Основные этапы разработки управленческих решений

Разработка управленческого решения

Контрольные вопросы по предмету

0


Подпишитесь на бесплатную рассылку видео-курсов:

Текст видеолекции

Появление на свет управленческого решения это сложный и многоэтапный процесс. В литературе обобщён опыт деятельности менеджеров высшего и среднего звена, он позволяет выявить несколько логически связанных этапов выработки управленческого решения, каждый из которых включает последовательные звенья.

 

Алгоритм подготовки и принятия управленческого решения в его разработке представлен далее. Он состоит из нескольких этапов. Всего четыре этапа. Первый этап – подготовка решения; второй этап – разработка решения; третий этап – это принятие решения; и четвёртый этап – реализация принятого решения. Рассмотрим более подробно каждый этап разработки управленческого решения.

 

Этап №1 «Подготовка решения». На этапе подготовки к разработке управленческого решения отмечают следующие звенья: получение информации о ситуации; определение целей; разработка системы оценок; анализ ситуации; диагностика ситуации; и разработка прогноза развития ситуации. Получение информации о ситуации. Эта информация должна быть достоверной и достаточно полной, так как недостоверная или не полная информация приводит к ошибочным и неэффективным решениям. Не меньшие трудности появляются и при наличии избыточной информации, в связи с необходимостью отбора различных сведений для своевременного принятия решения. Важно готовить аналитический материал на основе полученной информации. Определение целей, речь идёт, прежде всего, о целях стоящих перед организацией, а не перед менеджером. Именно поэтому к определению целей выдвигается ряд следующих требований: они должны быть чётко представлены;  должны быть конкретно выражены; и они должны быть ясно обрисовывать возможные пути их достижения. Определение целей может осуществляться непосредственно руководителем, либо коллективно советом директоров. Наиболее распространенными методами определения и формирования целей является дерево целей и дерево критериев. Дерево целей используется при программно-целевом планировании федеральными структурами, концернами, промышленно-финансовыми группами и другими фирмами при разработке крупномасштабных проектов и программ. Разработка системы оценок. В данную разработку системы оценок при разработке управленческого решения входят: критерии, характеризующие объект оценки; шкалы, с использованием которых оценивается объект по каждому из критериев; принципы выбора, по которым на основании оценок значений критериев для объекта определяется общая оценка или производится сравнительная оценка предпочтительности альтернативных вариантов. Оценка ситуации встречается в двух разновидностях: Во-первых – адекватная оценка, которая производится несколькими способами, один из которых – формирование индексов или индикаторов. Индексы, они характеризуют состояние ситуации в зависимости от изменения значений факторов определяющих её развития (ну, например, индекс Доу Джонса в экономике); могут специально формироваться в соответствии с целями анализа ситуации. Расчёт рейтингов, с их помощью определяется: надёжность и устойчивость банков, страховых компаний, инвестиционных фондов и тому подобных (они регулярно рассчитываются и публикуются в различных источниках); степень влиятельности политиков и бизнесменов; степень популярности артистов, спортсменов, ведущих телеканалов и других известных людей. Во-вторых, наряду с адекватной оценкой используется сравнительная оценка, которая применяется: к объектам, представленным на конкурс и тендер; к решениям вопроса о финансировании проектов; и для альтернативных вариантов решений. Оценочная система формируется, как для индивидуальных, так и для коллективных сравнительных оценок. Анализ ситуации, в данном случае, – это выявление факторов определяющих динамику её развития. Сначала производится содержательный анализ и на качественном уровне устанавливаются основные моменты позволяющие выявить факторы, к которым данная ситуация наиболее чувствительна. Далее необходимо перейти к количественным методам изучения этих факторов. Для выявления факторов могут использоваться специальные методы, в том числе: факторный и корреляционный анализ, многомерное шкалирование и так далее... Следующий пункт в первом этапе «подготовке решения» – это диагностика ситуации. Она предполагает: выделение ключевых проблем, на которые надо обратить особое внимание, в первую очередь; определение наиболее чувствительных, критических точек, изменение которых может привести к нежелательному развитию событий по данной проблеме. Диагностика ситуации должна носить адекватный характер. Адекватному пониманию ситуации способствуют выявление: основных возникающих проблем; закономерностей в соответствии, с которыми происходит её развитие; механизмов, с помощью которых может быть оказано целенаправленное воздействие на её развитие; ресурсов, необходимых для привлечения этих механизмов в действие; активных внешних и внутренних составляющих, способных оказать значительное воздействие на развитие ситуации. Разработка прогноза развития ситуации, здесь используется количественные и качественные экспертные оценки ожидаемого развития анализируемых ситуаций, а также ожидаемых результатов реализации, предлог вариантов всевозможных решений.

