Понятие управленческих решений

Разработка управленческого решения

Контрольные вопросы по предмету

0


Подпишитесь на бесплатную рассылку видео-курсов:

Текст видеолекции

Лекция №1 «Понятие управленческих решений». Решение в общем виде – это результат мыслительной деятельности человека, приводимый каким-либо необходим действием. Управленческое решение – это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должности. Глобальные цели разработки и принятия любого управленческого решения является обеспечение результата и наиболее эффективного варианта движения и поставленных перед организацией целями.

Решение должно приниматься человеком в различных ситуациях. Решения бывают разные: технические, биологические, социальные. Важнейшей сферой приложения человеческих сознаний является сфера управления. Управленческие решения стали предметом изучения после возникновения современной науки об управлении. Её основными достижениями является то, что впервые управленческие функции планирования работы и анализа производственных ситуаций были отделены от самой работы. Это означало, что процесс принятия управленческого решения стал впервые рассматриваться, как самостоятельный акт. Теория управленческих решений в своём становлении прошла три этапа. Первый этап – это 40-ые годы 20 века, когда во время Второй мировой войны группе учёных в Англии было поручено решить такие сложные управленческие задачи, как оптимальное размещение объектов гражданской обороны, размещение огневых позиций, оптимизация глубины подрыва подлодочных бомбы и конвоя транспортных караванов по морю. Этот период считается началом интенсивного развития теоретических основ принятия и разработки управленческих решений. Второй этап – это 50-ые, 60-ые годы 20 века, в этот период сложившаяся, в широком смысле, и используемая система разработки и принятия управленческих решений, была  осмыслена и сформулирована в таких специально научно-возникшихся дисциплинах, как исследование операций, системный анализ, управление техническими системами и другое. В каждой из них неотъемлемой частью входила теория решения, теория разработки решений и дальнейшее их воплощение в жизнь. Последняя четверть 20 века относится к третьему этапу развития, принятия и разработки управленческих решений. Здесь происходит оформление теории управленческих решений в самостоятельную научную отрасль. В России данная дисциплина была введена примерно в 2000 году.

Управленческое решение можно рассматривать в двух смыслах. В широком смысле слова – это  творческое волевое действие субъекта управления на основе знания, объективных законов функционирования управляемой системой и анализа информации о её функционировании, которое состоит в выборе целей, программы и способов деятельности коллектива по решению проблемы или изменению цели. В узком смысле слова, управленческое решение – это результат анализа прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов достижения конкретной цели в системе менеджмента.

Важнейшие требования к управленческому решению – это реализуемость, эффективность, иногда оптимальность.

Основные признаки управленческого решения – это наличие альтернатив, существование цели, иногда формализованной в виде критериев и волевой акт. Волевой акт в принятии и разработке управленческого решения может состоять в ограничении множества альтернатив, используемых целей и критериев, в выборе минимального уровня вероятности реализации управленческого решения, в выборе минимальных формирований… Волевой акт при разработке и принятии управленческого решения может состоять в ограничении множества альтернатив, используемых целей и критериев, в выборе минимального уровня вероятности реализации управленческого решения, в принятии решений, его оформлении, легализации, контролю хода выполнения и так далее…

Управленческие решения имеют ряд специфических особенностей, как правило, это: их разработка и, тем более, реализация требует привлечения большого объёма финансовых и материальных ресурсов, они оказывают важнейшее влияние на большие коллективы, слух их последствия достаточно высок. Каждый из них в достаточной мере определяет последующие решения. Ответственность за принимаемые решения очень высока. В качестве основных проблем при разработке управленческих решений можно назвать следующие: давление сроков; быстрая смена условий и возникающих проблем, и задач; недостаток квалификации персонала вызванные, с одной стороны, динамичностью ситуации, с другой стороны, карьерный рост менеджера часто определяет его квалификацию и опережает; нехватка информации; её дороговизна и низкое качество; ненадёжность имеющихся методов, их несоответствие возникающим задачам; недостаточный уровень детализации, формализации и возможной адаптации в конкретной ситуации; необходимость сочетания интересов различных групп в рамках одного решения и разногласия, которые возникают; а также всевозможные рутинные проблемы и заботы в организации.

