Субъекты и объекты консалтинга. Виды и формы консалтинга

Тема 2. Субъекты и объекты консалтинга. Виды и формы консалтинга 

1.1. Субъекты и объекты консалтинга.

1.2. Экспертный консалтинг.

1.3. Процессный консалтинг (консалтинг по процессу)

1.4. Обучающий  консалтинг.

1.5. Типология управленческого консалтинга.

1.1.      Субъекты и объекты консалтинга

Консалтинговые услуги чаще всего осуществляются в форме консалтинговых проектов, а не в форме устных, разовых советов. Осуществление такого проекта может занимать от нескольких дней до нескольких месяцев. Иногда контакты с клиентами могут быть и многолетними.

Предоставляемые консалтинговой компанией услуги могут принимать следую-щие основные формы:

1. Аналитическая деятельность (анализ и оценка внутрихозяйственной и финансовой деятельности предприятия-клиента, анализ инвестиционных проектов, исследование деятельности конкурентов, рынков сбыта, движения цен и т.д.).

2. Прогнозирование (на основе проведенного анализа и используемых консультантом методик – составление прогнозов по указанным выше направлениям).

3. Консультации по самому широкому кругу вопросов, касающихся как деятельности компании-клиента, так и рынка в целом.

4. Проверка состояния деятельности предприятия-клиента.

5. Участие в деятельности предприятия-клиента (стратегическое планирование, решение совокупности проблем, связанных с организацией управления в различных сферах деятельности предприятия, а также разработка и внедрение информационных систем, системная интеграция и т.д.).

Процесс консалтинга включает двух партнеров — консультанта и клиента. Клиент (объект консалтинга) оплачивает услуги консультанта на определенных условиях, оговариваемых в заключаемом договоре на оказание консалтинговых услуг. Кон-сультант (субъект консалтинга) в течение определенного периода времени работает, выполняя работу по совершенствованию деятельности компании-клиента и получая за эту работу вознаграждение, оговоренное в договоре на оказание консалтинговых услуг.

Существуют определенные принципы поведения консультанта в процессе взаимодействия с клиентом. Следование им не только обеспечивает этичность профессиональной деятельности, но и является залогом успешного психологического воздействия.

1-ый принцип. Доброжелательное отношение к клиенту. Клиент должен чувствовать себя уютно и комфортно. Его должны внимательно слушать, оказывать поддержку и не осуждать.

2-ой принцип. Ориентация на ценности и нормы клиента. Нужно опираться на систему ценностей самого клиента. Уважая их, консультант сможет воздействовать на них.

3-ий принцип. Запрет давать советы со стопроцентной гарантией благоприятного исхода. Жизнь уникальна и непредсказуема. Советуя, консультант полностью берет ответственность за происходящее, что формирует у клиента пассивное отношение и все неудачи будут приписаны консультанту.

4-ый принцип. Анонимность. Любая информация не может быть передана без его согласия в другие учреждения, в том числе друзьям и родственникам, если это не угрожает чьей - либо жизни.

5-ый принцип. Разграничение личных и профессиональных отношений: консультанту нужно держать дистанцию, иметь отстраненную позицию.

6-ой принцип. Включенность клиента в процесс консалтинга. Клиент должен чувствовать себя максимально включенным в процесс выработки рекомендаций.

Консультант может помочь клиенту лишь в том случае, если понимает стоящие перед ним проблемы, а клиент ценит его помощь. Опытные консультанты обычно исповедуют открытый подход к жизни, к работе и стремятся следовать четырем принципам:

1. Быть естественным и говорить то, что думаешь. Не пользоваться своими советами для манипулирования человеком или получения личной выгоды.

2. Выражаться ясно и конкретно, чтобы быть правильно понятым.

3. Уметь понять, что чувствует другой человек, и точно оценить то состояние, в котором он находится.

4. Быть готовым вскрыть неудобные факты и чувства, не теряя при этом изначального уважения к другому человеку.

Различают внешних и внутренних консультантов. Внешние консультанты — это независимые консалтинговые фирмы или индивидуальные консультанты, оказывающие услуги клиентам на основе договора; внутренние консультанты — это специалисты по экономике и управлению, занятые в штате той или иной компании, нередко составляющие «штабную» подсистему организации.