 

Следующий этап – этап №2 «Разработка управленческого решения». Он в себя включает: генерирование альтернативных вариантов решения; отбор основных вариантов управляющих воздействий; разработка сценариев развития ситуации; экспертная оценка основных вариантов управляющих воздействий; и сравнительная оценка альтернативных вариантов. Генерирование альтернативных вариантов решения, оно осуществляется с помощью специальных процедур и технологий. Процедуры генерирования могут предусматривать: специальную организацию и проведение экспертиз с помощью приёмов и методов мозговой атаки, называемый «мозговой штурм»; создание автоматизированных систем поиска и выработки альтернативных вариантов в сложных случаях. Технологии генерирования предусматривают: метод аналогов; различные способы синтеза управленческих решений из готовых элементов; объединение высококвалифицированных специалистов из соответствующих областей деятельности для разработки решения (сколачивание команды). Отбор основных вариантов управляющих воздействий. Он проводится для отсева заведомо не жизнеспособных и не конкурентно способных вариантов, и отбор лучших. Отбор проводится с использованием некоторых методов и правил: метод свёртки, когда рассчитывается значение одного комплексного критерия для каждой альтернативы; принцип Парето, то есть сопоставление альтернатив по нескольким критериям для выявления доминирующих решений; лексикографический выбор, по которому сначала осуществляется наиболее важный выбор, а затем наиболее менее важный выбор критерия; правило максимина – позволяет реализовать стратегию гарантированного результата. Разработка сценариев развития ситуации, их основная задача дать лицу, принимающему решение, ключ понимания ситуации и её наиболее вероятного развития. К другим задачам относится определение факторов характеризующих ситуацию и тенденции её развития, а также определение вариантов их изменения. Разработка сценариев производится преимущественно с использованием технологий ситуационного и экспертного оценивания, дающих возможность учитывать и количественную и качественную сторону всех аспектов управленческого решения. Экспертная оценка основных вариантов управления и воздействия заключается в том, что она проводится на основе полученной информации об основных альтернативных вариантах управленческих воздействий и наиболее вероятных сценариях развития ситуации при их использовании. Сравнительная оценка альтернативных вариантов призвана: дать оценку реализуемости рассматриваемых воздействий и их достижимости с помощью поставленных целей; проранжировать их с использованием сформированной оценочной системы в соответствии с ожидаемым уровнем достижения цели, необходимыми затратами ресурсов и наиболее вероятными сценариями развития ситуации.

 

Третий этап - это «Принятие решений». В ходе принятия решений, целесообразно использовать коллективные экспертизы, которые придают большую эффективность решения. Организация коллективной экспертизы должна обеспечить: анонимность экспертных заключений; обратную связь; проведение экспертизы в несколько туров; нивелирование возможных эффектов конъюнктурности и конформизма экспертных суждений; объективные формирования экспертной комиссии, в состав которой вошли бы специалисты, как компетентные в основных аспектах проблемы, так и имеющие опыт работы в качестве экспертов; и эффективное взаимодействие экспертов. Коллективная экспертиза выступает одним из основных инструментов принятия управленческих решений на индивидуальном и коллективном уровнях. Принятие индивидуальных решений («мы посоветовались, и я решил»). Результаты экспертиз по сравнительной оценке альтернативных вариантов решений поступают к лицу принимающему решения, который служит основой для принятия решений. Наряду с результатами экспертизы лицо принимающее решение учитывает дополнительную информацию об объекте принятия решения, которая может быть доступна только ему. Кроме того, лицо принимающее решение, как личность, может быть склонно к различной степени риска, может отдавать предпочтение тем или иным способам достижения результатов, может обладать различным опытом реализации каких-то способов управленческого воздействия. Наконец, может обладать, в различной мере, развитым чувством интуиции. Не исключена ситуация, когда лицо принимающее решение не соглашается ни с одним из предложенных вариантов, однако, именно ему принадлежит право окончательного выбора, и именно на него в полной мере возлагается ответственность за разработанное и принятое управленческое решение. Принятие коллективных решений, предполагает: использование специальных методов вариантов решения; дополнительный обмен информацией между участниками принятия решений; согласование противоположных точек зрения; поиск компромисса.

