Организация труда менеджера

Менеджмент

Контрольные вопросы по предмету

0


Подпишитесь на бесплатную рассылку видео-курсов:

Текст видеолекции

В результате изучения материалов темы №3 Вы будете :

  1. 1.      знать содержание и специфику управленческого труда;
  2. 2.      иметь представление о категориях управленческих работников;
  3. 3.      иметь представление о типах менеджеров в организации;
  4. 4.      знать основные функции менеджера.

 

1. Специфика управленческого труда

Управление как специфический вид человеческой деятельности обособился в ходе разделения и кооперации общественного труда. При этом сущность и специфика управления определяются его целью, задачами, а также предметом, средствами и самой работой по управлению.

Управленческий труд – преимущественно умственный труд. Он не выступает созидателем материальных благ, но является неотъемлемой частью труда совокупного работника. Поэтому деятельность управленцев традиционно оценивается по результатам деятельности предприятия.

Целью управленческого труда является определение целей организации и создание необходимых условий для их реализации (экономических, организационных, технических, социальных, психологических, природно-ресурсных, информационных и т.п.), «установление гармонии» между индивидуальными трудовыми процессами, координация совместной деятельности работников.

Кро­ме того, управление в современных условиях должно быть направлено на удовлетворение потребностей работников, что в свою очередь способствует повышению эффективно­сти деятельности организации.

Управление – это, прежде всего, работа с людьми, а их тру­довая деятельность служит объектом управляющего воздей­ствия.

Трудовая деятельность людей в организации, их от­ношения в процессе управления могут опосредованно выступать в виде информации в ее различных формах. В процессе управленческой работы происходит сбор, об­работка, передача информации. Связи в процессе управле­ния между различными управленческими работниками, между руководителем и производственным персоналом осу­ществляются также посредством информации. Поэтому уп­равленческая работа имеет информационную природу.

Достижение целей управления осуществляется путем под­готовки и реализации управляющих воздействий на людей, активизирующих их работу в организации. Это и есть спе­цифический продукт управленческого труда. Основной фор­мой такого воздействия является управленческое решение.

В процессе управления управленческие работники решают самые различные проблемы организационного, экономического, технического, социально-психологического, правового характера. Их многообразие также является важной особенностью управленческого труда.

Таким образом, управление – это процесс многогранный, неоднозначный. Анализ внешней и внутренней среды принятия и на этой основе принятие управленческих решений, зависят от сложной и подвижной совокупности факторов, постоянно создающей нестандартные ситуации. Именно эти обстоятельства требуют от человека, занимающегося управленческой работой, творческого подхода.

Категории управленческих работников

1. Руководитель – это возглавляющий организацию работ­ник, наделенный необходимыми полномочиями для при­нятия решений и несущий всю полноту ответственности за результаты работы возглавляемого им коллектива. В современной российской экономике все чаще как синоним понятия «руководитель» употребляется понятие «менеджер» («управляющий»).

Руководители организуют подготовку управленческих ре­шений, принимают управленческие решения и контроли­руют их исполнение. Труд руководителя является самым сложным и ответственным в системе управления органи­зацией.   

 

 2. Специалисты – работники, выполняющие функции управления, например, экономисты, бухгалтеры, специалисты по управлению персоналом, по связям с общественностью, по маркетингу, юристы. Они анализируют информацию и готовят варианты решений для руководителей в соответст­вии с их приказами и распоряжениями, технико-техноло­гическими нормативами, организационными регламента­ми, квалификационными требованиями. В их деятельности преобладают логические операции, не исключающие твор­чества.

3. Служащие (технические исполнители) – работники, об­служивающие деятельность специалистов и руководителей, например, секретари, машинистки, архивариусы, операто­ры. Они выполняют информационно-технические опера­ции, освобождая руководителей и специалистов от этой рутинной работы и обеспечивая их необходимой инфор­мацией. В их деятельности используются стандартные про­цедуры и операции, поэтому она в большей степени под­дается нормированию, чем другие категории.

