Области управленческого консалтинга. Рынок управленческого консалтинга

Управленческий консалтинг

Контрольные вопросы по предмету

0


Подпишитесь на бесплатную рассылку видео-курсов:

Текст видеолекции

ТЕМА 3. Области управленческого консалтинга. Рынок управленческого   консалтинга

1.1.   История управленческого консалтинга
1.2. Становление рынка консалтинга в России
1.3.  Специфика консалтинговой деятельности в России
1.1.1. Клиент
1.1.2. Консультант
1.1.3. Консультант-клиентные отношения
1) Проблемы управления;
2) Проблемы рынка;
3) Проблемы финансов.





1.1.    История управленческого консалтинга


Зарождение управленческого консалтинга было вызвано постоянным поиском предпринимателями новых средств повышения эффективности производства, попытками со стороны специалистов управления найти коммерческое приложение своим способностям, логикой развития организационной науки и практики.
Знание истории помогает понять современные возможности, эффективность и не-достатки консалтинга.
Управление в человеческом обществе существовало испокон веков. Любое госу-дарственное устройство, любая организационная деятельность предполагает, что сущест-вует объект управления (то, чем управляют) и субъект управления (тот, кто управляет).
Наука об управлении начала интенсивно развиваться лишь с начала ХХ века. От более ранних периодов деятельности человечества до нас дошли лишь отрывочные раз-розненные сведения, содержащие анализ и обобщение опыта управления.
Так, например, книга «Поучение Птаххотепа» (Древний Египет, 2000—1500 гг. до н.э.) содержит совету начальнику — субъекту управления: «...будь спокоен, когда слуша-ешь ты слова просителя; не отталкивай его прежде, чем он облегчит душу от того, что хо-тел сказать тебе. Человек, пораженный несчастьем, хочет излить свою душу даже больше, чем добиться благоприятного решения своего вопроса». Аналогичные советы можно най-ти и в современной управленческой литературе.
В Древней Греции о необходимости специализации производственных процессов говорил Платон. Сократ, анализируя деятельность управленцев в различных сферах дея-тельности, говорил о том общем, что составляет основу их труда: «Главная задача — по-ставить нужного человека на нужное место и добиться выполнения своих указаний».
В Древнем Риме Катон Старший (234 – 149 гг. до н.э.) советовал владельцу земли «по-смотреть, как далеко продвинулась работа, что сделано и что осталось сделать. После этого он должен потребовать у управляющего отчет о проделанной работе и объяснения, почему часть ее не выполнена». Советовалось также дать управляющему план работы на год.
Управленческие «ноу-хау» передавались из поколения в поколение в узких кругах управленческой элиты.
Существенный вклад в развитие управленческой мысли внес итальянский государ-ственный деятель Никколо Макиавелли (1469 – 1527 гг.). Он, в частности, говорил: «Об уме правителя первым делом судят по тому, каких людей он к себе приближает; если это люди преданные и способные, то можно всегда быть уверенным в его мудрости, ибо он сумел познать их способности и удержать их преданность».
Макиавелли принадлежит и эта блестящая управленческая мысль: «Многие полагают, что кое-кто из государей, слывущих мудрыми, славой своей обязаны не себе самим, а добрым советам своих приближенных, но мнение это ошибочно. Ибо правило, не знающее исключения, гласит: «государю, который сам не обладает мудростью, бесполезно давать благие советы».
В России значительную роль сыграли реформы государственного управления Пет-ра I, что сказалось на различных областях управленческой деятельности. Интересны ре-комендации руководителю производства того времени: «Управителю, по окончании каж-дого года, а именно в декабре месяце, о припасах и работниках потребно сочинять ведо-мости не позже, как 20-го числа, дабы о покупках припасов на ярмарках и о прочем можно
рассудить и определение, не упуская времени, учинить. А ежели оных на то число подано не будет, то за оное с управителя за всякий день удержать надлежит по гривне».
Бурное развитие управленческая мысль получила после промышленной револю-ции, которая совершилась в Европе в середине XVIII века. Технические и методологические подходы исследователей к упрощению рабочих процессов и поднятию эффективности труда и работы предприятия были разными и в ряде случаев даже противоречили друг другу. Однако все они верили в применение научного метода для решения проблем производства.
Например, для США периода 1850 – 1915 гг. было характерно бурное развитие промышленности. Развитие сети железных дорог превратило страну в один огромный рынок рабочей силы, которая нуждалась в эффективном управлении. Процветали, прежде всего, те предприятия, на которых предприниматели уделяли должное внимание методам управления.
Ф.Тейлор предложил систему «научного управления», которую характеризовал так: «Наука вместо традиционных навыков; гармония вместо противоречий; сотрудничество вместо индивидуальной работы; максимальная производительность вместо ограничения производительности; развитие каждого отдельного рабочего до максимальной доступной ему производительности и максимального благосостояния».
В развитие методов научного управления значительный вклад внесли и последователи Тейлора. Так, супруги Гилбрет разработали метод анализа микродвижений рабочего с последующим определением их стандартных последовательностей и наборов. Ими было выделено 17 основных движений кисти руки, названных терблигами (Гилбрет в обратном прочтении).
Г. Гантт ввел в практику управления линейный график, позволяющий планировать и проверять выполнение достаточно сложных комплексов работ. Графики, или как их иначе называют «диаграммы Гантта», стали предшественниками широко используемых сегодня в практике планирования сетевых графиков, являясь их составной частью. Диа-граммы Гантта широко используются и в современном календарном планировании дея-тельности предприятий.
Консалтинг, который возник на основе движения научного управления, концентрировался в основном на вопросах производительности и эффективности работы фабрики, рациональной организации труда, изучения трудовых движений и затрат време-ни, устранения отходов и снижения издержек производства.
Всей этой области дали название первоначально «организация производства». Практических работников, которых часто называли «экспертами по эффективности», ува-жали за их целеустремленность, методический подход и получаемые результаты. Однако их вмешательство часто вызывало страх и неприязнь у рабочих и деятелей профсоюзов, так как они зачастую вели себя безжалостно. Но со временем появлялись новые области управления и, соответственно уменьшалась работа по организации производства и труда.
Не все проблемы фабрик и заводов возможно было решить с помощью организации производства и экспертов по эффективности. Это привело к расширению интереса к дру-гим аспектам организации бизнеса и к рождению новых областей консалтинга. Одна из первых консалтинговых фирм современного типа была основана в Чикаго в 1914 г. Эдвином Бузом под названием «Служба деловых исследований».
В 1920-е годы Элтон Мэйо, проводивший Хоторнский эксперимент, дал импульс исследованиям по консалтингу в области взаимоотношений между членами коллектива. Начало важной консультативной работе по управлению людскими ресурсами и их мотивации положила Мэри Паркер Фоллет.