 

Четвёртый этап – это «Реализация управленческого решения», включает в себя следующие звенья: разработка действий; контроль реализации плана; анализ результатов развития ситуации после управленческого воздействия. Все эти действия мы рассмотрим далее.

 

Рассмотрим основные методы анализа, используемые при разработке управленческих решений. Анализ – это мыслительная операция по расчленению изучаемого объекта на элементы и исследование каждого из них в отдельности. Анализ не возможен без синтеза. Синтез – это обратная мыслительная операция по соединению элементов в единое целое и изучение объекта в целом. Основой анализа, как способа изучения разработки управленческого решения, выступают следующие принципы: принцип единства анализа и синтеза; принцип ведения ведущего звена; принцип обеспеченности сопоставимости вариантов анализа по объёму, качеству, срокам, методам получения информации и условиям применения объектов; принцип оперативности и своевременности; а также принцип количественной определенности. Данные принципы лежат в основе разработки методов и приёмов анализа, они имеют классификацию и область применения. Данная классификация основных методов приёмов анализа, область их применения, используемых в разработке управленческих решений, представлена на схеме. Эта схема показывает перечисление основных методов с направлениями анализов и наиболее частое использование, и наиболее эффективное применение тех или иных методов в тех или иных случаях использования анализа. Рассмотрим основные методы: метод сравнения – он позволяет определить отклонения от плановых показателей, установить их причины и выявить причины, требует сопоставления сравниваемых показателей; индексный метод – применяется при изучении сложных явлений, отдельные элементы которых нельзя измерить, он позволяет произвести разложение по факторам относительных абсолютных отклонений обобщающего показателя; балансовый метод – предполагает сопоставление взаимосвязанных показателей с целью выяснения и измерения их взаимного влияния, а также подсчётов резервов эффективности производства; метод цепных подстановок – заключается в получении корректированных значений обобщающего показателя, путём последовательной замены базисных значений факторов, фактическими значениями; метод элиминирования – позволяет выделить одно действие одного фактора на обобщающие производственные показатели, исключая действия других сопутствующих факторов; графический метод – является средством иллюстрации результатов, через диаграммы, графики и таблицы; функционально-стоимостной анализ – метод системного исследования объекта, который применяется только целенаправленно и для повышения полезного эффекта или отдачи на единицу совокупных затрат за жизненный цикл объектов; факторный анализ с применением вычислительной техники – это процедура установления силы влияния факторов на функцию или результативный признак, с целью ранжирования факторов для разработки плана организационно-технических мероприятий по улучшению функций; экономико-математические методы – применяются для анализа и выбора оптимальных вариантов хозяйственных решений в данных экономических условиях; SWOT-анализ – заключается в приложении усилий для превращения слабых сторон фирмы в сильные и угроз в возможности.