Существуют общеизвестные классификации управленческих решений. Управленческие решения могут быть классифицированы по следующим признакам: по степени формализации; по надёжности исходной информации (данные классификации осуществляются на основе надёжной информации в условиях риска на базе неполной и неточной информации); следующее, по длительности последствий (то есть долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные); по уровням планирования (стратегические, тактические и оперативные); по частоте и повторяемости (одноразовые или повторяющиеся, рутинные); по степени охвата (общие для всего предприятия или узкоспециализированные); в виду процесса принятия решения (комплекс решений или выполнение… или выполнение их последовательно); по числу участников (единоличные, индивидуальные или групповые, коллективные); по организационному распределению (централизованные или децентрализованные); по господствующему выбору мышления (дискутивные – это рациональные, обдуманные или интуитивные –  спонтанные); по учёту изменения данных (жёсткие и гибкие); по степени их независимости друг от друга (автономные и дополняющие друг друга); по сложности (простые и сложные). Необходимые ведения различных классификаций этих управленческих решений вызвано тем, что выделяемые в их результате решения требуют принципиально различных методов, а иногда даже принципов анализа. Построение классификаций управленческих решений может быть полезно менеджеру для формирования своеобразных методов, то есть решений относительно самих принятых решений, относительно того, к какому классу их отнести и какие подходы лучше применить.

Рассмотрим для иллюстрации неупомянутую выше классификацию решений в зависимости от степени их новизны подразделяющие на запрограммированные и незапрограммированные управленческие решения. Программа – это детализированная последовательность действий, имеющая некоторую цель или задание, и отвечающая на реакцию системы и внешней среды. Соответственно, запрограммированные решения – это предельно детализированная последовательность действий в строго определённых ситуациях. Достоинства такого подхода очевидны. Снижается вероятность ошибки, уменьшается время на принятие решения, с исполнителя снимается ответственность. Однако понятно, что подобный алгоритм годится лишь для строго определённой ситуации. Следовательно, её неверная идентификация может привести к большим потерям. Кроме того, в некоторых ситуациях, с течением времени, такая схема может стать неэффективной или даже ошибочной. Помимо всего, получила жёсткая регламентация деятельности, делая работу исполнительно не интересной, лишает его инициативы и снижает его внимание. Как правило, чем выше уровень управления, на котором принимается решение и чем больше их важность, тем меньше доля запрограммированных решений. Не запрограммированные решения используются в качестве новых, нестандартных, сложных ситуациях, связанных с воздействием неизвестных факторов. Таким образом, рассмотренные две полярные ситуации, решения, полностью запрограммированные и не запрограммированные, их достоинства и недостатки, определяют необходимость чёткой классификации управленческих решений. Реальные ситуации обычно расположены где-то посередине, и менеджеры, ориентируясь на собственные… собственный выбор и его особенности, и управления, в данный момент, исходя из имеющихся плюсов и минусов, должен сам определить, в какой мере разрабатываемое им решение относится к тому или иному классу, и какие его составные части следует подвергать алгоритму.

В таблице №1 приведено краткое описание особенностей ситуаций и методов использования тех или иных видов решений для традиционных и современных методов их формирования. В зоне А, под жёсткой оргоструктурой, имеется в виду необходимость соответствовать строго заданным критериям, наличие фиксированной системы делегирования задач, прав и обязанностей, а также определённые информационные каналы. Основная идея применения методов разработки решений в этой зоне состоит в следующем: каждая организация несёт в себе некие позитивные, сложившиеся в течение её развития, стереотипы (это традиции, схемы управления и так далее…), отказ от которых проходит, как правило, достаточно болезненно. В зоне В проанализированы особенности традиционных подходов к формированию запрограммированных решений, как правило, они разрабатываются и, главное, принимается на верхнем уровне управления фирмой. Источником идей служит, с одной стороны, интуиция и творческое начало, с другой, жизненный опыт менеджера. Обратите внимание, формирование решений базируется на творчестве, интуиции и с учётом случайности. Последняя значительно облегчает задачу, однако, к сожалению, часто приводит к серьёзным проколам, например, случай с неверной идентификацией ситуации или изменение правил игры. К зоне С отнесены классические рациональные методы разработки и принятия управленческих решений, основанные на моделировании и использовании баз данных. Их объединяет то, что в их основе лежат точные, однозначные определённые алгоритмы. К концу 70-х годов стало ясно, что основной проблемой и практического использования математических моделей является не проклятие разномерности, то есть слишком большой для вычислительных машин того поколения объёма счёт. Принципиальные ограничения применения возникли из-за того, что стандартные модели плохо описывали реальные ситуации, а разработка индивидуальных была слишком дорогой и сложной. Возникла идея гибкого моделирования, основанная на использовании определённого выбора вариантов отдельных блоков, отбираемых и настраиваемых применительно к конкретной ситуации по определённым, заранее сформулированным правилам. К перечню современных не запрограммированных средств формирования управленческих решений можно отнести экспертные системы. Кроме того, изменился и сам подход к образованию менеджеров, согласно которому вместо точных решений, применительно к той или иной ситуации, даются правила формирования этих решений, правила их разработки. В соответствии с таблицей №1 – это соответствует зоне D. Самые используемые и применяемые методы в данной зоне это: эвристический (он основан на обучении людей к принятию управленческих решений, развитию соответствующего математического и программного обеспечения)…