В целом же все категории управленческих работников при­нимают участие в разработке и реализации управляющих воздействий.

 

Менеджеры в организации

 

Практика показывает, что одни руководители умело ведут людей за собой, успешно преодолевая возникшие трудности, другие же в подобных ситуациях вызывают лишь недоверие со стороны подчиненных и терпят неудачу. Неумение убеждать, мотивировать действия подчиненных, наконец, повлиять на человека, чтобы он захотел выполнить решении е, которое принял менеджер, - свидетельство того, что у лидера нет полного набора качеств, необходимых менеджеру.

Эффективное руководство предполагает разделить свое видение проблем с другими, мотивировать их для достижения поставленных целей, т.е. управлять вместе с людьми, а не управлять людьми.

Чтобы подчиненные шли за своим лидером, он должен понимать своих последователей, а они – понимать окружающий мир и ситуацию, в которой оказались. Поскольку и люди и ситуации постоянно меняются, менеджер должен быть достаточно гибким, чтобы приспособиться к непрекращающимся переменам. Понимание ситуации и знание того, как управлять человеческими ресурсами, - важнейшие компоненты эффективного руководства. Все это свидетельствует о том, что управленческая работа относится к числу таких видов человеческой деятельности, которые требуют специфических личностных качеств, делающих конкретную личность профессионально пригодной к управленческой деятельности.

В любой организации имеются два типа менеджеров – линейные и функциональные.

 К линейным относятся менеджеры, действующие на основе единоначалия, ответственные за состояние и развитие организации (предприятия или ее подразделений (цехов, участков, бригад) – это директора, начальники цехов, мастера, бригадиры.

( Функциональные менеджеры ответственны за определенную под систему управления, например, за маркетинг, управление персоналом или финансами.

По месту в системе управления организацией менеджеры занимают три уровня: 1. - высший, 2. - средний и 3. - низовой (первый).

 1. Менеджеры высшего уровня – самая малочисленная, но наиболее влиятельная категория. Они определяют общие направления функционирования и развития организации и ее крупных подразделений, принимают ключевые реше­ния по стратегии развития и текущим делам, наделены полномочиями для приобретения других компаний, запу­ска новых производственных мощностей, найма работни­ков и т.п.

Деятельность этих менеджеров характеризуется масштабностью и сложностью, приоритетом стратегичес­кой и перспективной деятельности, наиболее тесными свя­зями с внешней средой, разнообразием принимаемых решений, напряженным темпом работы.

 2. Менеджеры среднего уровня координируют и контролиру­ют работу руководителей низового уровня. В их действиях преобладает решение тактических задач, что не исключает их участия в разработке стратегических проблем. Значи­тельный удельный вес в рабочем времени этих менеджеров занимает общение с менеджерами среднего (горизонталь­ная координация работ) и низового уровня (вертикаль ие­рархии управления).

Роль руководителей среднего уровня в современных усло­виях значительно возросла. Это связано с развитием вну­треннего хозрасчета, с расширением прав структурных подразделений организации.

3. Менеджеры низового уровня составляют самую многочисленную управленческую группу в организации. Они отвечают за выполнение производственных заданий и использование ресурсов.

Их работа связана с решением преимущественно тактических и оперативных проблем. Она характеризуется разнообразием выполняемых действий, частыми переходами от одной задачи к другой, коротким вре­менным периодом реализации принимаемых решений, по­стоянным общением с непосредственными исполнителя­ми (работниками), производственным персоналом.

В структуре затрат рабочего времени менеджеров низового уровня большое место занимает кон­троль и инструктирование подчиненных.

 

 

 

Требования к менеджерам

 

В зарубежной и отечествен­ной литературе по проблемам управления, в многочислен­ных социологических исследованиях приводятся различные наборы качеств, необходимых управляющим. В формиро­вании этих наборов качеств можно выделить два подхода.