 

Рассмотрим основные наиболее важные организационные основы, влияющие на разработку управленческих решений. Самое главное место и ведущее занимает социально-психологические аспекты, которые оказывают непосредственное влияние при разработке управленческого решения. Разработка и выполнение управленческих решений требует определённых организационно-распорядительных мероприятий, касающихся управляющей и управляемой системы на всех этапах формирования и осуществления разработки управленческого решения. К этим этапам, как мы рассмотрели выше, относится: разработка, согласование, принятие, утверждение и организация выполнения ранее разработанного управленческого решения. На каждом этапе руководители предпринимают определённые шаги и действия, рассмотрим их более подробно. Действия руководителя и аппарата управления на различных этапах формирования и осуществления разработки управленческого решения. Первый – это самый главный этап в разработке, он включает в себя следующие действия: необходимо оформить документы о начале выполнения работ с указанием конкретного задания, наличных сил, ресурсов, средств, времени и системы субординации; ознакомить и разъяснить разработчикам управленческого решения содержание руководящих документов о начале выполнения работ по разработке управленческого решения; разъяснить разработчикам управленческого решения их права, обязанности и ответственность при выполнении работы; обсудить с разработчиками неучтённые детали для успешного выполнения работ; а также, акцентировать внимание на степени важности предлагаемой работы над управленческим решением; выделить исполнителям необходимую оргтехнику, помещение и указать на источники деловой информации; провести контроль юристом или референтом  соответствия вариантов разрабатываемого управленческого решения действующим законам и уставным документам компании; оформить заключение о технической, экономической и организационной выполняемости вариантов данного управленческого решения; получить заключение внешних экспертов о безопасности предстоящей реализации разрабатываемого управленческого решения в экономической, экологической и других областях. Вторым этапом выступает согласование с вышестоящими организациями и заказчиками  (клиентами): оформить документы о физических или юридических лицах, с которыми необходимо согласовывать процесс разработки управленческого решения; определить и зафиксировать в документе временные периоды согласования, наименование и содержание сопроводительных документов; документально оформить общий акт согласований.

 

Этап принятия управленческого решения: документально подтвердить отсутствие в вариантах управленческого решения внутренних противоречий и противоречий ранее реализованным решениям;  документально оформить набор критериев для выбора управленческого решения, с указанием наименования, численности и качественных значений их параметров; документально зафиксировать отклонение параметров управленческого решения от параметров выбранных критериев; документально оформить процедуру применения управленческого решения с указанием даты, ответственных лиц и замечаний. Утверждение разработки управленческого решения – это те же пункты, которые присутствуют во втором этапе, только здесь уже будет не согласование, а конкретное утверждение разработанного решения. Этап организации выполнения управленческого решения – пятый этап: оформить документы о начале реализации управленческого решения с указанием содержания, конкретного задания, состава исполнителей, сроков исполнения, промежуточных этапов контроля и выделение соответствующих ресурсов; ознакомить исполнителей с содержанием и порядком выполнения данной разработки управленческого решения; разъяснить исполнителям управленческого решения их полномочия и ответственность за конечный результат данной разработки; активизировать работу исполнителей по эффективной реализации разрабатываемого управленческого решения; осуществить периодический контроль за ходом выполнения управленческого решения работниками; осуществить практическую оценку реализованного управленческого решения; и сдать в архив документы по разработке и реализации управленческого решения.

 