Интерес к более эффективному сбыту и маркетингу был пробужден такими людь-ми, как англичанин Гарольд Уатхед, автор книги «Принципы торговли», написанной в 1917 году. В 1920-е годы был основан ряд консалтинговых фирм.
Консалтинг по вопросам финансов, включая финансирование предприятий и финансовый контроль за операциями, также стал быстро развиваться. Новые консультан-ты имели бухгалтерское образование и опыт работы с фирмами дипломированных част-нопрактикующих бухгалтеров. Одним из них был Джеймс О.МакКинси, сторонник теории общего управления и тщательного диагноза делового предприятия, который основал соб-ственную консалтинговую фирму в 1925 году.
В 1920 – 1930-е гг. управленческий консалтинг завоевал признание не только в США и Великобритании, но также во Франции, Германии, Чехословакии и других промышленно развитых странах. Однако его объем и области применения оставались ограниченными. Имелось лишь несколько фирм, престижных, но довольно небольших, и их услугами пользовались в основном крупные промышленные корпорации.
Консультанты оставались неизвестными подавляющему большинству мелких и средних фирм. С другой стороны, заказы на выполнение заданий стали поступать от пра-вительств: это стало началом консалтинга для государственного сектора.
Консалтинг для правительств и армий сыграл важную роль во время Второй мировой войны. Соединенные Штаты, в частности, поняли, что война – есть основная угроза управлению и что для победы на поле битвы необходимо мобилизовать лучшие управленческие силы страны.
Кроме того, исследования операций и другие новые методы, применявшиеся в на-чале в военных целях, быстро нашли путь в управление компаниями и обществом, что из-менило работу консультантов.
Послевоенное строительство, быстрый рост деловой активности в сочетании с ус-корением технологических изменений, быстрое развитие экономики некоторых стран, ин-тернационализм промышленности, торговли и финансов в мире создали особенно благо-приятные возможности и спрос на управленческий консалтинг.
1950—1960 гг. — «золотые годы» консалтинга — это период, когда было основано большинство консалтинговых организаций, существующих в настоящее время, когда консалтинговый бизнес приобрел власть и техническую репутацию, которой он пользуется сейчас.
В настоящее время управленческий консалтинг превратился в одну из наиболее эффективных форм бизнеса. На протяжении последних лет отрасль аудиторских и консалтинговых услуг была одной из наиболее динамично развивающихся в мировой экономике. Среднегодовой рост составлял более 10%, а у ведущих компаний на рынке достигал 20%.