Один из них сформировался в начале XX в. и практически господствовал до середины 50-х годов. Он базировался на рассмотрении содержания управленческой деятельности. Ученые и практики в области управления выделяли различ­ные качества руководителей, которые были необходимы им, чтобы выполнять общие функции управления.

Так, по мнению классика научного менеджмента Ф.У. Тейлора, мастер обязан обладать такими качествами, как:

  • § ум;
  • § образова­ние;
  • § специальные или технические знания;
  • § физическая ловкость или сила;
  • § такт;
  • § энергия;
  • § решительность;
  • § честность;
  • § рассудитель­ность и здравый смысл;
  • § крепкое здоровье.

Руководителям крупных предприятий должны быть присущи следующие черты:

1. Здоровье и физическая выносливость.

2. Ум и умственная работоспособность.

3. Нравственные качества: сознательная, твердая, упорная воля, активность, энергия и (в известных случаях) отвага; мужество ответственности; чувство долга, забота об общем интересе.

4. Значительный круг общих познаний.

5. Административные способности; дар предвидения и умение разрабатывать программы действий; организаторские качества, в особенности умение строить социальный организм; распоря­дительность искусство управлять людьми, координировать и кон­тролировать их действия.

6. Общее знакомство со всем, что имеет отношение к существен­ным функциям.

7. Возможно более глубокая компетентность в характерной для данного предприятия профессии.

Во второй половине XX в. требования к менеджерам стали формироваться с учетом многообразия, сложности и дина­мизма внутренней и внешней среды. В связи с развитием ситуационного подхода изменяются взгляды на деятель­ность руководителя в организации и на критерии его оцен­ки – главным признается умение адаптироваться к услови­ям. Одновременно существенные изменения претерпевают и так называемые традиционные качества менеджеров.

В новейшей западной литературе по менеджменту продолжается обсуждение и уточнение «пакета» требований к менеджерам. Так, английские специалисты по управлению Майкл Вудкок и Дейв Френсис предлагают следующий перечень: способность управ­лять собой;

  • § разумные личные ценности;
  • § четкие личные цели;
  • § упор на постоянный личный рост;
  • § навык решать проблемы;
  • § изобрета­тельность и способность к инновациям;
  • § высокая способность влиять на окружающих;
  • § знание современных управленческих под­ходов;
  • § способность руководить;
  • § умение обучать и развивать под­чиненных;
  • § способность формировать;
  • § развивать эффективные рабочие группы.

Профессор Школы бизнеса и государственных административных систем при университете им. Джорджа Вашингтона Питер Вейл выделяет следующие требования к руководителям-менеджерам в современных условиях:

  • § больше отчетности;
  • § больше лидерства;
  • § больше внимания коллективной работе;
  • § более тесный контакт с людьми;
  • § большая условность власти;
  • § больше индивидуальности;
  • § больше самоотдачи;
  • § больше стрессов;
  • § новое сочетание интеллек­та и оперативных качеств.

Правила установления взаимоотношений между руководителем и подчиненными (акцент на подчиненных) можно представить следующим перечнем:

1. Подчиненный должен знать, что ему следует делать, имея яс­ное представление об ожидаемых конечных результатах.

2. Подчиненный и все, с кем он работает, должны иметь четкое представление об объеме и границах своих полномочий.

3. Подчиненный должен понимать, каковы его взаимоотношения с коллегами.

4. Подчиненный должен знать, какие конечные результаты могут быть получены в результате хорошо сделанной работы.

5. Подчиненный должен знать, когда и что он выполнил отлично.

6. Подчиненный должен знать, когда и где он допустил ошибку.

 

7. Подчиненному следует указать, что можно и нужно сделать для исправления допущенных ошибок.

8. Подчиненный должен знать, что вносит важный вклад в общее дело, и его идеи и дела не пропадают впустую.

9. Подчиненный должен знать, что начальник не только признает ценности его вклада, но и сообщает об этом другим.