В рамках организационно-распорядительной деятельности руководитель и аппарат управления должны заниматься социально-психологической работой с сотрудниками, которые готовят и выполняют управленческие решения. В зависимости от социально-психологической проработки, управленческое решение может встретить противодействие или содействие со стороны потенциальных исполнителей. Проработка обеспечивает согласование интересов, социальной справедливости и ожиданий исполнителей, и руководителя. Данная согласованность достигается применением социальных и психологических методов в ходе формирования и осуществления разработки управленческого решения. Рассмотрим основные социальные методы, влияющие на разработку управленческого решения. Первое – методы управления социально-массовыми процессами, которые происходят, в основном, в больших коллективах. В их основе лежит теория систем и закон организации, в том числе законы синергетики, самосохранения, пропорциональности и композиции, также и другие законы. Вторым методом выступают внутригрупповые методы: метод повышения социально-производственной активности, метод коммуникаций, метод  морального стимулирования и третьим методом выступает – метод управления индивидуально-личностным поведением, то есть убеждение,  личный пример или внушение. К психологическим методам можно отнести следующие: это формальные и неформальные. Психологические методы призваны обеспечить благоприятную морально-психологическую атмосферу для производственной деятельности всего персонала. Эти методы направлены на формирование и… на формирование формальных и неформальных отношений между сотрудниками, которые готовят и реализуют управленческое решение. Формальные, то есть функциональные отношения, они строятся на основе должностных инструкций, обязанностей и распоряжения организации.  Неформальные личностные отношения строятся на основе общих приоритетов, потребностей, интересов и симпатии, и антипатии. Психологические методы создают гармонию в отношениях, чтобы управленческое решение появилось, и было выполнено, чтобы его разработки ничто не могло препятствовать. Практика формирования управленческих решений выработала ряд психологических приёмов убеждения исполнителя в правильности или неизбежности точки зрения руководителей. Рассмотрим несколько приёмов. Приём первый – руководитель может уклониться от спора с потенциальным разработчиком управленческого решения по всему решению или по его частям, при этом исполнитель может подумать, что руководитель очень уверен в своей правоте или что за этим решением стоит могущественная сила. Приём второй – руководитель может изобразить повышенный интерес к мнению исполнителя по своему решению и может дать ему выговориться, после этого исполнитель благожелательно оценивает решение. Приём третий – руководитель может сразу сказать исполнителю, что данное разрабатываемое управленческое решение ему самому не нравится, но в силу обстоятельств его всё равно нужно разработать и довести процесс до последней стадии выполнения и принятие этого управленческого решения. Приём четвёртый –  перед объявлением о предстоящем выполнении, об окончании разработки управленческого решения, руководитель может высказать исполнителю своё дружественное расположение к нему. После этого исполнитель  будет реагировать на управленческое решение с позиций, скорее поддержки, чем противодействия. Приём пятый – руководитель может найти в своём управленческом решении какую-то связь с мыслями или взглядами исполнителя и представить это решение, как полную реализацию идей потенциальных исполнителей, при этом можно пожертвовать своим авторством. Приём шестой – руководитель может сначала обсудить предстоящее управленческое решение и процесс его разработки с потенциальным исполнителем и включить в него их несущественные предложения, сохранив главную основу. Приём седьмой – руководитель может своим управленческим решением бросить исполнителям своеобразный выбор: "Кто может лучше разработать данное решение?", потому что критиковать решение значительно проще, чем его  грамотно разработать. Приём восьмой – руководитель может придать наглядность основным положениям своего решения, используя графики, схемы, расчёты, авторитетные мнения и так далее.

 

Немаловажную роль в процессе разработки управленческого решения отводится контролю и ответственности. Ответственность – это необходимость и способность отдавать кому-либо отчёт в своих действиях и решениях. Ответственность может быть как официальная служебная, так и личная. Поскольку деятельность компании многообразна, поскольку многообразны и виды ответственности, постольку многообразны и виды ответственности руководителей за принятые управленческие решения. К видам ответственности за разработку управленческих решений можно отнести: профессиональную ответственность, юридическую ответственность, дисциплинарную ответственность, административную ответственность, экономическую ответственность, этическую ответственность, политическую ответственность и материальную ответственность. Ответственность руководителя связана с необходимостью контроля над управленческим решением, контролем над процессом его разработки. Контроль может осуществляться в двух вариантах: по результатам и по упреждению. Контроль по результатам введётся на базе организованной, технической, экономической, финансовой и другой документации, при этом оценивается отклонение фактического результата от планового. Контроль по упреждению производится на базе норм, стандартов и правил до начала или в процессе разработки или реализации управленческого решения. Он применим к любой организации и характеризует высокий профессионализм управленения в данной среде. Развитие теории и практики контроля привело к созданию нового направления в менеджменте – это контроллинг. Контроллинг включает административный и технологический контроль, ревизию и аудит. Объектами контроллинга является: конечная продукция, технологические и управленческие решения. Для управленческого решения элементы контроллинга приобретают следующие значения: административный контроль означает проверку и постоянное наблюдение за процессами разработки и реализации управленческого решения, сроками и качеством выполнения данного процесса; технологический контроль означает проверку и постоянное наблюдение за технологиями, используемыми при разработке и реализации управленческого решения; ревизия означает документальную проверку результатов разработки  управленческого решения, которое устанавливает уровень их соответствия определённым критериям, нормам и стандартам. Существуют три вида контроля разработки управленческого решения. Первый – предварительный, осуществляется до начала разработки и реализации целей данной программы. Его задача – корректировка критериев оценки и методики проведения дальнейшего контроля, определение основных этапов контроля, основных контрольных цифр, моментов и характеристик. Второй вид контроля – текущий, осуществляется в ходе разработки управленческого решения и может производиться по строго установленному регламенту. И третий вид контроля – заключительный, он выполняется после завершения всех работ и достижения целей; он выполняет следующие функции: создание и пополнение базы данных, формирование статистики деятельности фирмы, выполнение инновационных технологий прошедших апробацию при подготовке и выполнении разрабатываемого управленческого решения.

