффективной работы. Но как правильно подобрать человека для выполнения задачи? Как удостовериться, что работа будет выполнена наилучшим образом и в установленные сроки?
Руководитель должен руководить, а не выполнять работу своих подчиненных. Для этого ему нужно выполнить две операции: во-первых, делегировать часть своих полномочий своим помощникам, оставив себе наиболее важные стратегические функции управления организацией, и, во-вторых, обеспечить четкое закрепление ответственности за каждым сотрудником. Каждый человек на предприятии должен знать свои права и обязанности, свою часть внутрифирменного регламента. Он также должен понимать, где кончается зона его ответственности, и начинаются зоны его руководителя и подчиненного.
В ЧЕМ ПРЕИМУЩЕСТВА МЕТОДА УПРАВЛЕНИЯ «ДЕЛЕГИРОВАНИЕ ПОЛНОМОЧИЙ»?
Преимущества делегирования полномочий несомненны. Во-первых, данный метод управления накладывает меньше ограничений на персонал компании и предоставляет им больше свободы в достижении целей организации. В таких компаниях поощряют культуру, дух самообучения и саморазвития персонала. А, как известно, самообучающийся персонал и работает наиболее эффективно. Организация, использующая механизм делегирования полномочий, нацелена на достижение позитивного результата, а не на выполнение каких бы то ни было процедур и правил. Опора на саморазвивающийся и самообучающийся персонал, ответственно относящийся к достижению целей организации, участвующий в формировании самих целей, позволяет оперативно реагировать на возникающие изменения во внешней среде, оставаясь при этом устойчивой структурой. Именно сочетание максимальной гибкости и необходимой структурной устойчивости определяет успех или поражение в острой конкурентной среде.
Итак, использование механизма делегирования полномочий позволяет:
- освободить руководителя от оперативного управления процессом;
- повысить мотивированность персонала;
- повысить уровень оперативности реагирования компании на внешние факторы;
- создать устойчивую структуру компании.
Большинство менеджеров, вынужденных поступать таким образом, опасаются утратить контроль над организацией. Однако делегирование полномочий – это не утрата контроля, а лишь передача его другим лицам. Таким образом, выгоды делегирования очевидны и красиво преподносятся в управленческой литературе. Но хотелось бы остановиться на проблемах, которые могут возникнуть в организации при практическом применении положений теории делегирования полномочий: не соответствующее потребностям качество выполнения задач или функций, нередко случающийся разлад в коллективах. Резонанс в качестве выполнения работ или управления почти всегда сопровождает делегирование, но они должны быть временными и не переходить определенных границ. Если же это условие не соблюдается, в процессе делегирования произошли серьезные нарушения. И виноваты в них сами делегирующие. Чаще всего сбои происходят потому, что руководители не соблюдают технологию делегирования — набор практических действий по передаче «в управление» задач, функций, полномочий и ответственности. Безусловно, в последнее время управленческая компетенция отечественных руководителей существенно возросла, но они по-прежнему недостаточно владеют такими управленческими навыками, как создание эффективно работающих систем контроля, мотивации, передачи информации. Тем более что очень трудно дать математически точное решение задачи делегирования, подходящее для всего разнообразия ситуаций бизнеса и управления.
КАКОВЫ УСЛОВИЯ УСПЕШНОГО ПРИМЕНЕНИЯ МЕТОДОЛОГИИ ДЕЛЕГИРОВАНИЯ ПОЛНОМОЧИЙ?
Таким образом, сопоставив положительные и отрицательные стороны внедрения теории делегирования полномочий, определим несколько условий ее успешного применения:
- передача контроля над процессом в ведение сотрудника;
- четкое описание зоны ответственности и полномочий сотрудника. Чтобы полномочия не стали фикцией, о них следует оповестить других сотрудников, задействованных в этом проекте;
- четко сформулированные сроки преставления результатов работ;
- передача ресурсов (финансовых, материальных и человеческих) для выполнения работы;
- обозначение вознаграждения, которое получит сотрудник в результате своего труда.
В результате выполнения данных условий сотрудник получает организационную, финансовую, юридическую и психологическую свободу маневра, столь необходимую для реального решения поставленных задач.
ЧТО ПОНИМАЕТСЯ ПОД АУТСОРСИНГОМ В СОВРЕМЕННОМ МЕНЕДЖМЕНТЕ?
