Тема лекции «Организация системы управленческого учета »
1. Учет и структура управления
2. Организация управленческого учета по центрам ответственности.
3. Организация системы учетного процесса
4. Системы управленческого учета.
1. Учет и структура управления
Реализация функций управленческого учета и контроля осуществляется на основе использования управляющими всех уровней специально подготовленной информации. Обычно система управленческого учета функционирует в рамках существующих организационных структур предприятия: линейно-функциональной, дивизиональной и матричной.
В рамках линейно-функциональной структуры управления главные подразделения предприятия осуществляют основную деятельность по выпуску товарной продукции и услуг, а специализированные функциональные службы, например отдел маркетинга, экономический отдел, отдел кадров, бухгалтерия, выполняют функции, обеспечивающие нормальную или обусловленную действующим законодательством работу, без которой невозможно функционирование всей организации.
При линейно-функциональной структуре управления управленческий учет и контроль организуется по вертикали, то есть когда вышестоящий управляющий контролирует деятельность нижестоящего менеджера. Такая система управления существует на большинстве наших предприятий. Она характеризуется высокой степенью централизации контроля всех сторон деятельности организации и во многом унаследована от командной системы управления. Ее достоинство состоит в сравнительной обозримости результатов управленческой деятельности, а так же в коллективной ответственности за упущения, в подотчетности нижестоящих звеньев управления вышестоящим.
В системе управленческого учета в этом случае требуется формирование информации не только о затратах и результатах собственной деятельности менеджера, но и структур и подразделений, находящихся в его подчинении. Недостаток линейно-функционального управления — в необходимости согласования важнейших решений с более высоким руководством, в сковывании инициативы управляющих низшего звена, в отсутствии их желания брать риск на себя.
В условиях дивизиональной (штатной) структуры менеджер внутризаводского подразделения (центра затрат, прибыли, инвестиций) осуществляет контроль текущей деятельности своего дивизиона на основе данных о величине выручки, затрат, полученной прибыли. Центральные службы управления организацией контролируют лишь конечные или независящие отданного подразделения показатели прибыли, эффективности инвестиций и других целевых источников финансирования. Централизованным остается контроль за осуществлением единой учетной и налоговой политики в рамках компаний, а также за финансовыми вложениями и выполнением стратегических решений по перспективному развитию организации.
Управленческий учет в рамках дивизиональной структуры замыкается в основном на внутрифирменных подразделениях и подготовке специализированной информации для стратегического менеджмента.
Достоинством такой системы управления является ее существенно /большая демократичность и ответственность за принимаемые решения.
При матричной системе управления функциональные подразделения наделяются максимумом прав и ответственности. Конечные производственные и сбытовые подразделения выступают в качестве центров прибыли, функциональные отделы и промежуточные производственные подразделения рассматриваются как центры затрат, а каждый проект капитальных вложений учитывается как центр инвестиций.
Менеджеры соответствующих подразделений осуществляют контроль издержек и качества выполняемых работ, эффективности использования трудовых, материальных и денежных ресурсов и, кроме того, контролируют расходы на содержание собственных отделов и служб.
Менеджеры инвестиционных проектов координируют их осуществление различными исполнителями внутри и вне предприятия, контролируют сроки выполнения соответствующих работ, доходы, расходы и прибыль по каждому проекту.
Достоинства данной системы. В данном случае децентрализация управления позволяет:
- быстро разрабатывать и своевременно принимать решения, в том числе при участии непосредственных исполнителей, которые обладают большей информацией о местных условиях по сравнению с менеджерами вышестоящего ранга;
- более определенно отражать в своих решениях объективную ситуацию;
- повысить профессиональные качества менеджеров: их наделение полномочиями и ответственностью способствует развитию управленческого таланта;
- отказаться от детальных инструкций из центра, снизив тем самым его перегрузку второстепенными проблемами и сократив информационные потоки, что позволит сконцентрировать внимание на стратегическом развитии фирмы.
В практической деятельности следует учитывать и недостаток - вследствие обособленности принятия решений и концентрации его на нижних «этажах» управленческой структуры зачастую слабо учитываются либо игнорируются интересы других подразделений и организации в целом. Поэтому решения часто носят тактический характер и оказываются малоэффективными. Имеется в ввиду в рамках организации в целом.