 

Также, для разработки управленческого решения используются некоторые принципы прогнозирования,  рассмотрим основные из них. Первый – принцип системности, он требует взаимосвязи и соподчинённости прогнозов развития объектов и прогнозирования, и условий. Следующий принцип – комплексность, он предполагает учёт ожидаемых факторов воздействия, а также изменение ситуации в разработке, производстве, сбыте и эксплуатации прогнозируемой продукции. Следующий принцип – непрерывность, корректировка прогноза по мере поступления новых данных об объекте прогнозирования и об условиях эта корректировка должна носить строго директивный непрерывный характер. Следующий – вариантность, предусматривается разработка прогнозов по нескольким направлениям, обеспечение выбора наиболее оптимального из них для данной ситуации управленческого решения. Адекватность, соответствие прогноза объективным закономерностям и характеристика не только процесса выявления, но и оценка устойчивых тенденций и взаимосвязи развитий организации и создание теоретического аналога реальных экономических процессов с их полной или точной имитацией. Оптимальность, предполагает установление прогнозных значений полезного эффекта и затрат по критерию максимизации экономического эффекта, причём, эти прогнозы должны быть выбраны из множества альтернативных вариантов, как наилучшие. И последний принцип прогнозирования разработки управленческих решений – это принцип безубыточности, заключается в определении такого объёма продукции, при котором общие издержки равны общим доходам; данный принцип позволяет определить точку безубыточности для любого управленческого решения. При использовании принципов прогнозирования в разработке управленческих решений используется определенный массив информации. Источники исходной информации для прогнозирования на разработке управленческого решения следующие: статистическая, финансово-бухгалтерская, оперативная отчётность предприятий и организаций; также научно-техническая документация по результатам выполнения НИОКР; и патентно-лицензионная документация. При этом обратная информация, в ходе прогнозирования, содержит данные проведённых прогнозов, данные об отклонениях фактического состояния объекта от прогнозируемых величин, данные об отклонениях фактического состояния условий от прогнозируемых показателей. В литературе приводятся различные классификации методов прогнозирования, используемых при разработке управленческих решений. Наиболее распространённой является классификация, разделяющая их методы на две группы, это формальные методы прогнозирования, использующие при разработке управленческих решений, и неформальные.  К формальным методам относятся: нормативный; экспериментальный; параметрический; метод экстраполяции; и индексный метод. К неформальным методам, используемых при разработке управленческих решений относятся: экспертные; эвристические; метод дерева целей; и метод сценариев.

 