1.2. Становление рынка консалтинга в России


Источник формирования управленческого консалтинга в России пошел из социологии организаций. В 1976 году при Советской социологической ассоциации была создана — после трудных переговоров и убеждений — секция по социологии организаций наряду с другими такими же секциями.
Также центром формирования управленческого консалтинга в Советском Союзе была Эстония. Эстонцы, хорошо взаимодействовавшие с родственной им Финляндией, во многом позаимствовали у финнов опыт управленческого консалтинга.



Первыми себя стали называть консультантами по управлению именно эстонцы (Яак Лейманн, Мадис Хабакук, Рауль Юксвярав). Остальные называли себя социологами или специалистами по научной организации труда, или экономистами, или даже, было время, специалистами по административному праву. Первое официальное произношение этого выражения «консультант по управлению» состоялось 19 августа 1982 года в «подвале» газеты «Правда», где публиковались самые важные, основополагающие статьи. В 1991 году секция по социологии организаций выделилась из Советской социологической ассо-циации в самостоятельную Ассоциацию консультантов по управлению и организацион-ному развитию (АКУОР). В 1992 году возникла первая школа консультантов по управле-нию в структуре Академии народного хозяйства при Правительстве Российской Федера-ции, которая стала на регулярной основе два раза в год выпускать два с небольшим десят-ка специалистов с дипломом государственной академии. Из всех этих источников посте-пенно сформировалось такое направление, которое стало вбирать в себя все новые и но-вые направления, например, организационное консультирование. В эту область стали вхо-дить экономисты и юристы. По некоторым оценкам сейчас в России примерно 10 тысяч человек которые называют себя консультантами по управлению.
Управленческое консультирование или управленческий консалтинг — это творческая профессия, где можно изобретать все новые и новые методы, получать все новые знания.
В этом смысле оно сильно отличается от аудита, например, или от консультирова-ния по техническим, финансовым, правовым вопросам.
 Изначально многие компании позиционировали себя на рынке только как аудиторские компании, но, выстраивая определенные отношения со своими клиентами, обнаруживали значительное расширение спектра их потребностей: многие предприятия стали обращаться не только за аудиторской помощью, но и за решением различных бизнес-вопросов. Поэтому в аудиторских компаниях стали создаваться подразделения по управленческому консалтингу. Но все равно большее предпочтение компании отдают аудиторским услугам — это более стабильный рынок. То есть на нем есть определенное число участников, число клиентов. Консалтинг — напротив, по крайней мере года три назад был быстро растущим рынком.
Да и сегодня, по некоторым оценкам, по темпам роста только рынок Интернет-технологий, телекоммуникаций опережает консалтинг.

Теперь давайте проанализируем спрос на консалтинг только по двум шкалам, а именно -  доступности и желаемости консалтинговых услуг.

Итак, в начале 2000-х годов доступность была максимальной, у фирм были деньги, они были готовы платить. Желаемость присутствовала в меньшей степени, т.е. не было четкого понимания того, зачем это нужно. И это объяснялось, прежде всего, самой природой рынка. Были огромные прибыли, огромная рентабельность, фактический рост оборота компаний.  Теперь ситуация изменилась — в настоящее время выживают только наиболее эффективные компании. И для того чтобы попасть в число наиболее эффективных компаний, только своих сил не всегда достаточно. Нужно привлекать профессионалов-управленцев, т.к., в конечном счете, это более выгодно и экономически более целесообразно. Излишняя самонадеянность в этих вопросах и вера в собственную непогрешимость подчас обходится клиенту намного дороже.
В России к консультантам компании обращаются только тогда, когда ситуация становится безвыходной, а, например, в США — наоборот, в начале возникновения проблем: гораздо проще и намного эффективней сделать что-то еще до начала проблемы, что ее предотвратит еще до того, как она возникнет, чем бороться с возникшей болезнью. В России же упор делается на развитие «скорой помощи», на развитие хирургии в консультировании. Редки случаи, когда компания прекрасно развивается и вызывает консультанта, и еще реже случаи, когда успешная компания обращается к консультанту за тем, чтобы получить рекомендации о том, как еще больше увеличить достигнутый успех.


Также существует проблема взаимодействия формирующихся российских тради-ций в консалтинге и влияния западной корпоративной культуры на российский рынок. Консультанты, ориентированные на экспансию западных управленческих ценностей, стремятся действовать по принципу «не надо изобретать велосипед — уже все на Западе разработано, нам осталось только это освоить». Эту модель можно назвать экстенсивной. Консультанты, имеющие собственные разработки, свой богатый опыт, который интерес-нее и продуктивнее западных постулатов, корректируют западные ценности в соответст-вии с собственными представлениями. Здесь просматривается интенсифицированная мо-дель переосмысления западных ценностей. Но так как практика российского бизнеса от-личается от практики западного бизнеса, то представляется, что на пересечении этих двух моделей будут возникать уникальные модели консалтинга.