Как внешним, так и внутренним консультантам приходится сталкиваться со многими проблемами в процессе сотрудничества с клиентами. Так иногда трудно добиться независимости и объективности. Это происходит, если нечетко определены роли и взаимные обязанности клиента и консультанта в пределах организации, если консультанты используются для всего, что приходит в голову руководящему сотруднику, и знают, что должны угодить высшему руководству или непосредственно клиенту, а не дать беспристрастное суждение. Служба внутреннего консалтинга, которая имеет низкий статус и лишена доступа к внешнему руководству, не сможет решать межфункциональные проблемы на более высоком уровне, а ее рекомендации не будут пользоваться авторитетом и доверием.

К внешним консультантам относятся следующие основные типы консалтинговых организаций:

1. Крупные многофункциональные консалтинговые фирмы, в штате кото-рых числятся 500—1000 консультантов. Большую часть таких фирм составляют многонациональные фирмы с филиалами в 20 или более странах (например, Arthur Andersen, PriceWaterhouseCoopers и др.). Их размеры позволяют иметь дело с самыми различными клиентами и сложными проблемами; их называют «фирмы по управленческому консалтингу с полным набором услуг». Они стараются демонстрировать особое мнение, методики, которые отличают их от других фирм.

2. Службы консалтинга руководства крупных фирм. Они схожи с крупными консалтинговыми фирмами. Их подчиненное положение дает преимущества в отноше-нии как специальных знаний, так и в получении заказов.

3. Мелкие и средние консалтинговые фирмы, штат которых составляет 50—100 консультантов. Чаще всего они занимаются управленческим консалтингом мелких и средних фирм в ограниченной географической области; специальным управленческим консалтингом в одной или нескольких областях, таких, как корпоративная стратегия, управление кадрами, оценка сложности работы, маркетинг, системы управления производственным процессом и т.д.; строго специализированной деятельностью в одной или нескольких отраслях промышленности или сферы услуг.

4. Организации, оказывающие специальные технические услуги. Эти организации представляют собой компании, обычно созданные специалистами в области математики, вычислительной техники, исследования операций и предлагают специальные услуги в области стратегических исследований, моделирования, прогнозирования, анализа и проектирования систем и др. Они могут быть независимыми, а могут быть частью Вуза или НИИ.

5. Консалтинговые подразделения в управленческих учреждениях. Они соз-даются как часть консалтинговых организаций, осуществляя лизинг своего персонала на данную фирму для обучения ее управленцев.

6. Одиночные консультанты.

Одиночными консультантами могут быть универсалы, которые подчеркивают свой широкий опыт в области управления, решения проблем или специалисты, работающие в узкой области. Их сильной стороной является высоко индивидуализированный и гибкий подход, который сложнее применять более крупной консалтинговой компании. Услуги одиночного консультанта дешевле, так как он может избежать многих накладных расходов, присущих крупным организациям. Одиночные консультанты часто неофициально взаимосвязаны, могут собираться вместе для выполнения крупных и сложных заданий.

7. Консультирующие профессора.

Они представляют собой профессоров управления, лекторов, инструкторов и научных работников, основное занятие для которых не консалтинг, хотя занимаются они им достаточно регулярно.

8. Нетрадиционные источники услуг по консалтингу.

К этой группе можно отнести поставщиков и продавцов компьютерной техники и средств связи, поставщиков программного обеспечения, организации, превратившие свои внутренние службы консалтинга во внешние консалтинговые службы.

Отрицательные и положительные стороны каждого из типов консультантов представлена в таблице 1.(рассмотрим ниже)

Для эффективной работы с внешними консультантами необходимо уметь грамотно их выбирать (методы выбора консультанта будут рассмотрены нами в следующих лекциях) и квалифицированно взаимодействовать с ними. Некоторые сравнительные характеристики «плохого» и «хорошего» консультанта приводятся в таблице 2.(рассмотрим ниже).

Консалтинг многообразен так же, как и проблемы предприятий, с которыми сталкиваются руководители и сотрудники компаний.

