В результате изучения материалов темы №3 Вы будете :
- 1. знать содержание и специфику управленческого труда;
- 2. иметь представление о категориях управленческих работников;
- 3. иметь представление о типах менеджеров в организации;
- 4. знать основные функции менеджера.
1. Специфика управленческого труда
Управление как специфический вид человеческой деятельности обособился в ходе разделения и кооперации общественного труда. При этом сущность и специфика управления определяются его целью, задачами, а также предметом, средствами и самой работой по управлению.
Управленческий труд – преимущественно умственный труд. Он не выступает созидателем материальных благ, но является неотъемлемой частью труда совокупного работника. Поэтому деятельность управленцев традиционно оценивается по результатам деятельности предприятия.
Целью управленческого труда является определение целей организации и создание необходимых условий для их реализации (экономических, организационных, технических, социальных, психологических, природно-ресурсных, информационных и т.п.), «установление гармонии» между индивидуальными трудовыми процессами, координация совместной деятельности работников.
Кроме того, управление в современных условиях должно быть направлено на удовлетворение потребностей работников, что в свою очередь способствует повышению эффективности деятельности организации.
Управление – это, прежде всего, работа с людьми, а их трудовая деятельность служит объектом управляющего воздействия.
Трудовая деятельность людей в организации, их отношения в процессе управления могут опосредованно выступать в виде информации в ее различных формах. В процессе управленческой работы происходит сбор, обработка, передача информации. Связи в процессе управления между различными управленческими работниками, между руководителем и производственным персоналом осуществляются также посредством информации. Поэтому управленческая работа имеет информационную природу.
Достижение целей управления осуществляется путем подготовки и реализации управляющих воздействий на людей, активизирующих их работу в организации. Это и есть специфический продукт управленческого труда. Основной формой такого воздействия является управленческое решение.
В процессе управления управленческие работники решают самые различные проблемы организационного, экономического, технического, социально-психологического, правового характера. Их многообразие также является важной особенностью управленческого труда.
Таким образом, управление – это процесс многогранный, неоднозначный. Анализ внешней и внутренней среды принятия и на этой основе принятие управленческих решений, зависят от сложной и подвижной совокупности факторов, постоянно создающей нестандартные ситуации. Именно эти обстоятельства требуют от человека, занимающегося управленческой работой, творческого подхода.
Категории управленческих работников
1. Руководитель – это возглавляющий организацию работник, наделенный необходимыми полномочиями для принятия решений и несущий всю полноту ответственности за результаты работы возглавляемого им коллектива. В современной российской экономике все чаще как синоним понятия «руководитель» употребляется понятие «менеджер» («управляющий»).
Руководители организуют подготовку управленческих решений, принимают управленческие решения и контролируют их исполнение. Труд руководителя является самым сложным и ответственным в системе управления организацией.
2. Специалисты – работники, выполняющие функции управления, например, экономисты, бухгалтеры, специалисты по управлению персоналом, по связям с общественностью, по маркетингу, юристы. Они анализируют информацию и готовят варианты решений для руководителей в соответствии с их приказами и распоряжениями, технико-технологическими нормативами, организационными регламентами, квалификационными требованиями. В их деятельности преобладают логические операции, не исключающие творчества.
3. Служащие (технические исполнители) – работники, обслуживающие деятельность специалистов и руководителей, например, секретари, машинистки, архивариусы, операторы. Они выполняют информационно-технические операции, освобождая руководителей и специалистов от этой рутинной работы и обеспечивая их необходимой информацией. В их деятельности используются стандартные процедуры и операции, поэтому она в большей степени поддается нормированию, чем другие категории.
В целом же все категории управленческих работников принимают участие в разработке и реализации управляющих воздействий.
Менеджеры в организации
Практика показывает, что одни руководители умело ведут людей за собой, успешно преодолевая возникшие трудности, другие же в подобных ситуациях вызывают лишь недоверие со стороны подчиненных и терпят неудачу. Неумение убеждать, мотивировать действия подчиненных, наконец, повлиять на человека, чтобы он захотел выполнить решении е, которое принял менеджер, - свидетельство того, что у лидера нет полного набора качеств, необходимых менеджеру.
Эффективное руководство предполагает разделить свое видение проблем с другими, мотивировать их для достижения поставленных целей, т.е. управлять вместе с людьми, а не управлять людьми.