Рассмотрим основной аспект качества в разработке и принятии управленческих решений. Управленческое решение лишь тогда будет иметь успех, когда станет отвечать определённым требованиям: соответствовать действующему законодательству и уставу организации, обеспечивать своевременность, наличие чёткой волевой направленности и адресности, отсутствие в тексте противоречий, как между отдельными пунктами, так и противоречия по отношению к предыдущим решением, возможность организованной заполняемости, наличие параметров для внешнего или внутреннего контроля за выполнением данного решения, учёт возможных отрицательных последствий при реализации всех пунктов этого решения, наличие у руководителей соответствующих полномочий для реализации решения, наличие возможности обоснованного положительного результата.

Важнейшей проблемой в подготовке и принятии решения является обеспечение его высокого качества. К основным условиям обеспечения качества разработки управленческого решения следует отнести: применение научных подходов, изучение влияния экономических законов на эффективность решения, обеспечение лица, принимающего решения, достоверной информацией, применение методов функционально-стоимостного анализа, прогнозирования, моделирования и экономического обоснования каждого решения, структуризация проблемы и построения дерева целей, правовая обоснованность, автоматизация процесса сбора и обработки информации, а также процесса разработки и реализации данного решения, разработка системы ответственности и мотивации, наличие механизма реализации решений, обеспечение многовариантности решений и их сравниваемости. Для обеспечения сопоставимости альтернативных вариантов управленческого решения надо соблюдать следующие правила: количество вариантов должно быть не менее трёх, в качестве базового варианта решения должно приниматься любое наиболее новое, то есть, вариант должен быть абсолютно новым, а остальные варианты, которые предлагаются к разработке, должны приводиться к базовому с помощью корректирующих коэффициентов. Формирование альтернативных вариантов следует осуществлять на основе условия обеспечения высокого качества и эффективности управленческого решения. Для сокращения времени и снижения затрат надо шире применять методы и средства информационного обеспечения процесса принятия и разработки решения. Альтернативные варианты управленческих решений приводятся в сопоставимый вид по следующим факторам (за каждым пунктом определённые расчёты): фактор времени, фактор качества объекта, фактор масштаба и объёма производства товаров или услуг, уровень усвояемости… уровень освоенности товаров в производстве, метод получения информации, условия эксплуатации товара или предоставления какой-то услуги, фактор инфляции, фактор риска и неопределенности.