С точки зрения методов можно различать следующие виды консалтинга:

-экспертный,

- процессный;

- обучающий.

1.2.    Экспертный консалтинг

При экспертном консалтинге консультант самостоятельно осуществляет диагностику, разработку решений и рекомендаций по их внедрению. Роль клиента сводится, в основном, к обеспечению консультанту доступа к необходимой и достаточной информации в оценке результатов.

Экспертный консалтинг обладает следующими чертами:

         ?    Устные консультации в режиме «вопрос-ответ».

?    Устные консультации в форме дискуссии, обсуждения проблем, причин их возникновения, возможных мер по устранению.

?    Письменные ответы на поставленные вопросы.

?    Письменные аналитические обзоры литературы, нормативных документов, практики.

?    Экспресс-анализ ситуации, определение направлений вмешательства (наблюдения, собеседования, письменные опросы и анкетирование, изучение документов, дискуссия по проблематике и др.).

?    Углубленный анализ ситуации, выявление истинных, глубинных причин трудностей предприятия (выбор критериев оценки и разработка оценочных шкал и эталонов, специальные программы исследований, формирование респондентских и экспертных групп, использование специального диагностического инструментария, модельное проектирование).

?    Структурирование задач, поиск решений, анализ альтернатив, разработка рекомендаций, экспертные оценки и заключения).

При экспертном консалтинге успех проекта определяется следующими тремя факторами:

-      квалификацией эксперта;

-      умением клиента воспользоваться полученными    рекомендациями;

-      желанием клиента воспользоваться рекомендациями.

При отсутствии второго и третьего факторов даже самая высокая экспертная квалификация консультанта не сможет сделать проект успешным.

Полагаю , что эксперт или толковый консультант может быть как внутренним так и внешним по отношению к организации-клиенту. Естественно, он может быть как «плохим» так и «хорошим». Другое дело, что является объективным фактором и по отношению к чему…

Давайте разберемся с этими подходами.

Итак, прежде всего проанализируем положительные и отрицательные стороны внутренних и внешних консультантов,  используем для этого табличные формы, которые нагляднее демонстрируют разные стороны таких субъектов.

Таблица 1.

Таблица 2. Различия между условно «плохим» и «хорошим»  консультантами в процессе коммуникации при подаче предложений

Обращу Ваше внимание, что характерные черты экспертного консалтинга мы рассмотрели с Вами с позиции руководителя компании-клиента или государственного заказчика услуги. То есть это был взгляд со стороны.

Далее что такое процессный консалтинг?

1.3.       Процессный консалтинг (консалтинг по процессу)

Метод «консалтинг по процессу», как составная часть концепции управлен-ческого консалтинга, был разработан в 1940—1950 гг. в Соединенных Штатах Америки. Его родоначальниками принято считать Курта Левина и Карла Роджерса. Концепция берет свое начало в области гуманистической психологии, в основу которой положен индивидуальный аспект человеческого бытия: каждый человек от природы наделен определенными способностями, обладает свободой самостоятельно принимать решения и обдумывать свое поведение.

Метод «консалтинг по процессу изменений» предполагает, что без активного участия со стороны клиента невозможно добиться успешных результатов в процессе изменения организации. Процессный консультант помогает не только сделать работу, но и изменить те способы, с помощью которых сотрудники выполняют работу.

Потребность в процессном консультанте возникает тогда, когда возникает проблема, которую клиент не может решить сам, и когда клиент хочет изменений, трансформации. В процессном консалтинге есть позитивный подход взывания к лучшему, что есть у человека, а не выявление плохого.

Кроме того, этот метод исходит из преимуществ работы в команде.

Командой следует называть группу равноправных специалистов (имеющих различную специализацию), сообща несущих равную ответственность за результаты своей деятельности и на паритетной основе осуществляющих разделение труда. Признаком команды считается наличие горизонтальной иерархии, что является важным условием эффективного взаимодействия. Обычно команда создается на ограниченное время, необходимое для реализации проекта, над которым она работает.