Чтобы подчиненные шли за своим лидером, он должен понимать своих последователей, а они – понимать окружающий мир и ситуацию, в которой оказались. Поскольку и люди и ситуации постоянно меняются, менеджер должен быть достаточно гибким, чтобы приспособиться к непрекращающимся переменам. Понимание ситуации и знание того, как управлять человеческими ресурсами, - важнейшие компоненты эффективного руководства. Все это свидетельствует о том, что управленческая работа относится к числу таких видов человеческой деятельности, которые требуют специфических личностных качеств, делающих конкретную личность профессионально пригодной к управленческой деятельности.
В любой организации имеются два типа менеджеров – линейные и функциональные.
К линейным относятся менеджеры, действующие на основе единоначалия, ответственные за состояние и развитие организации (предприятия или ее подразделений (цехов, участков, бригад) – это директора, начальники цехов, мастера, бригадиры.
( Функциональные менеджеры ответственны за определенную под систему управления, например, за маркетинг, управление персоналом или финансами.
По месту в системе управления организацией менеджеры занимают три уровня: 1. - высший, 2. - средний и 3. - низовой (первый).
1. Менеджеры высшего уровня – самая малочисленная, но наиболее влиятельная категория. Они определяют общие направления функционирования и развития организации и ее крупных подразделений, принимают ключевые решения по стратегии развития и текущим делам, наделены полномочиями для приобретения других компаний, запуска новых производственных мощностей, найма работников и т.п.
Деятельность этих менеджеров характеризуется масштабностью и сложностью, приоритетом стратегической и перспективной деятельности, наиболее тесными связями с внешней средой, разнообразием принимаемых решений, напряженным темпом работы.
2. Менеджеры среднего уровня координируют и контролируют работу руководителей низового уровня. В их действиях преобладает решение тактических задач, что не исключает их участия в разработке стратегических проблем. Значительный удельный вес в рабочем времени этих менеджеров занимает общение с менеджерами среднего (горизонтальная координация работ) и низового уровня (вертикаль иерархии управления).
Роль руководителей среднего уровня в современных условиях значительно возросла. Это связано с развитием внутреннего хозрасчета, с расширением прав структурных подразделений организации.
3. Менеджеры низового уровня составляют самую многочисленную управленческую группу в организации. Они отвечают за выполнение производственных заданий и использование ресурсов.
Их работа связана с решением преимущественно тактических и оперативных проблем. Она характеризуется разнообразием выполняемых действий, частыми переходами от одной задачи к другой, коротким временным периодом реализации принимаемых решений, постоянным общением с непосредственными исполнителями (работниками), производственным персоналом.
В структуре затрат рабочего времени менеджеров низового уровня большое место занимает контроль и инструктирование подчиненных.
Требования к менеджерам
В зарубежной и отечественной литературе по проблемам управления, в многочисленных социологических исследованиях приводятся различные наборы качеств, необходимых управляющим. В формировании этих наборов качеств можно выделить два подхода.
Один из них сформировался в начале XX в. и практически господствовал до середины 50-х годов. Он базировался на рассмотрении содержания управленческой деятельности. Ученые и практики в области управления выделяли различные качества руководителей, которые были необходимы им, чтобы выполнять общие функции управления.
Так, по мнению классика научного менеджмента Ф.У. Тейлора, мастер обязан обладать такими качествами, как:
- § ум;
- § образование;
- § специальные или технические знания;
- § физическая ловкость или сила;
- § такт;
- § энергия;
- § решительность;
- § честность;
- § рассудительность и здравый смысл;
- § крепкое здоровье.
Руководителям крупных предприятий должны быть присущи следующие черты:
1. Здоровье и физическая выносливость.
2. Ум и умственная работоспособность.
3. Нравственные качества: сознательная, твердая, упорная воля, активность, энергия и (в известных случаях) отвага; мужество ответственности; чувство долга, забота об общем интересе.
4. Значительный круг общих познаний.
5. Административные способности; дар предвидения и умение разрабатывать программы действий; организаторские качества, в особенности умение строить социальный организм; распорядительность искусство управлять людьми, координировать и контролировать их действия.
6. Общее знакомство со всем, что имеет отношение к существенным функциям.
7. Возможно более глубокая компетентность в характерной для данного предприятия профессии.