10. Подчиненный должен чувствовать, что интересен своему на­чальнику как личность.

11. Подчиненный должен чувствовать, что начальник заботится о его успехе и продвижении по службе.

 

Требования к российским менеджерам в условиях реформирования экономики

Для экономики России на современном этапе характерны следующие черты:

  • § коммерциализация государственных предприятий;
  • § неопределенность и нестабильность внеш­ней среды;
  • § разрушение сложившихся производственно-хо­зяйственных связей;
  • § структурная перестройка;
  • § инфляция;
  • § резкое сокращение государственного финансирования.

В такой ситуации от менеджеров требуется активное использование профессиональных знаний, мобилизация творческих сил и способностей.

В условиях становления рыночной экономики и общеэкономической дестабилизации деятельность менеджеров значительно усложняется, поскольку им приходится контролировать беспрецедентные для западной практики неуправляемые ситуации.

Менеджеры должны уметь принимать решения в условиях высочайшего риска и неопределенности, когда требуются особая оперативность, самостоятельность и ответственность за принимаемые решения.

В таких обстоятельствах менеджеры обязаны обладать и навыками собственно предпринимательскими, в частности, быть:

  • § инициативными,
  • § находчивыми,
  • § изобретательными,
  • § быстро ориентироваться в меняющейся рыночной ситуации,
  • § перераспределять ресурсы в наиболее выгодные сфе­ры.

Российские менеджеры вынуждены интенсивно овладевать знаниями в области маркетинга и теории финансов, заниматься «клиентной ориентацией персонала», которая, по мнению отечественных специалистов, является одной из «формул успеха» организации.

Известный специалист и консультант по управлению А. Пригожин выделил наиболее характерные ошибки в деятельности руководителей отечественных предприятий:

1. Система мотивации построена, как правило, на использовании силовых методов или на простом материальном поощрении отличившихся сотрудников.

2. Одновариантность стратегий, когда развитие организации рассматривается в каком-то одном, заданном положении, лежащем на поверхности направлении.

3. Дублирование организационного порядка, отсутствие системы разделения должностных функций.

4. Низкий уровень проектирования маркетинговой системы управления.

Критерии оценки менеджеров

 

Российские специалисты в области менеджмента предла­гают следующие критерии оценки эффективности руково­дителей в организации:

Социально-психологические:

 

• удовлетворенность трудом, когда сотрудники удовлетво­рены условиями труда, характером и содержанием вы­полняемой работы, степенью самостоятельности и от­ветственности, заработной платой, отношениями с коллегами и руководителями и т.д.;

• мотивация коллектива, когда сотрудники хотят работать в данном коллективе, име­ют возможности для саморазвития, повышения творчес­кого потенциала, знают перспективы деловой карьеры;

• авторитет руководителя в коллективе. Следует оценить, каким авторитетом пользуется руководитель в коллек­тиве: формальным, т.е. обусловленным набором власт­ных полномочий, которые дает руководителю занимае­мый им пост; моральным, т.е. приобретенным за счет нравственных качеств личности; функциональным, ос­нованным на профессиональной компетентности, раз­нообразных деловых качествах руководителя;

• самооценка коллектива, которая касается целого ряда его важных характеристик и представляет собой общий итог успешности функционирования коллектива;

 Экономические критерии оценки эффективности руководителя:

• прибыльность;

• производительность;

• качество продукции, услуг;

• нововведения;

• стабильность существования компании.

 

Элементы новой модели менеджера

К настоящему времени определились следующие ха­рактеристики менеджера, составляющие основу новой модели:  

 

1) Менеджер – это глобальный стратег, способный пла­нировать деятельность организации с учетом будущего развития рынков.

2) Он должен обладать приспособляемостью, которая характеризуется способностью определять и реагировать на неожидаемые изменения, своевременно менять пла­ны и действия, исходя из новых условий. Эффективные менеджеры не должны бояться перемен, а должны поль­зоваться ими и влиять на их ход.