Чем крупнее компания, тем сложнее скоординировать деятельность внутри нее. Поэтому в крупных организациях необходима максимальная децентрализация. В то же время, у крупных компаний определилась тенденция к организациям своей структуры по линиям продукции, каждая из которых группируется вокруг производства определенного вида продукции и включает в себя необходимые функциональные службы. Т.е. каждый сегмент бизнеса стал представлять относительно самостоятельное направление.
Построение системы организационного обеспечения управленческого учета базируется на концепции децентрализированного управления и выделения в рамках организационной структуры фирмы так называемых центров ответственности.
Перейдем к рассмотрению следующего вопроса
2. Организация управленческого учета по центрам ответственности.
При разработке системы управленческого учета ее основополагающей функцией должны выступать учет затрат по сферам деятельности и последующее определение эффективности каждой производственной сферы.
В качестве составных частей управленческого учета по сферам деятельности можно выделить:
- снабженческая деятельность (подсистема «закупки»), примером данной деятельности может служить н-р отдел снабжения в организации оптовой торговли.
- производственная деятельность, затраты на производство и себестоимость продукции, (подсистема «затраты»), например, цеха на заводе по производству строительных материалов.
- сбытовая деятельность (подсистема «продажи»), например, отдел продаж торговой организации, отдел сбыта готовой продукции на заводе строительных материалов.
- финансовая деятельность (подсистема «финансы»), например высшее учебное заведение с факультетами в разных городах, факультеты- центры финансовой деятельности,
- инвестиционная деятельность (подсистема «инвестиции»), менеджеры данной подсистемы не только контролируют затраты и доходы, но и следят за эффективностью использования вложенных в них средств.
Как было уже отмечено на предыдущей лекции:
центр ответственности это – сфера, участок деятельности, возглавляемый ответственным лицом (менеджером), имеющим право и возможность принимать решения.
Необходимость децентрализации в управленческом учете связана с тем, что большая часть информации о фактическом использовании ресурсов и формировании доходов подконтрольна центрам ответственности.
Исходя из различий функциональной направленности деятельности таких структурных подразделений, их места в организационной структуре управления, а также широты полномочий их руководителей выделяют следующие типы центров ответственности
Рассмотрим центры ответственности более подробно
Центром затрат является то структурное подразделение предприятия, в котором имеется возможность организовать нормирование, планирование и учет издержек производства с целью наблюдения, контроля и управления затратами производственных ресурсов, а также оценки их использования. Центр затрат – это структурная единица, в которой имеют место потребление ресурсов и накопление соответствующих издержек. Например: завод по производству строительных материалов состоит из 2-х производств – центров затрат, руководитель каждого производства несет ответственность за производственные затраты, их планирование, контроль. Каждое производство состоит из однотипных машин: например, первое – трубное производство, второе шиферное производство. Все издержки по их видам списываются на каждый из центров затрат. Цель менеджера центра затрат - долговременная минимизация издержек производства. Его деятельность оценивается на основе бюджета и отчета о фактических затратах.
Центры обслуживания – участки, которые непосредственно обеспечивают услуги, необходимые для эффективного осуществления производственного процесса, относительно своей компетенции. Это могут быть, например: служба снабжения или ремонтный цех.
Центр продаж — это центр ответственности, менеджер которого отвечает за получение доходов (выручку), но не несет ответственности за издержки. Примером может послужить отдел оптовых продаж торговой организации, отдел распространения в издательстве, отдел сбыта. Основным контролируемым показателем является выручка от продаж и определяющие ее показатели: объем, структура и цена реализации.
Центр прибыли — это сегмент, руководитель которого отвечает одновременно как за доходы, так и за затраты своего подразделения. Менеджер центра прибыли принимает решения по количеству потребляемых ресурсов и размеру ожидаемой выручки. От центров прибыли зависят главные определяющие прибыль элементы: объем продаж, продажная цена, переменные и постоянные издержки. Центры прибыли оцениваются посредством разработки отчетности, имеющей много общего с отчетом о прибыли.
Например. Высшее учебное заведение, имеющее филиалы в разных городах, оказывает платные образовательные услуги. Прием абитуриентов ведется для обучения разным специальностям. Факультеты в данном случае могут рассматриваться как центры прибыли, доходная часть которых зависит от количества зачисленных студентов.
А так же примером центра прибыли может послужить производственное предприятие, входящее в состав холдинга.