Во второй половине XX в. требования к менеджерам стали формироваться с учетом многообразия, сложности и динамизма внутренней и внешней среды. В связи с развитием ситуационного подхода изменяются взгляды на деятельность руководителя в организации и на критерии его оценки – главным признается умение адаптироваться к условиям. Одновременно существенные изменения претерпевают и так называемые традиционные качества менеджеров.
В новейшей западной литературе по менеджменту продолжается обсуждение и уточнение «пакета» требований к менеджерам. Так, английские специалисты по управлению Майкл Вудкок и Дейв Френсис предлагают следующий перечень: способность управлять собой;
- § разумные личные ценности;
- § четкие личные цели;
- § упор на постоянный личный рост;
- § навык решать проблемы;
- § изобретательность и способность к инновациям;
- § высокая способность влиять на окружающих;
- § знание современных управленческих подходов;
- § способность руководить;
- § умение обучать и развивать подчиненных;
- § способность формировать;
- § развивать эффективные рабочие группы.
Профессор Школы бизнеса и государственных административных систем при университете им. Джорджа Вашингтона Питер Вейл выделяет следующие требования к руководителям-менеджерам в современных условиях:
- § больше отчетности;
- § больше лидерства;
- § больше внимания коллективной работе;
- § более тесный контакт с людьми;
- § большая условность власти;
- § больше индивидуальности;
- § больше самоотдачи;
- § больше стрессов;
- § новое сочетание интеллекта и оперативных качеств.
Правила установления взаимоотношений между руководителем и подчиненными (акцент на подчиненных) можно представить следующим перечнем:
1. Подчиненный должен знать, что ему следует делать, имея ясное представление об ожидаемых конечных результатах.
2. Подчиненный и все, с кем он работает, должны иметь четкое представление об объеме и границах своих полномочий.
3. Подчиненный должен понимать, каковы его взаимоотношения с коллегами.
4. Подчиненный должен знать, какие конечные результаты могут быть получены в результате хорошо сделанной работы.
5. Подчиненный должен знать, когда и что он выполнил отлично.
6. Подчиненный должен знать, когда и где он допустил ошибку.
7. Подчиненному следует указать, что можно и нужно сделать для исправления допущенных ошибок.
8. Подчиненный должен знать, что вносит важный вклад в общее дело, и его идеи и дела не пропадают впустую.
9. Подчиненный должен знать, что начальник не только признает ценности его вклада, но и сообщает об этом другим.
10. Подчиненный должен чувствовать, что интересен своему начальнику как личность.
11. Подчиненный должен чувствовать, что начальник заботится о его успехе и продвижении по службе.
Требования к российским менеджерам в условиях реформирования экономики
Для экономики России на современном этапе характерны следующие черты:
- § коммерциализация государственных предприятий;
- § неопределенность и нестабильность внешней среды;
- § разрушение сложившихся производственно-хозяйственных связей;
- § структурная перестройка;
- § инфляция;
- § резкое сокращение государственного финансирования.
В такой ситуации от менеджеров требуется активное использование профессиональных знаний, мобилизация творческих сил и способностей.
В условиях становления рыночной экономики и общеэкономической дестабилизации деятельность менеджеров значительно усложняется, поскольку им приходится контролировать беспрецедентные для западной практики неуправляемые ситуации.
Менеджеры должны уметь принимать решения в условиях высочайшего риска и неопределенности, когда требуются особая оперативность, самостоятельность и ответственность за принимаемые решения.
В таких обстоятельствах менеджеры обязаны обладать и навыками собственно предпринимательскими, в частности, быть:
- § инициативными,
- § находчивыми,
- § изобретательными,
- § быстро ориентироваться в меняющейся рыночной ситуации,
- § перераспределять ресурсы в наиболее выгодные сферы.
Российские менеджеры вынуждены интенсивно овладевать знаниями в области маркетинга и теории финансов, заниматься «клиентной ориентацией персонала», которая, по мнению отечественных специалистов, является одной из «формул успеха» организации.
Известный специалист и консультант по управлению А. Пригожин выделил наиболее характерные ошибки в деятельности руководителей отечественных предприятий:
1. Система мотивации построена, как правило, на использовании силовых методов или на простом материальном поощрении отличившихся сотрудников.
2. Одновариантность стратегий, когда развитие организации рассматривается в каком-то одном, заданном положении, лежащем на поверхности направлении.
3. Дублирование организационного порядка, отсутствие системы разделения должностных функций.
4. Низкий уровень проектирования маркетинговой системы управления.