В заключении рассмотрим технологическое прогнозирование разработки управленческих решений, которые, в свою очередь, подразделяется на изыскательское (иногда его называют ещё поисковым) и нормативное. В основе изыскательского прогнозирования лежит ориентация и представляющее возможности… на представляющиеся возможности, установление тенденций развития ситуаций на основании имеющейся при разработке прогноза информации... Изыскательскому прогнозированию соответствует перемещение в пространстве технологий от технологий более низкого уровня к технологиям более высокого уровня. Иными словами, от средств и возможностей к потребностям и целям. Примером изыскательского прогнозирования может служить прогнозирование в области электроники, когда прогнозируемый процесс представляется в виде последовательного перемещения технологий, начиная от квантовой электродинамики и кончая мгновенно осуществляемой всемирной связью. В основе нормативного прогнозирования лежит ориентация на миссию организации, на те потребности и цели, к достижению которых она стремится. Нормативному прогнозированию соответствует перемещение в пространстве технологий от технологий более высоких уровней к технологиям более низких уровней. Иными словами, от потребностей и целей к средствам их реализации. Примером нормативного прогнозирования может служить прогнозирование в областях космоса, когда прогнозируемый процесс представляется в виде последовательного перемещения технологий от понимания проблемы космоса как среды, которая должна служить на благо человеку, до конкретных средств её разрешения — условий для ядерного деления и количества высвобождающейся при этом энергии, термодинамического преимущества газов с низким молекулярным весом и так далее. В рамках технологического прогнозирования решаются такие задачи, как разработка прогнозов в области экономической и коммерческой активности, социальной и политической деятельности. Одной из центральных проблем при разработке прогнозов является эффективное сочетание методов изыскательского и нормативного прогнозирования. Для изыскательского прогнозирования характерно использование таких методов, как экстраполяция, моделирование, метод исторической аналогии, метод сценариев и так далее, которые базируются на анализе точных эмпирических данных. Все эти методы мы рассмотрели выше. При использовании методов изыскательского прогнозирования предпочтение обычно отдается количественной информации, хотя использование качественной (неколичественной) информации в изыскательском прогнозе также возможно. Примером тому является использование интуитивных методов, того же метода сценариев или метода экспертных кривых, позволяющих определить наметившиеся тенденции изменения ситуации, базируясь не только на эмпирических данных, но и на опыте высококвалифицированных специалистов-экспертов. К числу основных методов, используемых при нормативном прогнозировании, следует отнести, прежде всего, методы Паттерн, Делфи, прогнозирование графа Глушкова, Поспелова и других. Такой широко используемый в настоящее время инструментарий, как дерево целей, впервые появился как составная часть метода Паттерна, то есть обоснование планирования посредством научно-технической оценки количественных данных, который был разработан ещё в 1963 г. для нужд астронавтики и космоса. Среди других видов прогнозирования иногда выделяют прогнозирование с использованием обратной связи, то есть интуитивные методы, обходные и другое. Но основные идеи, изучаемые при разработке прогнозов, достаточно полно представлены именно в изыскательском и нормативном прогнозе. Тот принципиальный "водораздел", существующий в разных видах прогнозирования, в основе которого характер анализируемой информации. Очень важно как для процесса сбора, так и для процессов анализа и обработки данных, является ли информация качественной или количественной, или наоборот неколичественной. Количественная информация, если она достаточно надёжна, обладает тем преимуществом, что позволяет использовать точные математические методы и модели, определяя основные тенденции развития ситуации с определённой точностью, указанием доверительных интервалов, с определением возможных погрешностей при расчётах и так далее. Однако, к сожалению, количественная информация не всегда оказывается надёжной. Но, пожалуй, даже более существенным является то обстоятельство, что круг проблем, для которых удаётся разработать адекватные математические модели, оказывается значительно уже того множества ситуаций, в которых необходимо принимать реальные решения. Тем не менее, там, где удаётся получить адекватное описание ситуации в строгом математическом языке, результаты анализа и необходимые расчёты нужно делать. И в гораздо большем числе случаев при разработке прогнозов приходится иметь дело с качественной информацией. При разработке прогноза к их числу относятся ситуации, когда данные представлены в виде вербальных (словесных) описаний, когда оценки, получаемые в виде вербальных или вербально-числовых шкал, когда имеется информация лишь о сравнительных оценках альтернативных вариантов и так далее. Да и ситуации, когда полученная количественная информация не может быть вписана ни в одну из имеющихся математических моделей, также могут быть проанализированы с помощью специально разрабатываемых методов количественного анализа. Но в последние годы получило развитие экспертное прогнозирование, ориентированное в значительной степени на работу не только с количественной, но и с качественной информацией, получаемой, непосредственно, от экспертов. Спасибо.