1.3. Специфика консалтинговой деятельности в России

1.3.1. Клиент
1.3.2. Консультант
1.3.3. Консультант-клиентные отношения
1) Проблемы управления;
2) Проблемы рынка;
3) Проблемы финансов.



В конце 80-х — начале 90-х гг. ряд крупнейших западных консалтинговых и ау-диторско-консалтинговых фирм начали свою деятельность в России, имея весьма немно-гочисленный персонал и занимаясь в основном экспертным консалтингом и аудитом. Зарубежные консалтинговые компании представлены в России компаниями так называемой    «большой    пятерки»    —    Arthur    Andersen,    PriceWaterhouseCoopers, Deloitte&Touche, Ernst&Young, KPMG. Их работа поставлена на поток, есть стандартные технологии и процедуры, которые не подгоняются под специфические условия России.
В настоящее время российские филиалы западных компаний насчитывают, как правило, более 50 специалистов (2/3 из них — граждане России), имеют мощные подраз-деления, специализирующиеся на управленческом консалтинге и дочерние офисы на всей территории бывшего СССР. В области аудита эти фирмы не испытывают затруднений в поисках клиентуры — российские клиенты часто готовы платить уже за одно престижное имя — и не считают, что российские консалтинговые фирмы являются для них реальными конкурентами. Что касается менеджмент-консалтинга как такового, то ситуация для западных фирм в России более сложная.
Основным источником заказов для них в этой сфере являются программы международной технической помощи, объем которых имеет тенденцию к сокращению, особенно на фоне взаимных санкций. Частные же клиенты, действующие на территории России, предпочитают обращаться к российским консультантам, многие из которых начинали карьеру в западных компаниях и, проработав несколько лет, организовали свой собственный бизнес. Такие фирмы в основном придерживаются западного стиля в работе с клиентами и международных стандартов качества консалтинговых услуг. Если крупные зарубежные фирмы нуждаются в российском партнере, то они отдают предпочтение именно таким фирмам.
Для России более привычным является понятие «консультирование», нежели «кон-салтинг». Но под «консультированием» принято понимать процесс ответа на вопросы, поставленные неспециалистом специалисту. Причем разработка ответов производится по принципу «каков вопрос — таков ответ». То есть, если вопрос сформулирован как «можно ли?», то и ответ прозвучит как «можно» или «нельзя» — по такой схеме в советские годы работали подразделения «научной организации труда» и юридические службы предприятий.
В настоящее время отечественные консалтинговые компании, хотя и не распола-гают большим опытом в данной области бизнеса, но обеспечены, как правило, штатом квалифицированных сотрудников, которые хорошо разбираются во всех тонкостях рос-сийской практики, знают специфические особенности экономики и менталитета, обладают высоким интеллектуальным и образовательным потенциалом.
Многие аудиторские фирмы, разобравшись в финансовых проблемах своих клиентов, предлагают услуги по управленческому консалтингу. В аудиторских командах возникают подразделения специалистов по стратегическому планированию, реорганизации оргструктур, разработке информационных систем поддержки решений.
Управленческий консалтинг в чистом процессном виде распространен в России в достаточно ограниченном масштабе. К субъектам, занимающимся «чистым» консалтингом, можно отнести малые процессно-ориентированные фирмы и индиви-дуальных консультантов (число, как первых, так и вторых достаточно ограничено). В большинстве случаев консалтинг в России представляет собой комбинацию определенных экспертных знаний (в области финансов, автоматизации, управления, маркетинга и т.д.) и процессного или обучающего консалтинга. Люди, занимающиеся консультированием, чувствуют себя зависимыми от политической и экономической ситуации в стране, которую практически нельзя предсказать. Налоговое регулирование и платеже-способность предприятий влияют не только на клиентов, но и соответственно на возмож-ности и профессиональную ориентацию консалтинговых фирм. Стратегическое планирование в таких условиях для них самих осуществляется достаточно редко.

Однако, в целом, мы вправе сказать, что в настоящее время рынок управленческого консалтинга — быстро растущая отрасль в России, может быть и потому, что это относительно новая отрасль, отсчет развития которой фактически начался с нуля.  Разрабатываются управленческие технологии, о которых до сих пор не имеют ни малейшего представления большинство российских компаний. Но есть ряд проблем, мешающих развитию консалтинга  в России, даже сейчас, когда вроде бы данный вид деятельности получил достаточное распространение.
Во-первых, не всем понятно, что такое «консалтинг».
Во-вторых, многие считают, что консультант — синоним слова «мошенник». (Дескать, колдует чего-то там и просит за это деньги).
В-третьих, это просто нелегкая профессия.