Критерии оценки менеджеров
Российские специалисты в области менеджмента предлагают следующие критерии оценки эффективности руководителей в организации:
Социально-психологические:
• удовлетворенность трудом, когда сотрудники удовлетворены условиями труда, характером и содержанием выполняемой работы, степенью самостоятельности и ответственности, заработной платой, отношениями с коллегами и руководителями и т.д.;
• мотивация коллектива, когда сотрудники хотят работать в данном коллективе, имеют возможности для саморазвития, повышения творческого потенциала, знают перспективы деловой карьеры;
• авторитет руководителя в коллективе. Следует оценить, каким авторитетом пользуется руководитель в коллективе: формальным, т.е. обусловленным набором властных полномочий, которые дает руководителю занимаемый им пост; моральным, т.е. приобретенным за счет нравственных качеств личности; функциональным, основанным на профессиональной компетентности, разнообразных деловых качествах руководителя;
• самооценка коллектива, которая касается целого ряда его важных характеристик и представляет собой общий итог успешности функционирования коллектива;
Экономические критерии оценки эффективности руководителя:
• прибыльность;
• производительность;
• качество продукции, услуг;
• нововведения;
• стабильность существования компании.
Элементы новой модели менеджера
К настоящему времени определились следующие характеристики менеджера, составляющие основу новой модели:
1) Менеджер – это глобальный стратег, способный планировать деятельность организации с учетом будущего развития рынков.
2) Он должен обладать приспособляемостью, которая характеризуется способностью определять и реагировать на неожидаемые изменения, своевременно менять планы и действия, исходя из новых условий. Эффективные менеджеры не должны бояться перемен, а должны пользоваться ими и влиять на их ход.
3) Должен использовать современные методы и технологии в процессе управления организаций, в первую очередь информационные, компьютерные.
4) Развитое мышление в критических ситуациях – способность решать проблемы, не путать мнения с аргументами, ассоциации с причинной связью, умение не только оценить, но и продумать аргументы, обладать здравым смыслом – все это важно для менеджера будущего.
5) Творческая деятельность – менеджеры должны проявлять созидательность в разработке новых программ или интерпретации традиционных методов и подходов к новым условиям. Они должны быть инноваторами, создавая при этом инновационную обстановку в коллективе, поддерживая инициативу сотрудников, способствуя развитию их потенциала.
6) Работа в команде: менеджеры будущего должны уметь работать эффективно в команде. Производительность и эффективность могут быть значительно усилены, если люди будут работать вместе во имя общей цели. Как лидер команды менеджер несет ответственность за ее формирование, подготовку ее участников.
Преимущества работы в команде.
Многообразие и сложность стоящих перед организацией проблем, их комплексный характер, а также устрашающе растущие объемы новой информации в развивающихся областях науки и техники, экономики, хозяйственном и налоговом законодательстве делают невозможным единоличное принятие управленческих решений руководителем организации.
Кроме того, выполнение задач, стоящих перед высшим руководством, требует различных способностей.
Совместная выработка целей, важнейших стратегических решений формирует чувство причастности к ним, позволяет высшим руководителям более полно учесть свои собственные цели, ценностные ориентации, благодаря чему, в конечном счете, эти цели и решения реализуются быстрее и успешнее.
Работа в управленческой команде помогает решить и такую важную проблему, как смена и преемственность в руководстве организацией.
Однако, существуют определенные препятствия к командной работе, к которым следует отнести следующие:
- § Во-первых, каждый руководитель, являясь официальным лидером, привык следовать принципу единоначалия.
- § Во-вторых, каждый сотрудник команды стремится к лидерству.
- § В-третьих, в связи с необходимостью принимать быстрые, конкретные решения не всегда есть время для коллективного обсуждения проблем.
- § В-четвертых, практически во всех организациях существует система вознаграждения за личные, а не групповые результаты деятельности.
- § В-пятых, работа в команде требует культуры совместной работы. Она же в большинстве случаев отсутствует.
К предпосылкам успешной работы команды следует отнести:
1. Команда подбирается с учетом сильных и слабых сторон лидера, опыта его работы. Лидер при формировании команды выбирает людей, которые способны компенсировать его слабые стороны, недостаток идей, опыт.
2. Умения и способности каждого человека должны быть известны всей команде, а функции, роли и ответственность — четко распределены.
3. При формировании управленческой команды необходимо учитывать не только профессиональные, но и человеческие качества входящих в нее людей.