В современном менеджменте под аутсорсингом понимают выполнение отдельных функций (производственных, сервисных, информационных, финансовых, управленческих и пр.) илибизнес-процессов (организационных, финансово-экономических, производственно-технологических, маркетинговых) внешней организацией, располагающей необходимыми для этого ресурсами, на основе долгосрочного соглашения. В настоящее время аутсорсинг рассматривается как современная методология создания высокоэффективных и конкурентоспособных организаций в условиях жесткой конкуренции трех экономических центров, сложившихся к началу XXI века в мире, — США, Японии и Европы.
КАКОВА СВЯЗЬ АУТСОРСИНГА И КОНКУРЕНЦИИ?
Конкуренция является «питательной средой», основой и главной движущей силой аутсорсинга. «В некоторых странах предприниматели все еще могут строить свои планы, рассчитывая на доступность сырья и/или дешевой рабочей силы. В такой ситуации можно сначала не уделять должного внимания снижению затрат и повышению качества обслуживания. Однако в большинстве развитых стран мира любое конкурентное
преимущество достигается за счет знаний, умений и творческих решений. К сожалению, не все эти преимущества долговечны, поскольку благодаря современным технологиям новые знания и умения довольно быстро распространяются среди конкурентов». Аутсорсинг — продукт современных тенденций развития мировой экономики, противоположных тенденциям монополизации. Это методология адаптации управления организацией к условиям рынка, позволяющая быстро входить в новый бизнес, используя все имеющиеся возможности внешней среды, а в отдельных случаях и ресурсы конкурентов. Эффективный аутсорсинг возможен только в конкурентной среде (рисунок 1).
Рисунок 1. Аутсорсинг и конкуренция.
Например, в развивающихся секторах рынка и в тех областях, где решающим конкурентным преимуществом является не эффективность бизнеса, а обладание уникальными технологиями и где, как следствие, конкуренция невелика, аутсорсинг малоприменим. Но с ростом конкуренции, когда выживают только эффективно работающие компании, все больше бизнес-процессов передается на аутсорсинг. Становится выгоднее привлечь стороннюю компанию, специализирующуюся на одном виде деятельности, чем содержать собственную службу или производство. Так как в капиталистическом обществе конкуренция в выделенном бизнесе всегда имеет тенденцию к росту, сектор аутсорсинга будет расти и дальше, опережая рост рынка в целом. Более того, в условиях сжимающегося рынка развитие аутсорсинга, как средства повышения эффективности, еще более ускорится.
На практике аутсорсинг давно вышел за свои первоначальные рамки. И не только в географическом смысле. «Американская» технология сегодня стала не просто актуальной методикой управления, а отдельным сектором бизнеса – самостоятельным и, судя по масштабам развития, прибыльным.
Существование замкнутых (инсорсинговых) предприятий в современной действительности в большинстве случаев экономически не обоснованно и влечет за собой снижение конкурентоспособности. Действительно, организм таких предприятий переполнен усложненными бизнес-системами с огромным количеством процессов. Управление таким организмом – достаточно сложная, а нередко, невыполнимая задача.
С другой стороны, масштабы развития аутсорсинга можно объяснить стремлением к минимизации расходования финансового капитала на вспомогательные потребности. Естественным образом эволюционирующая технология аутсорсинга сегодня позволяет зарабатывать не путем создания производственных единиц (с соответствующими этому процессу дополнительными затратами), а путем объединения в систему уже действующих предприятий.
КАКИМИ ФАКТОРАМИ ХАРАКТЕРИЗУЕТСЯ СРЕДА СОВРЕМЕННОГО БИЗНЕСА?
Среда современного бизнеса характеризуется следующими факторами:
- ускорением происходящих в ней изменений;
- изменением позиций потребителя;
- возрастанием конкуренции за ресурсы;
- интернационализацией бизнеса;
- дальнейшим развитием научно-технического прогресса;
- развитием информационных сетей и т.д.
Характер деятельности организации целиком зависит от выбора между производством и приобретением, жизненно важного для производительности и конкурентоспособности. Среди западных ученых и аналитиков проблема этого выбора известна как «make or buy?» («производить или покупать?»). За последнее время взгляды менеджеров на эту проблему претерпели значительные изменения.
Раньше основными покупателями на рынках были крупные предприятия, приобретавшие главным образом сырье, которое затем сами и перерабатывали. Современный менеджмент делает упор на развитие сильных корпоративных связей, близость к потребителям, производительность и конкурентоспособность.
Это подкрепляет идею о снабжении извне. Совершенно невероятно, чтобы какая-либо одна организация превосходила другие по всем направлениям производства или оказания услуг. Практически это нереально. Поэтому, закупая продукцию и услуги, компании могут сконцентрироваться на своей главной задаче. Такая философия уже привела к существенному разукрупнению предприятий и расширила сферу снабжения производства. Мало того, с возникновение мирового рынка в обязанности отдела снабжения вошел поиск или создание поставщиков мирового уровня, способных удовлетворить стратегические потребности фирмы.