С середины 1990-х гг. российский бизнес шел по накатанной колее в гору и приносил хорошие прибыли: к консультантам чаще всего обращались компании по вопросам приватизации, инвестиций, управления финансами, налогообложения — т.е. перед предпринимателями стояла примитивная задача поделить деньги с государством, с акционерами, партнерами по бизнесу. После кризиса (Дефолта) 1998 года вопросы об инвестициях стали существенно менее актуальны, так как интерес иностранных инвесторов к России был подорван.
Если кто не помнит, дефолт есть неоплата своевременно процентов или основного долга по долговым обязательствам или по условиям договора о выпуске облигационного займа. То есть, проще говоря, это когда кто-то кому-то что-то должен, а расплатиться не может. Например, в 1998 году РФ вынуждена была объявить технический дефолт, в силу того, что не имела возможности рассчитываться по краткосрочным государственным облигациям (ГКО).
Многие компании задумались о стратегии реорганизации бизнеса, о сокращении издержек, об оптимизации деловых процессов и финансовых потоков, о мобилизации внутренних резервов реорганизации.



Теперь рассмотрим специфику консалтинговой деятельности в России с точки зрения клиентов, консультантов, консультант-клиентных отношений, а также внешних, по отношению к консалтинговой деятельности, условий в России.


Клиент
(или что вынужден анализировать и учитывать, как СТЭП факторы, вдумчивый руководитель серьезного российского предприятия, не имеющего внеэкономических преимуществ)


Руководитель предприятия прежде всего сталкивается со сложностью возникающим перед ним проблем. Итак,

Во – первых, сложность решаемых проблем. В мире отсутствует опыт трансформации громадной постсоциалистической страны с высокой концентрацией и монополизацией производства в развитое государство с рыночной экономикой при слабости и неэффективности основных политических институтов (верховенство закона, политическая и экономическая конкуренция, разделение властей и т.д.)
Специфика права и экономики в России создала уникальную ситуацию: основная масса коммерческих предприятий создавалась в короткий срок практически одновременно и одновременно развивалась. Как правило, предприятия имеют сходные проблемы развития, вызванные сходными причинами.
Система управления и управленческая структура в России до сих пор находятся в плену прошлых стереотипов, и очень часто руководство продолжает использовать старый опыт, который не соответствует новым современным условиям. Просчеты и провалы они
склонные объяснять внешними причинами, не понимая, что ошибки допускают сами, например, не учитывая тот или иной не зависящий от него фактор экономического, политического или социального характера.

Основной параметр, по которому можно оценить деятельность руководителя, — управляемость предприятия. Для российского руководителя управляемость — это прежде всего контроль за производством. В современных условиях единственно приемлемым видом контроля может быть контроль по результатам. Я бы добавил – промежуточным результатам, употребим модное словечко- МОНИТОРИНГ.
Важными показателями управляемости являются также процент реализации принятых решений и способность руководителя осуществлять контроль за мотивацией персонала. Система мотивации на российских предприятиях, как правило, построена крайне примитивно. Используются либо негативные санкции — силовые методы, либо элементарные положительные стимулы, т.е. простое материальное поощрение отличившихся сотрудников.
На самом же деле мотивация персонала — это учет широкого спектра интересов людей, что необходимо руководителю для проведения грамотных стимулирующих воздействий на персонал, повышающих, в конечном счете, эффективность его работы. Материальные стимулы в принципе всегда можно заменить их нематериальными эквивалентами, которые нередко дают не худшие результаты. Среди возможных стимулов такого рода — создание благоприятного психологического климата в организации, учет индивидуальных качеств сотрудников, формирование атмосферы творчества и самореализации.
Много ошибок допускают руководители при выработке стратегии развития органи-зации. Основная из них — одновариантность стратегии, когда развитие организации рас-сматривается в каком-то одном, заданном, лежащем на поверхности, направлении. Такие стратегии сегодня нежизнеспособны, так как ситуация постоянно меняется, причем часто непредсказуемо.
Неправильный подход обнаруживается у большинства руководителей к созданию маркетинговой системы управления, поскольку они считают, что для этого достаточно ор-ганизовать соответствующий отдел. Просто меняется вывеска- вместо Отдела сбыта, вывеска Отдел маркетинга. Открой дверь- и никакого такого маркетинга там не найдешь- сплошной сбыт!
На самом же деле необходима переориентация всей структуры предприятия, начиная с производства или раньше с планирования этого самого производства.
Разрешение таких проблем является делом консультантов-профессионалов.
В странах развитой рыночной экономики или (мне нравится термин) «странах открытого доступа», хотя нам привычнее «На Западе», работа консультанта считается успешной, если в результате его работы эффективность (которая может выражаться в различных показателях, например, в повышении производительности труда или повышении нормы прибыли) увеличилась на 2–3%, у нас же в расчет принимаются только 50 – 100%. В промышленно развитых странах речь идет лишь о дальнейшем улучшении, у нас – о кардинальной перестройке и изменениях.