Модели разработки и принятия управленческих решений. Существует множество различных моделей разработки и принятия управленческих решений. Наиболее традиционной является рациональная модель, представленная на следующем рисунке. Рациональная модель включает в себя: определение исходных данных, выделение проблемы, формирование системы целей и ограничений, разработка множества альтернатив, оценка альтернатив, выбор альтернатив, реализация и контроль за ходом выполнения. Соответственно, она основана на следующих предположениях: может быть собрана вся необходимая информация, причём она является неискажённой; проблема может быть точно и однозначно определена; цели независимы и неконфликтны; может быть сделано полное множество альтернатив; существует точная количественная связь между каждой альтернативой и целями; может быть выбрана лучшая из имеющихся вариантов, в смысле, всех поставленных целей. Рациональные модели принятия решений, в зависимости от степени формализации этого процесса, делятся на: решения со слабой нечёткой структурой и на решения с сильной четкой структурой. На рисунке №2 представлена рациональная модель принятия решения со слабой структурой. Для формирования решений со слабой структурой не формализуются цели и ограничения, кроме того, не описывается влияние на них каждого из вариантов решений. При принятии серьёзных, то есть, дорогостоящих, важных, имеющих долгосрочные последствия, решений без детальной формализации, как правило, нельзя обойтись. Поэтому, для такого рода решений существует блок, оценка и выбор, которые существенно детализируются под каждую ситуацию. Решения с чётко выраженной структурой представлено на следующем рисунке. Здесь показано, что по прогнозируемым пакетным данным D могут быть рассчитаны для альтернативных решений А прогнозируемые результаты буквы К. Далее, с учётом возможностей риска, выбирается альтернатива А оптимальное, которая наилучшим образом будет ответствовать цели А.

Рассмотрим укрупнённый алгоритм выбора решения с чётко выраженной структурой. Первое – это формирование множества переменных и параметров в составе; второе – разрешающих переменных, значения которых свободно выбирается менеджером, множество, также даётся возможность свободного выбора. Существует также множество внешних или экзогенных переменных, которые не контролируются, множество параметров, значение которых считается вполне определёнными, а также они не зависят от решения менеджера. Разработка системы целей, критериев, которые будут учитываться при принятии решений. Описание связи целей, переменных и параметров, то есть формирование моделей. В общем случае требуется разработка методов оценки результатов вариантов решений для возможности выбора из них наилучшего. На смену такому подходу пришла ограниченная рациональность, то есть, согласно Максу Веберу, великому учёному, экономисту, проблемы общества происходят из-за того, что решения не рациональны и продиктованы эмоциями. Выход – идеальная бюрократия. Для разработки управленческого решения должны быть разработаны специальные правила и процедуры. Власть зависит от уровня иерархии. Информация проходит наверх без задержки и искажений, но правильно отфильтрованная и подготовленная. В результате, исходя из строго определённых целей и с учётом ограничений, могут быть приняты оптимальные решения, хотя и на не полной информации, но они являются верными. Соответственно, необходимые знания зависимости значения цели от выбранного варианта является важным. Очевидно, что выполнение в реальной жизни этих предположений не вполне обоснованно. Известная критика Саймона по этому вопросу, состоящая из трёх основных блоков.  Саймон – это английский экономист. Проблема целей – их много, они взаимосвязаны и противоречивы, цели нижних уровней не являются формальной детализацией целей верхнего уровня. Существует множество неформализируемых политических целей, следовательно, в реальной жизни реализуется не объективная, а субъективная рациональность. Проблема менеджеров –  это ограниченность времени на принятие решений, ограниченность знаний и способности менеджеров, необходимость принятия решения в условиях отсутствия и неточности информации, тенденция к избежанию риска. Проблемы организации – её изменение в процессе разработки и принятия решения, к базе решения предыдущих конфликтов, различные назревающие конфликты и существующие.

Принятие решения – это не то, о чём вы думаете, считает Минцберг. Отличия предполагаемых им моделей состоит в том, что надо отказаться от излишней формализации, от идеи, что решение всегда предшествует действию, а также, всегда является локализованным во времени. Рассмотрим основные черты трёх моделей Минцберга на следующем рисунке. Эти модели формирования идеи решения, они используют дескриптивный подход. Признание трёх параллельно существующих моделей формирования решений и составляет основную идею Минцберга. Первая модель называется «Сначала думаю», она включает в себя определение проблемы, диагностику проблемы, проектирование вариантов решения, выбор решения. Вторая модель «Сначала вижу» состоит из подготовки, инкубирования, просветления и верификации. Третья модель «Сначала делаю»: действие, выбор и закрепление.