4. В команде должны присутствовать взаимное доверие, крытые, дружелюбные отношения. Члены команды могут свободно и открыто обсуждать свою работу, стимулировать совместные действия, а это требует коллективного самосознания, открытости и зрелости.
5. Цель должна быть ясной и понятной всем участвующим в ее достижении, она должна быть принята всей командой и все ее последующие изменения необходимо также обсуждать в команде и добиваться полного согласия.
Функции менеджера
Содержанием деятельности менеджера является процесс реализации функций:
планирования,
организация,
координации,
мотивации,
контроля.
При этом под функцией понимается – конкретный вид управленческой деятельности, который осуществляется специальными приемами и способами, а также соответствующая организация работы и контроль деятельности.
В процессе планирования определяются цели и задачи организации и ее подразделений, устанавливается, что необходимо делать для достижения целей. Тем самым обеспечивается единая направленность усилий всех сотрудников организации. Для этого следует взаимоувязать цели различных уровней организации, управляющих, подразделений, работников.
План представляет собой сложную социально-экономическую модель будущего состояния организации.
Единого метода планирования, который бы соответствовал каждой ситуации, не существует. Тип планирования и акцент, который делает менеджер в процессе планирования, зависит от его положения в организационной иерархии фирмы, т.е. процесс планирования осуществляется соответственно всеми уровнями организации.
Так, стратегическое планирование (высший уровень) – это попытка взглянуть в долгосрочной перспективе на основополагающие составляющие организации; оценить, какие тенденции наблюдаются в ее окружении; определить, каким вероятнее всего будет поведение конкурентов.
На среднем уровне управления занимаются тактическим планированием, т.е. определяются промежуточные цели на пути достижения стратегических целей и задач.
Планирование осуществляется и на нижнем уровне организации. Оно называется оперативным планированием. Это – основа планирования. В оперативных планах стандарты деятельности, описание работ вписываются в такую систему, при которой каждый направляет свои усилия на достижение общих и главных целей организации.
Эффективность планирования как функции управления во многом зависит от того, какими принципами (руководящими правилами) руководствуются на предприятии при составлении планов.
К таким принципам относятся:
- полнота планирования – при планировании должны учитываться все события и ситуации, которые могут иметь значение для развития организации;
- точность планирования – при составлении планов используются современные методы, средства и процедуры, обеспечивающие точность прогнозов;
- ясность планирования – цель и меры планирования должны иметь простые и легкие при воспроизводстве формулировки, доступные всем сотрудникам организации;
- экономичность планирования – расходы на планирование должны находиться в соразмерном отношении с получаемым от планирования выигрышем.
Функция организации. В любом плане всегда есть этап создания реальных условий для достижения запланированных целей. Организация как функция управления обеспечивает упорядочение технической, экономической, социально-психологической и правовой сторон деятельности любой организации. Функция организации нацелена на упорядочение деятельности менеджера и исполнителей. Поскольку всю работу выполняют люди, Даная функция позволяет определить, кто именно должен выполнять каждое конкретное задание из большого количества заданий и какие для этого потребуются средства.
Функция мотивации. Решающим фактором результативности деятельности людей является их мотивация.
С точки зрения теории управления мотивация рассматривается как процесс формирования у работников мотивов (побуждений) к деятельности для достижения личных целей или целей организации.
В современной практике управления персоналом различают 2 вида методов мотивации трудовой активности:
1 – экономические (материальные) методы;
2 – неэкономические (нематериальные) методы мотивации.
Суть экономических методов состоит в том, что люди в результате выполнения требований, предъявляемых к ним получают определенные выгоды, повышающие их благосостояние. Они могут быть прямыми (денежный доход) или косвенными, облегчающими получение прямых (свободное дополнительное время, позволяющее заработать на другом месте).
Однако с помощью только экономических стимулов не всегда можно добиться нужного эффекта. Положительное влияние на мотивацию оказывают и такие неэкономические стимулы.
К нематериальным стимулам относится все, за исключением денежных вознаграждений и всего, что сложно преобразовать непосредственно в деньги. Среди этих стимулов условно можно выделить следующие:
- Официальное признание заслуг: награждение почетными грамотами, значками; объявление благодарности, вручение подарков «за заслуги», присвоение званий: почетного работника, ветерана предприятия и т.д.