Центры инвестиций - сегменты предприятия, чьи менеджеры не только контролируют затраты и доходы своих подразделений, но и следят за эффективностью использования инвестированных в них средств. Центры инвестиций – это центры, ответственные за формирование и использование активов предприятия. Целью такого центра является не только получение прибыли, но и достижение рентабельности вложенного капитала и доходности инвестиций. Оцениваются центры инвестиций, так же как и центры прибыли, то есть посредством разработки отчетности, имеющей много общего с отчетом о прибыли. Основным контролирующим показателем является уровень прибыли на инвестированный капитал. В центрах инвестиций контролируют и затраты, и доходы, и инвестиции.
Руководители центров инвестиций, в сравнении со всеми вышеназванными центрами ответственности, обладают наибольшими полномочиями в руководстве и, следовательно, несут наивысшую ответственность за принимаемые решения. В частности, на них возложено право принимать собственные инвестиционные решения, т.е. распределять выделенные администрацией предприятия средства по отдельным проектам.
Определение состава центров ответственности требует индивидуального подхода для каждой организации. Создание центров ответственности зависит от многих факторов – от объема деятельности предприятия, многофункциональности этой деятельности, численности персонала, организационной структуры предприятия. Центры ответственности могут создаваться как в организациях с централизованным, так и с децентрализованным управлением. Как правило, центры затрат выделяются в организациях с централизованным управлением, центры прибыли – с децентрализованным управлением.
Основные этапы формирования системы организационного обеспечения управленческого учета на основе центров ответственности:
- исследование особенностей функционирования отдельных структурных подразделений;
- определение основных типов центров ответственности в разрезе структурных подразделений предприятия;
- формирование системы прав, обязанностей и меры ответственности менеджеров центров ответственности;
- разработка и доведение до центров ответственности бюджетов текущей деятельности;
- обеспечение контроля выполнения установленных бюджетов центрами ответственности путем получения соответствующих отчетов, их анализа и устранения причин отклонений.
А теперь
Цель учета по центрам ответственности состоит в обобщении данных о затратах и результатах деятельности по каждому центру ответственности так, чтобы отклонения от сметных показателей можно было отнести на конкретное ответственное лицо.
Основные требования для выделения центров ответственности:
- Выделение центров ответственности должно быть построено на основе производственной и организационной структуры фирмы.
- Во главе каждого центра ответственности должен стоять менеджер, который является ответственным лицом.
- Необходимо определить сферу полномочий и ответственности менеджера каждого центра ответственности.
- В каждом центре ответственности должен быть показатель для измерения объема деятельности и база для распределения затрат.
- Для каждого центра ответственности необходимо определить формы внутренней отчетности.
Выделение центров ответственности направлено на решение следующих задач:
- Задача координации – т. е. деятельность структурных подразделений координируется в интересах достижения всей системой установленных стратегических целей.
- Мотивационная задача – т. е. создается база для объективной оценки:
а) экономических последствий решений, принимаемых руководителями различных уровней управления;
б) эффективности функционирования структурных подразделений;
в) вклада структурных подразделений в общий финансовый результат.
3. Задача распределения ответственности. Руководитель подразделения наделяется правами и несет ответственность пред высшим руководством за достижение заданных производственных и финансовых показателей.
Менеджеры центров ответственности должны не только обеспечивать выполнение бюджетов, но и разрабатывать предложения вышестоящим органам управления по эффективному использованию ресурсов, а так же обеспечению запланированного размера прибыли в рамках деятельности своего подразделения.
Выделение центров ответственности позволяет представить работу предприятия как систему внутреннего бухгалтерского учета и отчетности, которая характеризуется:
- персонализацией учетных документов по областям ответственности;
- определением контролируемых статей затрат и поступлений;
- предоставлением отчетности по фактическим результатам текущего периода и составлением бюджета на предстоящий период.
В результате финансовую структуру организации можно рассматривать как совокупность различных центров ответственности, связанных между собой линиями ответственности.
Учетные данные сжимаются так, чтобы их можно было быстро проанализировать. Менеджеру, стоящему выше нет необходимости проверять операционные подробности на более низшем уровне, пока не появится проблема. В отчетах на различных уровнях изменяется величина подробностей, включаемых в эти отчеты. Фактически это принцип управления по исключениям.
3. Организация системы учетного процесса.
Под организацией управленческого учета понимают систему условий и элементов построения учетного процесса с целью получения достоверной и своевременной информации о хозяйственной деятельности организации, осуществления контроля за рациональным использованием производственных ресурсов и управления производственной деятельностью.
Ответственность за организацию управленческого учета в организациях несут руководители организаций. В зависимости от объема учетной
работы они могут:
а) учредить службу управленческого учета как структурное подразделение, возглавляемое соответствующим руководителем;
б) ввести в штат бухгалтерии должности специалистов по управленческому учету (бухгалтеров-аналитиков).