Рассмотрим состав основных управленческих решений для высшего уровня управления предприятием. Разработка управленческих решений наряду с коммуникациями является так называемым связующим процессом, пронизывающим все основные функции управления, а это: планирование, организация, мотивация и контроль. В связи с этим представляется полезным провести ещё одну классификацию этого понятия, то есть перечень основных направлений и решений по функциям управления для верхнего уровня управления предприятием. Ими являются: планирование (определяются сверхзадачи миссии бизнеса, основные цели бизнеса, перечень наиболее важных воздействий внешней среды, которые необходимо учитывать при планировании деятельности фирмы и стратегия, и тактика для достижения поставленных целей). То есть при планировании важнейшим… то есть при планировании важнейшими направлениями в разработке управленческих решений являются естественные вопросы «Что мы хотим?», «Как это достичь?» и «Откуда ждать беды?». Следующая функция – организация деятельности. Разработка структуры организации, порядка распределения работ по элементам структуры, организация и взаимодействие элементов структуры между собой и внешними элементами, распределение прав и обязанностей по руководству и руководителям элементов структуры организации, возможности и порядки внесения корректив в структуру организации в результате воздействия внешней среды или возникновения изменений внутри неё должно быть множество. В этом перечне, прежде всего, отражён системный подход к деятельности любой организации, который заключается в перечислении элементов системы и описании их свойств, например, назначение права и обязанности, связи между ними, а также связи с внешней средой. Последний среди перечисленных направлений в разработке решений демонстрирует ситуационный подход, предусматривая всевозможные изменения организационной структуры в зависимости от действия возмущающихся факторов. Мотивация – формирование методов гуманизации и интересов подчинённых с интересами фирмы, методов гуманизации интересов фирмы с интересами общества. Следующая рассматриваемая функция – это контроль. Определение способов изменения результатов деятельности, периодичности этих изменений, степени удовлетворённости полученных результатов по сравнению с желаемым, методов диагностики, причин возникновения отклонений в полученных результатов от поставленных целей, методов корректировки стратегии и тактики фирмы. При разработке решений, относительно способов изменения результатов деятельности, необходимо в первую очередь определить на значение каких характеристик надо обратить внимание, вторым является вопрос о способе изменения и изменения, в него могут, как это необходимо, для приведённого примера включаться точные алгоритмы расчёта требуемых показателей или, как характеристики, являются физическими и способы их измерения. Серьёзным вопросом является и определение периода, через который должны проводиться измерения результатов действия. Понятно, что если увеличение приводит к уменьшению затрат на сбор и обработку информации, но зато может и привести к серьёзным сбоям из-за отсутствия своевременной реакции на негативный ход событий, с другой стороны, уменьшение периода измерения, помимо перечисленных недостатков, неизбежно ведёт к чрезмерной нагрузке коммуникационных путей, возникает эффект, который в технике называется перерегулированием, то есть излишней реакцией на любые отклонения. Затем надо заранее решить насколько велико должно быть отклонение измеряемой величины от запланированного уровня, чтобы принимать какие-либо меры. Понятно, что если алгоритм построен по принципу необходимости незамедлительных мер на любое сколько угодно малое отрицательный отклонение, то он также приводит к перерегулироваемости, поскольку нежелательный характер процесса может быть вызван каким-то эпизодическим случайным фактором. Наиболее серьёзными и сложными являются управленческие решения, связанные с определением причин негативного хода событий и методов корректировки стратегии и тактики.

В западных источниках выделяют те управленческие решения высшего состава менеджеров, которые не могут быть переданы другим уровням управления. Рассмотрим их более подробно. Это определение миссии и важнейших целей фирмы, политика фирмы на длительную перспективу, координация работы крупных частей фирмы, устранение серьёзных помех в текущем производственном процессе, коммерческие мероприятия исключительной важности, а также занятия ключевых должностей.