3) Должен использовать современные методы и техноло­гии в процессе управления организаций, в первую оче­редь информационные, компьютерные.

4) Развитое мышление в критических ситуациях – способ­ность решать проблемы, не путать мнения с аргумента­ми, ассоциации с причинной связью, умение не только оценить, но и продумать аргументы, обладать здравым смыслом – все это важно для менеджера будущего.

5) Творческая деятельность – менеджеры должны прояв­лять созидательность в разработке новых программ или интерпретации традиционных методов и подходов к но­вым условиям. Они должны быть инноваторами, созда­вая при этом инновационную обстановку в коллективе, поддерживая инициативу сотрудников, способствуя развитию их потенциала.

6) Работа в команде: менеджеры будущего должны уметь работать эффективно в команде. Производительность и эффективность могут быть значительно усилены, если люди будут работать вместе во имя общей цели. Как лидер команды менеджер не­сет ответственность за ее формирование, подготовку ее участников.

 

Преимущества работы в команде.

 

Многообразие и сложность стоящих перед организацией проблем, их комплексный характер, а также устрашающе растущие объемы новой информации в раз­вивающихся областях науки и техники, экономики, хозяй­ственном и налоговом законодательстве делают невозмож­ным единоличное принятие управленческих решений руководителем организации.

Кроме того, выполнение задач, стоящих перед высшим руководством, требует различных способностей.

Совместная выработка целей, важнейших стратегических решений формирует чувство причастности к ним, позво­ляет высшим руководителям более полно учесть свои соб­ственные цели, ценностные ориентации, благодаря чему, в конечном счете, эти цели и решения реализуются быстрее и успешнее.

Работа в управленческой команде помогает решить и та­кую важную проблему, как смена и преемственность в ру­ководстве организацией.

Однако, существуют определенные препятствия к командной работе, к которым следует отнести следующие:

  • § Во-первых, каждый руководитель, являясь официальным лидером, привык следовать принципу единоначалия.
  • § Во-вторых, каждый сотрудник команды стремится к лидерству.
  • § В-третьих, в связи с необходимостью принимать быстрые, конкретные решения не всегда есть время для коллектив­ного обсуждения проблем.
  • § В-четвертых, практи­чески во всех организациях существует система вознаграж­дения за личные, а не групповые результаты деятельности.
  • § В-пятых, работа в команде требует культуры совместной работы. Она же в большинстве случаев отсутствует.

 

К предпосылкам успешной работы команды следует отнести:

1. Команда подбирается с учетом сильных и слабых сторон лидера, опыта его работы. Лидер при формировании ко­манды выбирает людей, которые способны компенсиро­вать его слабые стороны, недостаток идей, опыт.

2. Умения и способности каждого человека должны быть известны всей команде, а функции, роли и ответственность — четко распределены.

3. При формировании управленческой команды необходимо учитывать не только профессиональные, но и человечес­кие качества входящих в нее людей.

4. В команде должны присутствовать взаимное доверие, крытые, дружелюбные отношения. Члены команды могут свободно и открыто обсуждать свою работу, стимулировать совместные действия, а это требует коллективного самосо­знания, открытости и зрелости.

5. Цель должна быть ясной и понятной всем участвующим в ее достижении, она должна быть принята всей командой и все ее последующие изменения необходимо также обсуждать в команде и добиваться полного согласия.

 

 

Функции менеджера

 Содержанием деятельности менеджера является процесс реализации функций:

планирования,

организация,

координации,

мотивации,

контроля.

При этом под функцией понимается – конкретный вид управленческой деятельности, который осуществляется специальными приемами и способами, а также соответствующая организация работы и контроль деятельности.

 В процессе планирования определяются цели и задачи организации и ее подразделений, устанавливается, что не­обходимо делать для достижения целей. Тем самым обес­печивается единая направленность усилий всех сотрудников организации. Для этого следует взаимоувязать цели раз­личных уровней организации, управляющих, подразделе­ний, работников.