Во-вторых,
2. Неквалифицированный спрос на консалтинговые услуги и, как следствие, отсутствие рынка консалтинговых услуг, как сегмента рынка.

3. Отсутствие или неразвитость, института  внутренних консультантов. В России очень слабо развит институт внутренних консультантов на предприятиях и в организациях. Поэтому для многих реорганизуемых предприятий не известны ни уровень сформировавшегося консалтингового рынка, ни цены на тот или иной вид услуг, ни степень компетентности тех консультантов, которых они приглашают в надежде выйти из кризисного положения и которые предлагают им свои услуги. Дело усугубляется финансовым кризисом большинства предприятий с учетом того, что стоимость консалтинговых услуг постоянно растет.
4. Отсутствие у клиентов осознанной потребности в консалтинговых услугах. Руководители бывших советских предприятий в большинстве своем не сталкивались со специалистами такого профиля и имеют о них весьма приблизительное представление.
5. Отсутствие у клиента информации о возможностях самого консалтинга.
6. Отсутствие необходимых финансовых средств, неплатежеспособность многих клиентов.

7. Отсутствие у клиентов большого опыта работы в условиях конкуренции. Многие предприятия до сих пор продолжают производить то, что умеют, а не то, что пользуется спросом на рынке.



Консультант
(или Консалтинговая фирма, как юридическое лицо.)

Давайте посмотрим в зеркало и что, по возможности объективно, мы увидим:

Во-первых, непрофессионализм консультантов.
Далее -
2. Отсутствие устоявшегося профессионального сообщества консультантов.
3. Отсутствие единых ценностей среди консультантов, нежелание вырабатывать, формировать единые ценности, нежелание и невозможность принять единый Кодекс консультантов.
4. Консультанты в России исследуют трудности, а не возможности, как на Западе.
5. Использование специфических методологических и методических средств.
Еще одной специфичной чертой консалтинга в России является широкое применение игро-вых методов, игротехническое движение. Игровые методы вызывают у участников удовле-творение самим процессом коллективной работы. В игре широко представлены различные интересы и позиции в организации, развиваются навыки управленческого мышления, повышается сплоченность коллектива. Однако игровые методы весьма громоздки, требуют единовременного отвлечения большого количества людей, хорошо приспособлены к радикальным изменениям, но гораздо меньше к решению более частных задач.
6. Неразвитость системы профессионального обучения. Серьезной проблемой управленческого консалтинга в нашей стране является почти полное отсутствие системы профессионального обучения. Первые консультанты по управлению формировались несколькими путями:
- освоение опыта западных коллег, как правило, через случайные и поверхностные контакты;
- переход сотрудников отраслевых НИИ к работе в консалтинговом режиме;    
- переориентация наиболее активных социологов, экономистов и психологов на практические изменения в организации.

Ряды консультантов активно пополняются выпускниками ВУЗов, не скованными стереотипами и получившими теоретические знания о современной рыночной экономике. И те, и другие требуют дополнительного обучения по специальным программам, знакомящим с методами и техникой постановки, исследования и решения проблем, внедрения изменений в работу организаций-клиентов и т.д.




Консультант-клиентные отношения


Консультант-клиентные отношения де-факто предполагают:

1. Разница в ожиданиях от консалтингового процесса у клиента и консультанта.
2. Разница в ценностях консультантов и клиентов.

Уже имеющиеся противоречия существуют на фоне следующих внешних условиях: (или какие STEP-факторы следует иметь ввиду при адекватном рассмотрении консультант-клиентных отншений:


Внешние условия


1. Политическая обстановка и экономическая нестабильность. Скажу жестче- состояние углубляющегося системного кризиса в российской экономике.
2. Большие территории и низкая управленческая культура в провинции. 3. Отсутствие поддержки государства.
4. Неразвитость информационной инфраструктуры.
5. Дискредитация консалтинговой деятельности разными службами (психологической, социологической) клиент — не верит в возможность улучшений.
6. Специфичность российского менталитета. Клиент часто рассуждает в категориях: «Я сам все знаю, и так сойдет».


Условно все проблемы российских предприятий можно разделить на две группы:



1. Проблемы внешние, обусловленные экономическим развитием общества:
??отсутствие четкой и эффективной системы законодательства и налогообложения;
???структурный переход от командной к рыночной экономике.

2. Проблемы внутренние, обусловленные опытом, менталитетом и традициями: ??сопротивление переменам со стороны руководителей компаний и сотрудников; ??устаревшая продукция и отсталая технология.

К реальным проблемам, стоящим перед предприятиями и практически решаемым сегодня работой консалтинговых фирм, относятся следующие три блока проблем.