В заключение лекции, хотелось бы добавить, что управленческое решение составляет основу процесса управления. Управлять – это значит решать. Термин управленческое решение выступает для обозначения, как процесса, так и явления, как процесс управленческое решение – это поиск группировка и анализ требуемой информации в интересах разработки, утверждения и реализации задуманного, как явление управленческое решение – это план мероприятий, постановление, директива, устное или письменное распоряжение. Сущность управленческого решения и его разработки имеет ряд аспектов. Первое – экономический аспект, проявляется в том, что на разработку и реализацию любого управленческого решения нужны финансовые, материальные и другие затраты, поэтому каждое управленческое решение имеет реальную стоимость, и это следует учитывать в начале разработки данного решения. Организационный аспект состоит в том, что для эффективной работы по принятию и реализации решения надо сформировать работоспособный коллектив, где исполнители наделяются правами, обязанностями и ответственностью, где отлажена система контроля и выделены необходимые ресурсы. Третий аспект – это социальный аспект в любой разработке управленческого решения, он затрагивает механизм управления персоналом, который предполагает определённые рычаги воздействия, а именно: потребности и интересы; мотивы и стимулы; установки и ценности; тревоги и опасения человека. Следующим аспектом выступает правовой аспект, он состоит в точном соблюдении законодательства, международных обязательств, а также уставных и других документов самой организации, где происходит процесс разработки управленческого решения. Технологический аспект проявляется в возможности обеспечения персонала необходимыми техническими и информационными средствами и ресурсами для разработки и реализации управленческого решения.

Рассмотрим основные аспекты искусства и науки прогнозирования разработки управленческих решений. Прогнозирование – это одна из основных составляющих управленческого процесса. Без прогнозирования, без представления об ожидаемом ходе развития события невозможно разработать и принять эффективное управленческое решение. Государственные деятели прошлого, полководцы, бизнесмены принимали подчас блестящие управленческие решения. При этом, как правило, использовались элементы прогнозирования, относящиеся скорее к искусству прогнозирования, чем к точным выводам и данным. Ведь науки о прогнозировании, как и наука об управлении, в принципе, не существует. Мы не говорим о даре предсказания, хотя этому в истории выделяют особое внимание, очень много блестящих подтверждений. За тысячи лет до нашей эры халдеи обладали значительными познаниями в астрономии и умели достаточно чётко предсказывать положение звёзд на небе, солнечные и лунные затмения. Правда, область действия точного астрономического знания и основанного на нём прогнозе была, пожалуй, с излишней чёткостью и лёгкостью распространена на человеческие судьбы. Считалось, что расположение Солнца, Луны, звёзд оказывает непосредственное влияние на человеческие судьбы и отдельного человека. Астрологами, в зависимости от положения звёзд, предсказывались (прогнозировались) войны, наводнения, урожаи, голод, процветание и гибель. Древние учёные… древние учения, «мантика», было учением о предсказаниях грядущих событий посредством земных событий. Оно как бы дополняло астрологию, основывающую свои заключения на расположении небесных тел. Значительных высот достигла астрология в средние века. До настоящего времени для нас небезынтересны, скажем, «Центурии» и «Знамения» Нострадамуса. Однако, всё перечисленное выше, за исключением достаточно точных астрономических прогнозов, не может считаться наукой в современном смысле этого слова, а предсказания, подтверждённые последовавшими событиями, мы можем отнести, в лучшем случае, к искусству прогнозирования, но не к искусству разработки чётких управленческих решений с принятием более верных и правильных вариантов.

Прогнозирование как наука начало формироваться лишь в середине 20 века. До Второй мировой войны грань между прогнозированием возможностью технического прогресса, ведущего к будущему, и обыкновенной фантазией, была маловероятна. Как было сказано ранее, наука о разработке управленческих решений очень хорошо проявила себя в период Второй мировой войны, но следует отметить, что недостаточное внимание уделялось анализу и оценке действительной реализуемых предсказываемых событий. Что же такое прогнозирование в сегодняшнем понимании. Согласно Тэйлу, прогноз – это некоторое суждение относительно неизвестных особенностей будущих событий. Термин суждения и события получили здесь  свободное толкование. Совершенно необязательно, скажем, чтобы суждение явилось в письменной форме. Одной из самых первых работ, предшествующих формированию прогнозирования, как современной науки, является опубликованное известным американским инженером металлургом Ферносом в 36-ом году Собрание технических прогнозов. В своей работе Фернос ограничился только тем, что пытался исследовать шансы достижения цели при автоматическом процессе развития, при этом он был недостаточно точен. Так относительно создания телевидения, несмотря на то, что незадолго до этого была продемонстрирована электронно-лучевая трубка, он говорил: «Я жду, когда у меня будет телевизор. Но я не могу жить вечно». Он проводил аналогию с появлением радио, того момента, когда первой передачей радиоимпульсом в 1840 году, и до первой прозвучавшего по радио выступления прошло почти 80 лет.