План представляет собой сложную социально-экономическую модель будущего состояния организации.

Единого метода планирования, который бы соответствовал каждой ситуации, не существует. Тип планирования и акцент, который делает менеджер в процессе планирования, зависит от его положения в организационной иерархии фирмы, т.е. процесс планирования осуществляется соответственно всеми уровнями организации.

Так, стратегическое планирование (высший уровень) – это попытка взглянуть в долгосрочной перспективе на основополагающие составляющие организации; оценить, какие тенденции наблюдаются в ее окружении; определить, каким вероятнее всего будет поведение конкурентов.

На среднем уровне управления занимаются тактическим планированием, т.е. определяются промежуточные цели на пути достижения стратегических целей и задач.

Планирование осуществляется и на нижнем уровне организации. Оно называется оперативным планированием. Это – основа планирования. В оперативных планах стандарты деятельности, описание работ вписываются в такую систему, при которой каждый направляет свои усилия на достижение общих и главных целей организации.

Эффективность планирования как функции управления во многом зависит от того, какими принципами (руководящими правилами) руководствуются на предприятии при составлении планов.

 К таким принципам относятся:

  • полнота планирования – при планировании должны учитываться все события и ситуации, которые могут иметь значение для развития организации;
  • точность планирования – при составлении планов используются современные методы, средства и процедуры, обеспечивающие точность прогнозов;
  • ясность планирования – цель и меры планирования должны иметь простые и легкие при воспроизводстве формулировки, доступные всем сотрудникам организации;
  • экономичность планирования – расходы на планирование должны находиться в соразмерном отношении с получаемым от планирования выигрышем.

 

Функция организации. В любом плане всегда есть этап создания реальных условий для достижения запланированных целей. Организация как функция управления обеспечивает упорядочение технической, экономической, социально-психологической и правовой сторон деятельности любой организации. Функция организации нацелена на упорядочение деятельности менеджера и исполнителей. Поскольку всю работу выполняют люди, Даная функция позволяет определить, кто именно должен выполнять каждое конкретное задание из большого количества заданий и какие для этого потребуются средства.

 

Функция мотивации. Решающим фактором результативности деятельности людей является их мотивация.

 С точки зрения теории управления мотивация рассматривается как процесс формирования у работников мотивов (побуждений) к деятельности для достижения личных целей или целей организации.

В современной практике управления персоналом различают 2 вида методов мотивации трудовой активности:

1 – экономические (материальные) методы;

2 – неэкономические (нематериальные) методы мотивации.

Суть экономических методов состоит в том, что люди в результате выполнения требований, предъявляемых к ним получают определенные выгоды, повышающие их благосостояние. Они могут быть прямыми (денежный доход) или косвенными, облегчающими получение прямых (свободное дополнительное время, позволяющее заработать на другом месте).

Однако с помощью только экономических стимулов не всегда можно добиться нужного эффекта. Положительное влияние на мотивацию оказывают и такие неэкономические стимулы.

К нематериальным стимулам относится все, за исключением денежных вознаграждений и всего, что сложно преобразовать непосредственно в деньги. Среди этих стимулов условно можно выделить следующие:

  • Официальное признание заслуг: награждение почетными грамотами, значками; объявление благодарности, вручение подарков «за заслуги», присвоение званий: почетного работника, ветерана предприятия и т.д.
  • Предоставление возможностей для творчества: освобождение от рутинных обязанностей, перевод на более интересный участок работы, назначение руководителем проекта нововведений и т.д.
  • Привлечение работников к управлению: вопросы к сотрудникам на предмет внесения предложений по решению различных проблем предприятия, делегирование полномочий и т.д.
  • Изменение статуса работника: назначение на руководящую должность (продвижение); присвоение категории; предоставление дополнительных полномочий и т.д.
  • Улучшение условий труда и режима работы: улучшение психофизиологических и эргономических условий труда; внедрение новых технологий, учитывающих человеческий фактор; предоставление свободного графика работы и т.д.
  • Кроме того, в данную совокупность может входить:
  • Стиль управления. Данный стимул перекликается со стимулами «Привлечение работников к управлению» и «Улучшение условий труда и режима работы» и содержит эмоциональный элемент.
  • Организационная культура. Относится к неформализованным нематериальным стимулам, и имеет значительную стимулирующую силу.
  • Угроза наказания. Означает ограничение удовлетворения потребностей сотрудника путем полного или частичного лишения положительного вознаграждения.