Консалтинг по процессу является методом изменения и развития организаций. Целью применения данного метода является повышение производительности и/или улучшение психологического климата в организации, достигаемые при участии независимого внешнего консультанта. Отправной точкой для работы является предположение, что при анализе в решении проблем руководство организации нуждается в поддержке. В качестве центральной задачи ставится не только решение актуальных проблем организации, но и приобретение навыков анализа, оценки и решения проблем самой организацией клиента.

Следовательно, консультант должен выполнить две задачи:

с одной стороны — помогать в решении существующих проблем,

с другой — показать организации пути самостоятельного решения проблем в будущем.

Во время процессного консалтинга используются методы, специально разра-ботанные для обеспечения взаимодействия с клиентом, которые можно разбить на две основные группы:

- организационная   диагностика;

- организационные интервенции.

Организационная диагностика – это совокупность методов, посредством которых консультант собирает информацию о состоянии организации клиента.

Основными методами диагностики являются индивидуальные и групповые интервью, наблюдение за деятельностью организации изнутри, знакомство с документами и историей организации. Результатом диагностики обычно служит краткий отчет, содержащий структурированное изложение полученной информации, возможно, с перечнем выявленных проблем. Этот отчет служит как бы «затравкой» для дальнейшей работы клиента и консультанта.

Организационные интервенции – это мероприятия, связанные с воздействием на организацию, которые призваны внести в ее деятельность позитивные изменения и закрепить их.

Лица, которые по своему положению могут и должны принимать участие в стратегическом планировании деятельности и развития организации, знакомятся с результатами диагностики, а затем приглашаются на специальную встречу – сессию стратегического планирования.

При процессном консалтинге консультанты на всех этапах проекта активно взаимодействуют с клиентом, побуждая его высказывать свои идеи, соображения, пред-ложения, проводить при помощи консультантов анализ проблем и выработку решений, — это происходит в рамках мероприятий и процедур, предложенных консультантом (консультант на все время работы остается независимым внешним экспертом, сохраняя дистанцию между собой и организацией клиента). При этом роль консультантов заключается в организации и управлении процессами сбора информации и ее анализа, а также разработки, обсуждения, оценки и принятия решений, полученных в процессе совместной с клиентом работы и приведении их в систему рекомендаций.

Важнейшим условием при консалтинге по процессу считается готовность участвующих в нем людей открыто и честно обмениваться между собой мнениями. При этом не следует опасаться межличностных конфликтов, а надо стараться быть терпимым к мнению думающих иначе.

Консультант и клиент должны условиться о соблюдении доверительных отноше-ний. Важно, чтобы конфиденциальная информация ни в коей мере не выходила за рамки организации клиента. Лишь добросовестное участие всех включенных в работу лиц, осуществление полемики без оглядки на чей-либо авторитет и должность могут привести процесс изменений к успеху.

Все участники должны осознавать, что исход процесса перемен, в котором они участвуют, заранее не известен. Консультант и организация клиента берут на себя общую ответственность за реализацию проекта и его результаты. Определение компетентности в этой ситуации считается основополагающим условием процесса консалтинга. Консультант должен сконцентрироваться на интересах организации, уметь отвлечься от личных оценок и стандартов, суметь в целом понять систему клиента и не прибегать к преж-девременным выводам.

В практике нет случаев, когда консалтинг процесса изменений протекал бы строго в рамках вышеназванных идеально-типических параметров. Однако необходимо ясно представлять себе критерии и принципы, на которых этот процесс основывается,

чтобы плодотворно и продуктивно строить взаимоотношения между организацией и консультантом.

В первую очередь, консультант должен провести сбор информации, чтобы составить представление об организации, стоящих перед ней проблемах и имеющихся в ее распоряжении ресурсах для их решения. Как не существует абсолютно одинаковых организаций, так нет и консультанта, способного без предварительного сбора информации выложить на стол клиента готовый рецепт решения проблемы. Поскольку точка зрения независимого эксперта в большинстве случаев отличается от самооценки руководства организации, существует необходимость обмена мнениями между консультантом и руководством (метод обратной связи). Это позволяет выработать общую точку зрения на видение проблемы и, следовательно, составить план необходимых мероприятий.