За последнее десятилетие мощная волна аутсорсинга захлестнула почти все организации. В стремлении сократить размеры фирмы, уменьшить штаты штаб-квартир и сосредоточить внимание на добавочной стоимости и основных, характерных для этой фирмы видах деятельности, государственные и частные организации применяют принцип «снабжение извне» ко многим процессам, которые раньше выполнялись самими фирмами. Результаты выполнения этих процессов покупаются у аутсорсеров в качестве услуг. К ним относятся, в первую очередь, обслуживающие процессы (приготовление пищи, обеспечение безопасности, уборка, обслуживание офисной техники и другие процессы обеспечения жизнедеятельности организации), затем вспомогательные и, наконец, основные. Отдельными областями применения аутсорсинга стали транспорт, коммуникации, складское хозяйство, управление недвижимостью и пр.
КАКОВЫ ОСНОВНЫЕ ЭТАПЫ РАЗВИТИЯ ПРАКТИЧЕСКОГО АУТСОРСИНГА И ФАКТОРЫ, ОКАЗАВШИЕ ВЛИЯНИЕ НА ФОРМИРОВАНИЕ РЫНКА УСЛУГ АУТСОРСИНГА?
Основные этапы развития практического аутсорсинга и факторы, оказавшие влияние на формирование рынка услуг аутсорсинга, показаны в таблице 1.
Таблица 1. Эволюция практического аутсорсинга.
Период
Процессы, стимулирующие и характеризующие развитие практического аутсорсинга
Начало ХХ в. Привлечение организациями специализированных фирм для решения юридических проблем
1920–1930-е гг. Применение метода кооперации узкоспециализированных производств в автомобилестроении
1950-е гг. Развитие процессов экономической интеграции в «послевоенном» экономическом пространстве
1960–1970-е гг. Формирование нового сектора бизнеса — услуги в области IT-технологий. Широкое использование аутсорсинга как метода производственной кооперации в промышленности.
1970–1980-е гг. Рост объемов рынка аутсорсинга в юридической и банковской сферах, управлении финансами, IT-технологий, промышленности, государственном управлении.
Развитие гибких производств.
Широкое распространение аутсорсинга вспомогательных и обслуживающих видов деятельности.
1980–1990-е гг. Формирование глобальных информационных сетей.
Формирование рынка on-line сервисов.
Формирование рынка оффшорного программирования.
Формирование рынка логистических услуг.
Распространение концепций TQM и BPR в практике менеджмента.
Распространение систем ERP и СRM в промышленности.
Масштабный экспорт high-tech-технологий в страны Юго-Восточной Азии и Латинской Америки, развитие международного производственного аутсорсинга.
Конец ХХ — начало XXI века. Развитие глобальных информационных сетей и широкое промышленное использование услуг в области IT и телекоммуникаций.
Повсеместное внедрение единых международных стандартов качества.
Практическое использование принципов процессного управления.
Внедрение принципов модульной архитектуры продукта в массовом производстве.
Развитие логистического сервиса и сопутствующих информационных и коммуникационных технологий.
Переход к аутсорсингу бизнес-процессов.
Переход к 100%-ному производственному аутсорсингу ряда крупных high-tech-производителей.
Глобальный аутсорсинг.
Формирование сетевых производственных структур.
Реализация крупных проектов в сфере IT- аутсорсинга промышленными корпорациями и крупными банками.
Развитие электронной коммерции.
Появление виртуальных корпораций.
С 90-х годов ХХ века аутсорсинг стал предметом систематических научных исследований. С этого времени и до сегодняшнего дня об актуальности темы практического использования аутсорсинга и теоретического обоснования соответствующих управленческих решений свидетельствует постоянно возрастающее количество научных работ и публикаций, как за рубежом, так и в России. Аутсорсинг является необходимой составной частью современных концепций менеджмента, действенным инструментом экономической практики и предметом изучения экономической науки.
АУТСОРСИНГ И СОВРЕМЕННЫЕ КОНЦЕПЦИИ МЕНЕДЖМЕНТА.