Другим известным учёным, внёсшим существенный вклад в создание науки прогнозирования, был Джилфиллан. Он в 1937 году также оказал принципиальную возможность создания телевидения, однако высказал неуверенность в том, что его примут массы, а самое главное, что они согласятся за него платить. Однако, уже в следующем году, в Англии начались регулярные телевизионные передачи. Джилфиллан в своей работе проанализировал опубликованные ранее прогнозы, сделанные Эдисоном и Штейнмецем, им самим в период 1910-1920 года, и установил, что не менее 75 из них оказались правильными. В 1952 году Джилфиллан публикует солидный обзор состояния технологического прогнозирования, где впервые подчеркивает принцип соответствия запросам удачного момента. При этом он перечисляет основные этапы прогнозирования, получившие в дальнейшем название изыскательских. В своей работе он, в частности, проанализировал судьбу 19-ти наиболее полезных изобретений, внедрённых в течении 25 лет до начала Первой мировой войны, и указал на значительные временные лаги, то есть запаздывания, от момента возникновения первой идеи до реализации самого изобретения. Для указанных изобретений в этот период оказался равным 176 годам. Для, более чем, 200 изобретений, очень важных изобретений, сделанных в период между 1787 годом и 1935, этот период колебался в среднем от 33 до 38 лет.

Говоря о техническом прогнозировании, мы имеем в виду не традиционное, а расширенное понимание термина «технология», означающее широкую область целенаправленного применения физической науки, как науки о поведении. Технологии были разбиты на 8 уровней, начиная с возникновения первой идеи, то есть уровень так и назывался «Научные ресурсы», конечно условно и, кончая широкой её реализацией в обществе, то есть условно уровень назвался «Общество».

Основные уровни технологий схематично можно представить так, то есть, как в разработке управленческих решений, общие уровни технологии и стадии реализации выглядели так: уровень разработки – это научные ресурсы полупроводимости; технические ресурсы; элементарная технология; функциональные, которые соответственно должны были быть снабжены следующими примерами – обнаружение естественного явления, методы диффузии, плёночные методы, технологии твёрдых тел и элементов, интегральные схемы, схемы связей на твёрдых телах и функциональных подсистемах. Следующий уровень – это уровень воздействия, то есть: применения, окружающая среда, социальная среда и общество. Соответствующие примеры этих уровней, именно для системы связи, отросли промышленности, производящие средства связи, оборона и другие общенаучные аспекты воздействие средств связи на общество.

Переход от более низкого уровня реализации идеи к более высокому назывался перемещением технологии. Для реализовавшихся идей важно характер последовательности перемещения технологии от низшего уровня к более высокому. Распространённые далее методы прогнозирования получили своё чёткое применение в системе разработки управленческих решений. Поскольку главной задачей прогнозирования с исторически сложившимися аспектами является разработка прогноза рыночной потребности в каждом конкретном виде потребляемой стоимости в соответствии с результатами маркетингового исследования. Выявление основных экономических и социальных научно-технических тенденций оказывающих влияние на потребность в тех или иных видах этого эффекта. Также нельзя забывать, что основная цель прогнозирования управленческого решения является получение научно-обоснованного варианта тенденции развития показателя качества, элементов затрат и других показателей используемых в разработке перспективных планов и проведения научно-исследовательских решений и опыта конструкторских разработок, а также идей связанных со всей системой менеджмента. Самым сложным в системе менеджмента будет являться как раз прогнозирование качества и затрат, поэтому… Этому мы уделим в следующих лекциях большее внимание. Тем не менее, в задачах прогнозирования следует отнести сам по себе метод выбора прогнозирования и утверждение этого прогноза, а также прогнозирование особых показателей качества новой продукции во времени с учётом влияющих на них факторов. Прогноз организационно-технического уровня производства по стадиям жизненного цикла продукции, оптимизация всех прогнозных показателей качества по критерию максимальной полезности научного эффекта, а также обоснование экономической целесообразности разработки новой или повышения качества, эффективности выпускаемой продукции, исходя из наличных ресурсов и приоритетов. Спасибо.