Особенно важно, чтобы консультант и руководство были едины в понимании сущ-ности и причин проблемы, что облегчит им постановку совместных целей. Не имея общих, согласованных между клиентом и консультантом целей, проект изменения организа-ции обречен на неудачу.

Осуществляемые в рамках программы развития организации мероприятия могут быть самыми разными. Обычно – это действия, направленные на изменение деятельности, структуры или культуры организации. Важно учитывать, что для осуществления перемен требуется время, а при любых переменах у участников может возникать чувство психоло-гического дискомфорта. После проведения мероприятий необходимо оценить их успеш-ность, а затем определить необходимость принятия дополнительных действий для совершенствования достигнутых результатов.

Кратко описать черты процессного консалтинга можно следующим образом:

?      Организация процесса поиска решений и анализа альтернатив специалистами

компании без суждений, оценок и комментариев консультанта по сути рассматриваемой проблемы.

?      Организация и проведение деловых и инновационных игр по проблематике, иных форм групповой и индивидуальной работы.

?      Участие консультанта в процессе принятия решений (участие в рабочих совещаниях, дискуссиях с правом совещательного голоса).

?      Надзор за внедрением рекомендаций (проведение контрольных замеров, выявление отклонений от нормативов, планов, графиков).

?      Участие во внедрении (корректировка и разработка новых рекомендаций по инициативе консультантов).

?      Прямое вмешательство в управление (принятие управленческих решений, направленных на внедрение рекомендаций).

Как показывает практика, стиль поведения, ориентированный на процесс изменения организации, может быть использован в России в том случае, если консультанту удастся объединить преимущества описанного метода с особенностями российской деловой культуры. Для этого необходимо заранее уточнить, каких результатов ожидает клиент и что может предложить консультант. Так как консультант не имеет универсального рецепта, пригодного для решения любой проблемы, основой любого процесса управленческого консалтинга является глубокий анализ организации, ее ресурсов и содержания самой проблемы.

Консалтинг по процессу отличается от экспертного консалтинга тем, что организа-ция клиента при помощи эксперта получает возможность приобретать знания и, используя их, самостоятельно решает существующие проблемы.

Собственно, экспертный консультант предлагает решение, а процессный консультант находит вместе с людьми их собственное решение.

Другой важный момент – принятие обеими сторонами ответственности за осуществ-ление процесса и его результаты. Необходимо осознать и принять тот факт, что консультант на период всего процесса консалтинга остается независимым (внешним) экспертом. Он следит за организацией и происходящими в ней изменениями с позиции стороннего на-блюдателя. Резкое сближение консультанта с организацией клиента приводит к излишней ассимиляции, в результате которой консультант будет не в состоянии сохранить объективность суждений, необходимых организации клиента для осуществления изменений.

В России, за исключением последних нескольких лет, с каждым годом все большее количество людей занималось процессным консультированием, с одной стороны. С другой стороны, все больше руководителей предприятий приглашают для сотрудничества в свои компании процессных консультантов.

Процессный консалтинг в России получил развитие и на то есть две причины.

Во-первых, процессный консалтинг уже существует в мире. Россию как страну, являющуюся частью мирового сообщества, не могло не затронуть это явление.

Во-вторых, потому, что именно в недавние годы Россия находилась в процессе изменения и трансформации.

Процессный консалтинг – это не сиюминутное получение результата, это кропотливый процесс работы консультанта и компании клиента шаг за шагом.

1.4.    Обучающий консалтинг

При обучающем консалтинге консультант не только собирает идеи, анализирует решения, но и подготавливает почву для их возникновения, предоставляя клиенту соответствующую теоретическую и практическую информацию в форме лекций, семинарских занятий, тренингов, деловых игр, учебно-практических пособий, конкретных ситуаций («кейсов») и т.д. Роль клиента заключается в формировании запроса на обучение, осознанный выбор целей, программы и формы обучения, учебных групп.

Обучающий консалтинг обладает следующими чертами:

?      Стандартная программа (клиент выбирает семинары, деловые игры и пр. из предлагаемого консультантом перечня).

?      Специально адаптированная программа (проблематика определяется предпри-ятием, консультант разрабатывает программу и выбирает форму учебных мероприятий).