Аутсорсинг как новая концепция построения бизнеса формирует принципиально новый взгляд на будущее не только отдельных фирм, но и предпринимательства в целом. Успех менеджмента состоит в постоянном совершенствовании компании, гибкости и адаптивности, предпринимательской инициативе и компетенции. Конкуренция на открытом рынке, где определяющую роль играют уже не только соотношение цены и качества продукции, а и возможности наилучшего удовлетворения потребностей клиентов, спектр предоставляемых сопутствующих услуг, сокращение времени выхода на рынок новых товаров, обладание интеллектуальной собственностью и другие преимущества компании, заставляет менеджеров использовать новые концепции управления, которые охватывают такие понятия, как всеобщий менеджмент качества (total quality management, TQM), реинжиниринг бизнес-процессов (business process reengineering, BPR), построение рациональных «тонких» структур управления (lean management), «стройное производство» (lean production), управление человеческими ресурсами (human resources management), сокращение (downsizing) и децентрализация (decentralization).
Все современные концепции менеджмента, в конечном счете, направлены на повышение эффективности и конкурентоспособности организации. По мнению Дж.Б. Хейвуда (см.: [4]), руководство компаний, по крайней мере, крупных, традиционно использует в рамках одного проекта, направленного на повышение эффективности, три элемента:
(1) применение современных методов управления;
(2) внедрение информационных технологий;
(3) привлечение консультантов по вопросам управления.
(1). Современные методы управления основаны на последовательном использовании всех доступных методов и приемов, предлагаемых концепциями TQM (всеобщий менеджмент качества) и BPR (реинжиниринг бизнес-процессов). При этом TQM преследует цели улучшения существующих технологических процессов, BPR требует от компании пересмотра и такой реорганизации функций, которая привела бы их в соответствие с требованиями клиентов.
(2). Применение новых информационных технологий, в том числе, систем планирования ресурсов и управления предприятием (enterprise resource planning, ERP), обеспечивает снижение издержек обслуживания бизнес-процессов. Преобразования, которым подвергается компания в процессе внедрения доступных инструментов повышения эффективности и конкурентоспособности, осуществляются в рамках отдельных проектов, для разработки и реализации которых приглашаются квалифицированные специалисты.
(3). Мнение специалистов-консультантов чрезвычайно важно для компании еще и потому, что профессиональный «взгляд со стороны» позволяет выявить реальные потребности клиентов компании.
КАКОВЫ БАЗОВЫЕ ПРИНЦИПЫ АУТСОРСИНГА?
Основные принципы аутсорсинга:
«ЗАНИМАТЬСЯ ТЕМ, ЧТО МОЖЕШЬ И УМЕЕШЬ ДЕЛАТЬ ЛУЧШЕ, ЧЕМ ДРУГИЕ» и
«ПОРУЧАТЬ ДРУГИМ ТО, ЧТО ОНИ ДЕЛАЮТ ЛУЧШЕ И ДЕШЕВЛЕ»
гармонично вписываются во все современные концепции управления.
Реорганизация всей деятельности компании в соответствии с требованиями международных стандартов качества, внедрение принципов процессного управления, постоянное совершенствование (continuous improvement) бизнес-системы должны рассматривать аутсорсинг отдельных функций или бизнес-процессов в качестве одной из стратегических альтернатив. Перспектива привлечения ресурсов внешних организаций открывает перед компанией гораздо больше возможностей, чем перспектива постоянного внедрения своими силами всевозможных «патентованных новинок», не говоря уже о затратах, с которыми это связано.
Новые концепции менеджмента и преобразования в структуре управления современной организацией находят свое отражение в конкретных тенденциях:
- построение системы маркетинга и сбыта, ориентированной на максимально полное удовлетворение потребителей; развитие понятия бренда; создание сбытовых сетей;
- выделение инновационного менеджмента в отдельное направление, построение систем управления знаниями и интеллектуальным потенциалом организации;
- стандартизация и унификация бизнес-процессов, внедрение всеобщих систем качества (TQM);
- переход от функциональных принципов управления к процессному управлению, внедрение реинжиниринга бизнес-процессов в практику деятельности организаций;
- повышение требований к эффективности и качеству бизнес-процессов в условиях ограниченных возможностей инвестирования;
- переход от иерархических систем управления персоналом к эффективным системам управления человеческими ресурсами;
- активное внедрение информационных технологий в управление, ERP-систем;
- возрастание роли систем планирования и учета, основанных на критериях эффективности деятельности организации в целом, развитие методов функционально-стоимостного анализа, АВС-анализа и др.;
- углубление специализации, формирование производственных сетей и др.
Совокупность этих тенденций определила эволюцию современной организации, называемую переходом от модели OEM (original equipment manufacturing — производитель продукции собственной марки) к модели VBO (vehicle brand owner — владелец торговой марки или бренда).