Блок 1. Проблемы управления

Существенными практическими проблемами управления можно считать следующие:
 ???????Проблемы управляемости предприятия и реализуемости программ развития, связанные с конфликтами интересов различных статусных и профессиональных групп и группировок, которыми населена система управления предприятия.
?    Проблемы квалификации, мотивации и текучести кадров.
?    Проблемы взаимодействия с государственными учреждениями и партнерами. ?    Проблемы стратегического управления.

Главной проблемой управления на практике является кризис управляемости и реа-лизуемости программ развития. Здесь не имеется в виду, что распоряжения руководства предприятия не выполняются сотрудниками — каждый сотрудник, как правило, выполня-ет свои профессиональные обязанности. Имеется в виду то, как он их выполняет. Поясню подробнее.
Организационная структура любого предприятия представляет собой систему цехов, отделов и иных подразделений. Все элементы (структурные подразделения, отде-лы) организационной структуры предприятия, обеспечивающие конкретные участки об-щего бизнес-процесса предприятия, обладают разным профессиональным и материальным статусом, в зависимости от обеспечиваемого ими участка бизнес-процесса и, соответст-венно, преследуют разные групповые интересы. Но групповые интересы далеко не всегда совпадают, т.к. каждая группа борется за выживание (сохранение и рост заработка и веса на предприятии), руководствуясь собственными профессиональными нормами и статусными возможностями.
В большинстве случаев на промышленных предприятиях и фирмах встречается од-на и та же ситуация — когда группы выполняют свой конкретный участок работы, а их интерес состоит в получении максимального заработка, независимо от конечного резуль-тата работы предприятия, что обуславливает на предприятии коллективную безответствен-ность и зачастую полный развал производства. В такой ситуации любая попытка развития или реорганизации работы предприятия сразу наталкивается на жесткое сопротивление членов групп, так как это связано с изменением статусных весовых категорий и благосос-тояния членов разных групп и изменениями системы материального поощрения на конеч-ный результат.
Несогласованность и конфликт интересов групп внутри предприятия — очень час-то главная проблема, связанная со стабильностью работы и реализуемостью программ развития на многих предприятиях. Это чисто управленческая проблема и грамотный консультант по управлению, как человек, не принадлежащий к внутренней иерархии, может быть очень полезен руководителю и владельцам предприятия для выявления существую-
щей структуры предприятия и соответствующей конфигурации системы интересов сотрудников групп.
Кроме выявления существующей структуры групп предприятия консультант может выступить и рычагом ее развития, согласования интересов внутри предприятия для реали-зации планируемой программы развития предприятия, но результат может быть достигнут только через активные формы работы с конкретной управленческой командой по прояв-лению существующих внутренних конфликтов и совместной выработке новых совмест-ных систем интересов, процедур взаимодействия и персонифицированной коллективной ответственности за конечный результат деятельности предприятия и его развитие. Причем, специалист, нужный предприятию для этой работы — это консультант по управлению, владеющий игровой методологией с имитационными и моделирующими элементами. При реализации рекомендаций консультантов по созданию новых систем совместных интересов сотрудников следует учитывать принципы реализуемости ответственности и персональной мотивации сотрудников.


Блок 2. Проблемы рынка


К проблемам рынка, стоящим перед предприятиями, можно отнести следующие: ?    Падающие рынки сбыта.
?    Неплатежи за поставленную продукцию.
?    ?Изношенное и недостаточно технологически гибкое оборудование, не позво-ляющее модернизировать продукцию и улучшать ее товарный вид.
?    Неразвитая региональная сеть продаж.
?    Тарифы и налоги, существенно удорожающие продукцию.


Проблемы такого рода требуют не просто разовой помощи консультанта по марке-тингу, а совместной работы с опытными консультантами по созданию на предприятии сильной функции системного маркетинга, согласованной с финансовой системой и воз-можностями выхода на сильные региональные торгово-финансовые структуры, контроли-рующие соответствующие рынки, грамотным и осторожным структурированием сделок, лоббированием интересов предприятия в государственных учреждениях. Также улучше-нию деятельности предприятия способствуют хорошее сегментирование рынков, на кото-рых работает предприятие, работа по позиционированию производимой продукции, сис-тема продвижения, развитие товарной марки продукции и т.д.


Блок 3. Проблема финансов


Решение любого серьезного вопроса требует длительной подготовки, аккумулиро-вания денежных ресурсов. Стратегия и планы развития предприятия определяют не только основные приоритеты, цели и направления развития, но и базовые финансовые и собственно производственные параметры предприятия на перспективу, что позволяет корректировать повседневные производственные и финансовые решения с учетом долгосрочных приоритетов, что и приводит предприятие к стабильному успеху на рынке.
При выработке стратегии и разработке планов развития предприятия консультанту следует обязательно обратить внимание на то, что в этой работе должны принимать участие все основные руководители высшего и среднего звена, а также неформальные лидеры из разных подразделений предприятия. Работа может идти при поддержке группы консультантов, но обязательно должна вырабатываться коллективно, а не спускаться свыше в виде готового документа для исполнения. Только в этом случае стратегия и планы развития могут реально реализовываться, поскольку все основные руководители будут причастны к их созданию и будут в большей степени заинтересованы практически учитывать стратегические приоритеты в своей ежедневной работе.