?      Специально сформированная группа (консультант проводит специальные мероприятия по формированию учебной группы — разрабатывает требования к участникам учебной группы и проводит отбор, используя специальные ме-тоды, такие как анкетирование, собеседования, деловые игры, анализ личных дел и др.)

?      Подготовка участников к групповой работе (для повышения эффективности и результативности учебных мероприятий, особенно направленных на решение практических задач бизнеса, и связанных с обсуждением и поиском решений, консультант проводит тренинги по развитию коммуникативных навыков, а также навыков принятия коллективных решений).

?      Обучение методикам и инструментарию решения задач (задача консультанта — передать умения и навыки использования собственного инструментария и технологий специалистам компании таким образом, чтобы в его отсутствии они могли самостоятельно решать задачи такого же уровня сложности).

?      Полное погружение участников в проблематику (проводится для того, чтобы в максимально сжатые сроки учебная группа освоила минимально-необходи-мый объем информации, решила поставленные задачи или выработала необходимые решения; как правило, заканчивается эскизным проектированием каких-либо изменений и инноваций).

Обучающий консалтинг можно рассматривать как форму внедрения знаний в экономическую деятельность, альтернативную такой традиционной форме, как обучение. Преимуществом консалтинга является его конкретно-индивидуальный, «штучный» подход. При этом знания, которыми обладают консультанты, трансформируются так, чтобы решить конкретные проблемы того или иного предприятия. При обучении же знания в области менеджмента, экономики, права и т.д. передаются обучающимся в общей форме и затем уже применяются ими на практике.

Таким образом, положительные стороны того и другого способа передачи знаний объединяются в обучающем и процессном консалтинге.

1.5.    Типология управленческого консалтинга

В зависимости от различных признаков управленческий консалтинг (УК) может быть представлен широким набором типов консалтинговой деятельности, пред-ставленных в таблице 3.

Типология необходима для более точной идентификации каждого нового вида управленческого консалтинга. Системность характеристик, даваемых каждому новому виду консалтинга, позволит сравнить его возможности и оценить его эффективность по отношению к другим. Оценивая соотношения видов консалтинга в хозяйственной практике, можно наблюдать тенденции этих изменений в динамике, что позволит вносить соответствующие коррективы в развитие консалтинговой деятельности.

Таблица 3.

Итак, мы рассмотрели с Вами возможные субъекты и объекты консалтинга. Его виды и формы. Очевидно, что область консалтинга является новаторской и гибкой. Консалтинг будет двигаться вслед за видоизменениями в деловой и социальной среде, проявляясь в новых, сегодня еще не очевидных видах и формах вслед за появлением новых объектов и субъектов среды.

В следующей лекции мы рассмотрим становление консалтинга в России и его особенности.

Рекомендуемая литература:

1. «Управленческий консалтинг», Учебная литература

Васильев Г.А., Деева Е. М. Управленческое консультирование.

М.: ЮНИТИ ДАНА, 2012.

1.      Н.О. Токмакова «Основы управленческого консультирования», М.2004

1. Информационный консалтинг: Теория и практика консультирования:

Учебник для бакалавров. Блюмин А.М. Издательско-торговая корпорация

«Дашков и К°», 2013.

1. Консалтинг: задачи и решения: Учебно-практическое пособие.

Просветов Г.И. М.: Издательство «Альфа Пресс», 2001

1. Зиберман М. Консалтинг: методы и технологии / М. Зиберман; пер. с англ. СПб: Питер, 2007

1.  Маринко Г. И. Управленческий консалтинг: Учеб. пособие / Г.И. Маринко; Моск. гос. Унт. М.:ИНФРА М, 2009.

 Дополнительная литература:

1. Бисвас С., Твитчел Д. Руководство по управленческому консультированию. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2004. – 288 с.

2.  Консалтинг менеджмента, или как улучшить свой бизнес. Под ред. Калверта Макхема. М.: ФАИР-ПРЕСС, 2005. – 392с.

Интернет-ресурсы:

1. www. *****/consulting (Теория и практика консалтинговой деятельности)

2. Электронная версия журнала «Эксперт»