Для обеспечения рациональной организации управленческого учета большое значение имеет разработка плана его организации.
План организации управленческого учета состоит из следующих элементов:
u план документации и
документооборота
u план счетов и их корреспонденции
u план отчетности
u план технического оформления
учета
u план организации труда
работников, занимающихся
управленческим учетом
При составлении плана документации и документооборота используют соответствующие разделы плана организации финансового учета, дополняя их первичными документами, используемыми только в управленческом учете.
В плане документации указывается перечень документов для учета хозяйственных операций и составляется расчет потребности в бланках. При этом организации могут использовать как типовые формы первичных учетных документов, так и применять формы, разработанные самостоятельно.
График документооборота – это основа организации первичного учета на предприятии, представляет собой путь, который проходят документы от момента их выписки до сдачи на хранение в архив.
При разработке плана счетов для управленческого учета необходимо иметь в виду, что действующий в настоящее время план счетов бухгалтерского учета, утвержденный приказом Минфина РФ № 94н от 31 октября 2000 г., позволяет осуществлять учет затрат на производство и калькулирование себестоимости продукции одновременно для целей финансового и управленческого учета.
План отчетности состоит из двух частей. В первой части содержатся необходимые сведения по отчетности, предоставляемой внешним пользователям. Во второй – по отчетности получаемой от подразделений организации (это внутренняя отчетность)
В плане технического оформления учета указывается какие вычислительные машины, приборы и устройства будут использованы.
В плане организации труда работников занимающихся управленческим учетом определяется структура данной службы, ее штат, должностная характеристика каждому работнику, составляются графики учетных работ.
Структура службы управленческого учета может быть сформирована следующим образом:
Группа планирования составляет главный бюджет, охватывающий основную деятельность организации, бюджеты структурных подразделений организации и другие частные бюджеты (такие как бюджеты продаж, закупок, производственный бюджет), операционный бюджет, который детализирует через частные бюджеты статьи доходов и расходов и представляется в виде прогноза прибылей и убытков. Финансовый бюджет, прогнозирующий денежные потоки организации на планируемый период, специальные бюджеты для отдельных видов деятельности или программ (социального развития, научно-исследовательских работ ).
Материальная группа:
• осуществляет выбор поставщиков материальных ресурсов, контроль за их поступлением, хранением и использованием;
• разрабатывает нормы расхода сырья и материалов на осуществление производственной деятельности, нормы наличия сырья и материалов на складах;
• принимает участие в выборе и разработке форм первичных документов и учетных регистров для учета поступления, наличия и отпуска всех видов сырья и материалов;
• разрабатывает формы отчетов о расходе сырья и материалов;
• осуществляет выбор цен для оприходования и расхода сырья и материалов.
Группа учета затрат труда и его оплаты осуществляет нормирование труда, определяет расценки для оплаты труда, ведет учет затрат труда по установленным объектам учета, контролирует использование фонда заработной платы, принимает участие в разработке форм первичных документов, учетных регистров и отчетов по труду и заработной плате.
Производственно-калькуляционная группа определяет перечень центров затрат и центров ответственности, устанавливает статьи затрат по каждому центру затрат, разрабатывает формы учетных регистров и отчетов по затратам и выпуску продукции, осуществляет калькулирование себестоимости продукции по центрам затрат и организации в целом и контроль за эффективным использованием производственных ресурсов.
Группа учета продажи продукции определяет порядок учета выпуска и продажи продукции, состав покупателей, исчисляет фактические затраты по продаже продукции, себестоимость проданной продукции по ее видам, зонам продажи и т. п., разрабатывает формы отчетов по продаже продукции, выявляет прибыль и рентабельность по продаже отдельных видов продукции, структурным подразделениям, организации в целом.
Аналитическая группа осуществляет анализ эффективности деятельности по каждому центру затрат, структурному подразделению и организации в целом, выявляет резервы повышения эффективности использования всех видов ресурсов по всем подразделениям организации и по организации в целом, принимает участие в разработке бюджетов организации (совместно с группой планирования).
При решении вопросов по организации управленческого учета следует иметь в виду, что перечисленные в предыдущей лекции нормативные документы
разработаны применительно к финансовому учету. Вместе с тем многие положения указанных документов можно использовать и в управленческом учете. Например,
первичные документы в управленческом учете целесообразно составлять
в соответствии с требованиями закона о бухгалтерском учете
Положения по бухгалтерскому учету (ПБУ) также целесообразно использовать в управленческом учете, хотя они для него не являются обязательными .