- Предоставление возможностей для творчества: освобождение от рутинных обязанностей, перевод на более интересный участок работы, назначение руководителем проекта нововведений и т.д.
- Привлечение работников к управлению: вопросы к сотрудникам на предмет внесения предложений по решению различных проблем предприятия, делегирование полномочий и т.д.
- Изменение статуса работника: назначение на руководящую должность (продвижение); присвоение категории; предоставление дополнительных полномочий и т.д.
- Улучшение условий труда и режима работы: улучшение психофизиологических и эргономических условий труда; внедрение новых технологий, учитывающих человеческий фактор; предоставление свободного графика работы и т.д.
- Кроме того, в данную совокупность может входить:
- Стиль управления. Данный стимул перекликается со стимулами «Привлечение работников к управлению» и «Улучшение условий труда и режима работы» и содержит эмоциональный элемент.
- Организационная культура. Относится к неформализованным нематериальным стимулам, и имеет значительную стимулирующую силу.
- Угроза наказания. Означает ограничение удовлетворения потребностей сотрудника путем полного или частичного лишения положительного вознаграждения.
Можно увидеть, что выделение групп стимулов достаточно условно. Материальные и нематериальные стимулы хорошо сочетаются и дополняют друг друга.
В связи с этим различают мотивацию двух видов: положительная и отрицательная.
Положительная мотивация – это стремление добиться успеха в своей деятельности. Она обычно предполагает проявление сознательной активности и связана определенным образом с проявлением положительных эмоций и чувств, например, одобрение тех, с кем трудится данный человек.
К отрицательной мотивации относится все то, что связано с применением осуждения, неодобрения, что влечет за собой, как правило, наказание не только в материальном, но и в психологическом смысле слова.
Боязнь наказания приводит обычно к возникновению отрицательных эмоций и чувств. А следствием этого является нежелание трудиться в данной области.
Известно, что многократное применение наказания существенно снижает его действие. В результате люди привыкают к отрицательному воздействию и перестают реагировать на него. Парадоксально, но факт, что подобное действие оказывает вознаграждение. Если человек все время получает, например, материальную награду, то со временем она теряет свою мотивационную нагрузку, т.е. перестает действовать.
Функция контроля. Контроль – это непрерывное сопоставление фактических результатов работы с запланированными, оценка и корректировка деятельности работников в соответствии с поставленными целями.
Как видно из определения, контроль имеет меньшее отношение к отдаванию приказов сотрудникам, и большее – к процедуре оценки успешности выполнения намеченных организацией планов и удовлетворения потребностей внешней и внутренней среды.
Слово «контроль» первоначально использовалось в бухгалтерском учете для отражения практики хозяйственной деятельности организации.
Сегодня функцию контроля в классическом менеджменте следует понимать как вид управленческой деятельности, благодаря которой можно удерживать организацию на нужном пути, сравнивая показатели ее деятельности с установленными стандартами.
В основу создания всех систем контроля должны быть положены следующие требования – критерии:
- эффективность контроля – определяется успешность, полезность контроля (уменьшение расходов, связанных с обнаружением и устранением выявленных в процессе контроля недостатков; сокращение расходов на контроль, затрат на персонал и технику контроля);
- эффект влияния на людей – выясняется вопрос, вызывает ли у работников применяемая технология контроля положительные стимулы или негативные, стрессовые реакции (демотивация труда);
- выполнение задач контроля – контроль должен определить совпадения или отклонения в системе управления организацией; способствовать устранению отклонений; выработке эффективных решений;
- определение границ контроля – контрольные мероприятия не могут осуществляться без ограничений. Длина проверяемых отрезков должна позволять выявить отклонения на самой ранней стадии. При этом необходимо соблюдать нормы контроля, определенные действующим законодательством.
Различают следующие виды контроля:
- предварительный контроль – он осуществляется до фактического начала работ. В процессе предварительного контроля возможно выявить и предвидеть отклонения от стандартов в различные моменты;
- текущий контроль – он осуществляется в ходе проведения работ. Он позволяет исключить отклонения от намеченных планов и инструкций;
- заключительный контроль – цель его – помочь предотвратить ошибки в будущем. Хотя заключительный контроль осуществляется слишком поздно, чтобы отреагировать на проблемы в момент их возникновения, он, во-первых, дает руководству информацию для планирования в случае, если аналогичные работы предполагаются проводить в будущем, во-вторых, способствует мотивации на предприятии.