В сфере производства высокотехнологичной продукции традиционно реализуется цепочка: ODM (original design manufacturer — разработчик изделия и/или дизайна) — OEM (original equipment manufacturer — производитель изделия, имеющий торговую марку или бренд) — СЕМ (сontract equipment manufacturer — контрактный производитель, производящий изделие под торговой маркой заказчика ОЕМ).
Технологически замкнутая компания или холдинг, построенная с использованием традиционных моделей и концепций менеджмента, ориентирована на «рынок производителя».
В свою очередь, VBO-компания ориентирована на «рынок потребителя» и целиком специализируется на управлении продажами, разработке новых продуктов, управлении ноу-хау и инновациями, развитии интеллектуального капитала. Производство же построено на основе размещения заказов у внешних организаций, т.е. на основе производственного аутсорсинга.
Формирование VBO-модели — заключительный этап использования полного аутсорсинга производственных бизнес-процессов. Однако аутсорсинг как стратегическая альтернатива доступен, практически, на любом этапе развития организации. Привлечение ресурсов других организаций, которые уже зарекомендовали себя на рынке с наилучшей стороны, обеспечивает необходимый качественный уровень продуктов и услуг.
Вынесение отдельных функций и бизнес-процессов за пределы компании предполагает передачу аутсорсеру также и ответственности за их выполнение, что при разумном построении системы контроля значительно сокращает и соответствующие расходы. Сокращение количества подразделений несет с собой сокращение уровней управления, рационализацию структуры управления. Использование новейших достижений в сфере
коммуникаций и обработки информации, а также современных средств управления на основе компьютерных технологий, которыми обладают аутсорсеры, позволяет значительно снизить расходы, в том числе и расходы на персонал. Вся бизнес-система становится более управляемой. Однако построение такой системы — сложная комплексная задача. Компания, которая на практике развивает идею о передаче аутсорсеру ряда функций или бизнес-процессов, скоро замечает, что решение об использовании аутсорсинга влечет за собой существенные изменения всей системы управления, которые не могут быть реализованы «в один прием».
КАКИЕ ЦЕЛИ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ АУТСОРСИНГА МОЖНО ВЫДЕЛИТЬ?
Среди целей использования аутсорсинга можно выделить
- СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ЦЕЛИ и
- ОПЕРАТИВНЫЕ ЦЕЛИ.
КАК ФОРМУЛИРУЕТСЯ СТРАТЕГИЧЕСКАЯ ЦЕЛЬ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ АУТСОРСИНГА?
В качестве стратегической цели выступает последовательная концентрация на основной деятельности организации, ее основных умениях, отличающих организацию от конкурентов. Вся прочая деятельность, в которой организация не отличается от конкурентов, а возможно, и проигрывает им, может быть вынесена за ее пределы. Так была сформулирована стратегическая цель аутсорсинга еще в 1993 году, и с тех пор именно стремление сосредоточить все внутренние ресурсы и возможности на развитии ключевых компетенций в деятельности организации, усилении ее конкурентной позиции ориентирует менеджмент на поиск партнеров по аутсорсингу.
ЧТО ЯВЛЯЕТСЯ ОПЕРАТИВНОЙ ЦЕЛЬЮ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ АУТСОРСИНГА?
Нельзя упускать из виду также необходимость и возможность снижения затрат в результате использования аутсорсинга. Как правило, общие затраты аутсорсера на выполнение той же деятельности существенно ниже, благодаря его специализации в конкретной области и высокой квалификации, а также известной экономии, связанной с масштабом производства (economies of scale). Снижение издержек является основной оперативной целью и мотивом использования аутсорсинга.
СПИСОК РЕКОМЕНДУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ.
[1] Аникин Б.А., Рудая И.Л. Аутсорсинг и аутстаффинг: высокие технологии менеджмента: Учеб. пособие. 2-е изд., перераб. и доп. — М.: ИНФРА-М, 2009. — 320 с. — (Высшее образование).
[2] Календжян С.О. Аутсорсинг и делегирование полномочий в деятельности компаний. - М: Дело, 2003.
[3] Сайфиева С.Н., Быкадоров М.А. Теоретические основы и эволюция развития аутсорсинга. Журнал экономической теории. - Екатеринбург, Институт экономики УрО РАН. – 2006. - №3. - C. 77-91.
[4] Хейвуд, Дж.Б. Аутсорсинг: в поисках конкурентных преимуществ.: Пер. с англ. — М.: Изд. дом «Вильямс», 2002.
[5] Юрьев С.В. Аутсорсинг как элемент современных экономических отношений в РФ. Монография. СПб.: Изд-во Санкт-Петербургского государственного университета сервиса и экономики, 2012. - 165 с.