Среди ключевых факторов, обуславливающих особенности по-
строения системы управленческого учета в организациях, можно назвать
следующие:
1) особенности нормативно-правового регулирования деятельности
организации;
2) характер деятельности ( н-р, производственная сфера, торговля, вы-
полнение работ, оказание услуг);
3) масштаб деятельности (операций);
4) организационная структура (н-р, отдельное предприятие, консолиди-
рованная группа предприятий );
5) внутренние стандарты деятельности (стандарты корпоративного
управления, стандарты качества);
6) наличие и характеристики систем информационного обеспечения
для целей управления (например, программное обеспечение, позволяющее
создавать большие базы данных и управлять интегрированной базой данных)
4. Системы управленческого учета
Система управленческого учета характеризуется объемом информации, поставленными перед ней целями, критериями и средствами их достижения, составом и взаимодействием элементов. Классификацию систем управленческого учета можно представить по следующим признакам: широта охвата информацией, степень взаимосвязи финансового и управленческого учета, оперативность обработки, оценка продукции и целевое назначение.
По широте охвата информацией видов деятельности, организационной структуры предприятия, продукции различают полные системы, состоящие из совокупности систематического и проблемного учета, и системы с целевым набором их составных частей.
Систематический учет предполагает наличие автономии, собственных объектов и методов их отражения, а так же последовательных структур, процедур и понятий, объединенных в единое целое. Элементами систематического учета являются:
- измерение и оценка затрат по приобретению и использованию производственных ресурсов;
- контроль процессов снабжения, производства, продажи в натуральных измерителях;
- группировка затрат по статьям расходов и элементам, местам возникновения, по видам продукции, работ и услуг, по сегментам рынка, а так же порядок включения затрат в себестоимость;
- внутренняя и внешняя отчетность, удовлетворяющая своих пользователей по срокам, содержанию и частоте предоставления.
Проблемный учет формирует информацию: об экономической, технологической а так же организационной подготовке производства; о ценах и реализации продукции; об управлении производственными запасами и рациональности расхода производственных ресурсов.
Задачи проблемного учета решаются с помощью методов управленческого учета, рассмотренных в предыдущей лекции, таких как нормирование, планирование, прогноз системно-экономического анализа, контроля и регулирования на основе фактических данных производственного учета и статистики. Данные проблемного учета используются для решения экономических и производственных проблем предприятия. Информация, сформированная в проблемном учете используется для:
- планирования и прогнозирования затрат и доходов, нормирования и составления смет (бюджетов);
- анализа расходов и отклонений от нормативов( стандартов) и анализа доходности производства продукции;
- оценки деятельности предприятия и его структурных подразделений по величине затрат и доходов, получаемых в процессе производства и сбыта;
- принятия многовариантных управленческих решений на ближайшую и отдаленную перспективы в области производства и сбыта, ассортимента продукции; а так же могут использоваться для
- разработки оптимальных моделей управления запасами и затратами.
По степени взаимосвязи между финансовым и управленческим учетом в практике зарубежных стран применяют две системы:
монистическую и автономную.
Монистическая – интегрированная система, объединяющая финансовый и управленческий учет на основе прямой и обратной связи на счетах бухгалтерского учета. При этом финансовый учет путем отражения на счетах бухгалтерского учета хозяйственных операций, имущества, обязательств и капитала дает возможность оценить деятельность предприятия, его финансовое положение. Дополняя финансовую информацию данными внутренней отчетности, администрация может оценить эффективность организации на любом его участке. Из оперативных сведений и отчетности материально-ответственных лиц определяются положительные и отрицательные отклонения от действующих стандартов, что делает возможным организацию системы контроля за затратами и доходами.
Наиболее целесообразно применять интегрированную систему учета на предприятиях, имеющих небольшой объем производства или выпускающих однородную по поставу продукцию.
Автономная система – обособленное создание управленческого учета. Связь между двумя видами бухгалтерского учета осуществляется с помощью так называемых парных контрольных счетов одного и того же наименования.
В плане счетов бухгалтерского учета, утвержденном приказом Минфина России от 31.10.2000 №94н были так же предприняты шаги к разделению финансового и управленческого учета.
При этом допускается использование однокруговой (монистической) и двухкруговой (дуалистической) систем учета производственных затрат.