Можно увидеть, что выделение групп стимулов достаточно условно. Материальные и нематериальные стимулы хорошо сочетаются и дополняют друг друга.

В связи с этим различают мотивацию двух видов: положительная и отрицательная.

Положительная мотивация – это стремление добиться успеха в своей деятельности. Она обычно предполагает проявление сознательной активности и связана определенным образом с проявлением положительных эмоций и чувств, например, одобрение тех, с кем трудится данный человек.

 К отрицательной мотивации относится все то, что связано с применением осуждения, неодобрения, что влечет за собой, как правило, наказание не только в материальном, но и в психологическом смысле слова.

Боязнь наказания приводит обычно к возникновению отрицательных эмоций и чувств. А следствием этого является нежелание трудиться в данной области.

Известно, что многократное применение наказания существенно снижает его действие. В результате люди привыкают к отрицательному воздействию и перестают реагировать на него. Парадоксально, но факт, что подобное действие оказывает вознаграждение. Если человек все время получает, например, материальную награду, то со временем она теряет свою мотивационную нагрузку, т.е. перестает действовать.

 

Функция контроля.  Контроль – это непрерывное сопоставление фактических результатов работы с запланированными, оценка и коррек­тировка деятельности работников в соответствии с постав­ленными целями.

Как видно из определения, контроль имеет меньшее отношение к отдаванию приказов сотрудникам, и большее – к процедуре оценки успешности выполнения намеченных организацией планов и удовлетворения потребностей внешней и внутренней среды.

Слово «контроль» первоначально использовалось в бухгалтерском учете для отражения практики хозяйственной деятельности организации.

Сегодня функцию контроля в классическом менеджменте следует понимать как вид управленческой деятельности, благодаря которой можно удерживать организацию на нужном пути, сравнивая показатели ее деятельности с установленными стандартами.

В основу создания всех систем контроля должны быть положены следующие требования – критерии:

  • эффективность контроля – определяется успешность, полезность контроля (уменьшение расходов, связанных с обнаружением и устранением выявленных в процессе контроля недостатков; сокращение расходов на контроль, затрат на персонал и технику контроля);
  • эффект влияния на людей – выясняется вопрос, вызывает ли у работников применяемая технология контроля положительные стимулы или негативные, стрессовые реакции (демотивация труда);
  • выполнение задач контроля – контроль должен определить совпадения или отклонения в системе управления организацией; способствовать устранению отклонений; выработке эффективных решений;
  • определение границ контроля – контрольные мероприятия не могут осуществляться без ограничений. Длина проверяемых отрезков должна позволять выявить отклонения на самой ранней стадии. При этом необходимо соблюдать нормы контроля, определенные действующим законодательством.

Различают следующие виды контроля:

  • предварительный контроль – он осуществляется до фактического начала работ. В процессе предварительного контроля возможно выявить и предвидеть отклонения от стандартов в различные моменты;
  • текущий контроль – он осуществляется в ходе проведения работ. Он позволяет исключить отклонения от намеченных планов и инструкций;
  • заключительный контроль – цель его – помочь предотвратить ошибки в будущем. Хотя заключительный контроль осуществляется слишком поздно, чтобы отреагировать на проблемы в момент их возникновения, он, во-первых, дает руководству информацию для планирования в случае, если аналогичные работы предполагаются проводить в будущем, во-вторых, способствует мотивации на предприятии.