Однокруговая система учета затрат может осуществляться:
• без использования специальных счетов управленческого учета;
• с использованием системы счетов управленческого учета.
При первом варианте специальные счета для управленческого учета не используются. Для целей управления информация финансового учета группируется в специальных регистрах, которые могут дополняться расчетными и другими данными.
При втором варианте для обеспечения взаимосвязи между финансовым и управленческим учетом следует использовать для учета расходов по элементам затрат счета 30- 39.Состав и методику использования счетов 30-39, при таком варианте учета, организация устанавливает, исходя из особенностей деятельности, структуры методов управления на основе рекомендаций Минфина России
Однокруговую систему учета затрат целесообразно применять в не крупных и средних организациях, поскольку она основана на использовании одинаковых оценок в финансовом и управленческом учете и вследствие этого имеет ограниченные возможности контроля затрат.
Двухкруговую систему учета затрат целесообразно использовать
в крупных организациях. При данной системе финансовый и управленческий учет имеют самостоятельные планы счетов. Возможен также вариант выделения для управленческого учета обособленных счетов.
По оперативности обработки информации различают систему учета фактических (прошлых, исторических) данных и систему учета стандартных (нормативных) данных.
Система учета фактических данных состоит в формировании информации для расчета себестоимости проданной продукции и прибыли, для определения фактической себестоимости и дохода от реализации единицы готовой продукции по наименованиям.
Система учета стандартных данных включает в себя разработку стандартов на затраты по приобретению и использованию материалов, основных фондов, трудовых ресурсов, накладных расходов, а так же составление калькуляций себестоимости по нормативным затратам и учет фактических затрат с выделением отклонений от нормативов и смет. Такая система позволяет оперативно контролировать формирование себестоимости и при необходимости ее регулировать. В мировой практике такая система называется «стандарт-кост»
Оценка продукции так же является одним из признаков классификации систем учета, применяемый в практике. Существует система учета полных затрат и система учета ограниченных затрат. Эти системы в управленческом учете отвечают разным целям .
Система учета полных затрат представлена традиционным учетом затрат на производство и калькулированием себестоимости.
Основной группировкой затрат является их деление на прямые (относимые прямо на объект калькулирования) и косвенные (распределяемые между объектами калькулирования пропорционально какой либо базе)
Под системой ограниченных затрат понимается подход, когда проводится подбор отдельных элементов затрат, которые носят прямой характер и включаются в себестоимость отдельных видов продукции. Затраты при этой системе зависят от объемов производства и поэтому их называют переменными. Калькуляция ограниченных затрат включает только их переменную часть, связанную с выпуском калькулируемого продукта.
Часть затрат имеют отношение ко всей продукции и носят косвенный характер. Такого рода затраты возмещаются из общей суммы выручки. В зарубежной практике этот вариант учета называется «директ-костинг».
Целевое назначение построения системы управленческого учета предусматривает деление ее на два вида стратегический и текущий учет.
Стратегический учет отражает деятельность организации в целом, используя специфические приемы рассмотрения ее финансовых и учетных проблем. Он сконцентрирован на деловых обязательствах и потенциальных возможностях. При этом обязательства оцениваются с точки зрения финансовых последствий и степени риска их выполнения. Потенциальные возможности определяются исходя из вида и состояния бизнеса, способности предприятия выполнять свои обязательства. В данном случае используется информация о выпуске новой продукции для продажи на уже освоенных рынках сбыта, или освоение новых рынков для реализации как новой так и ранее выпускаемой продукции.
Текущий учет – это система отражения объектов управленческого чета в прошлом, реальном и будущем периодах деятельности хозяйствующего субъекта. Главными элементами такой системы являются затраты и их контроль.
Затраты имеют различные основания классификаций, основные из которых базируются на согласовании затрат с доходами в течении длительного периода, измерении эффективности производства отдельных продуктов, предполагаемых к выпуску или фактически выпускаемых, в сопоставлении затрат на отдельные изделия с их распределениям по видам деятельности.
Контроль в системе стратегического учета направлен на будущее и состоит из процедур определения правильности выбора цели затрат и результатов деятельности а так же выявление внутренних и внешних факторов, влияющих или имеющих возможность повлиять на исполнение установленной цели.
Вывод: На сегодняшней лекции мы рассмотрели организационные структуры предприятия, выделение в рамках организационной структуры так называемых центров ответственности, план организации управленческого учета и структуру службы управленческого учета, а так же классификацию систем управленческого учета.
На этом наша лекция окончена. Спасибо за внимание. До свидания.