В финансах предприятий, как правило, стандартно присутствуют следующие про-блемы:
?    отсутствие или недостаток оборотных средств;
?    ?крупные просроченные задолженности (как дебиторская, так и кредиторская, включая бюджетную задолженность разных видов);
?    ?проблемы с обслуживанием обязательств перед финансовыми учреждениями (кредитов);
?    отсутствие финансовых источников и механизмов для обеспечения техниче-ского перевооружения, запуска новой продукции, стратегического развития (причем, зачастую это не отсутствие самих источников и механизмов, а просто отсутствие навыка по работе с ними);
?    отсутствие системы профессионального управления активами предприятия, ве-дущее к обесценению активов и проблемам с экономической безопасностью (переход активов в руки нежелательного «инвестора»);
?    ?нестабильность финансовых механизмов компенсации сезонных колебаний в производстве.


Вернемся непосредственно к консалтинговым фирмам и еще раз повторим, что консалтинговая компания, работающая на российском рынке, может оказывать услуги следующим структурам:
?    ?российским предприятиям частного и государственного сектора, производящим продукцию и услуги;
?    ?иностранным компаниям, работающим на российском рынке (к таким компа-ниям могут быть отнесены западные инвесторы, вступающие на российский рынок и развивающие бизнес в стране, международные финансовые институ-ты, внедряющие совместные технологии в российский бизнес и осуществляю-щие крупные проекты в России, а также ряд других, в том числе совмесным предприятиям с разной долей иностранного капитала);
?    органам государственного управления и правительственным организациям (имеются в виду административные органы всех уровней, мэрии, министерст-ва, ведомства, государственные комитеты и т.д.).

Сначала услугами консультантов по управлению охотно пользовались многие не-прибыльные (ставшие убыточными) организации, находящиеся в критическом положении. Вынуждала их к этому конкуренция, которая требует постоянного поиска новых резервов эффективности.
Поначалу руководители предприятий пытались использовать очевидные возможности, прежде всего финансовые (экономия, наращивание прибыли за счет роста цен на выпускаемую продукцию или услуги или снижения расходов). По мере их исчерпания осуществлялся переход к обновлению оборудования, технологии, конструкторских решений. Затем наступала очередь изменений в ассортименте, замены выпускаемых изделий в гонке за спросом или на опережение его. До управленческих ресурсов дело доходило едва ли не в последнюю очередь.

В настоящее время за помощью к консалтинговым компаниям обращаются сле-дующие типы компаний:
?    Предприятия, имеющие статус надежных, намечающие перестройку всей сис-темы, связанной либо с расширением, либо с изменением формы собственно-сти, либо с коренным изменением спектра своей деятельности и переориента-цией ее на более перспективные и/или выгодные направления бизнеса, например, на экспорт, что становится выгодным ввиду с резким падением курса рубля к доллару США в последнее время.

??????Предприятия, имеющие статус надежных, с целью утверждения своих позиций на рынке и создания необходимого имиджа в глазах потенциальных партнеров.
В этом случае предприятие обращается к услугам консультанта, проводит ре-визию своей деятельности и затем делает ее результаты достоянием гласности.

?    ?Предприятия, находящиеся в критическом положении (или даже на грани банкротства), которые не в состоянии своими силами выбраться из сложившегося положения из-за отсутствия опыта и внутренних ресурсов для адекватной и своевременной реакции на создавшуюся ситуацию. Услуги консультанта в этом случае носят характер кризис-консалтинга.

К основным практическим причинам, по которым менеджеры обращаются к помо-щи консалтинговых фирм, относятся следующие качества, которыми обладают квалифицированные консалтинговые субъекты (фирмы и предприниматели):

1. Обладание специфическими теоретическими и прикладными знаниями, которы-ми не владеют сотрудники обычных компаний; уникальным опытом, полученным в про-цессе работы с другими клиентами.
Темп изменений в окружающей среде и в технике управления настолько высок, а потребности потенциальных клиентов настолько различны, что даже в очень крупных и мощных организациях может не хватать ресурсов для решения ряда проблем и использо-вания новых возможностей. Консультанты выявляют общие тенденции развития предпри-ятия и отделяют главное от второстепенного; помогают сфокусировать внимание на кон-курентных преимуществах предприятия и получить свежие идеи; выявляют дополнитель-ные резервы для дальнейшего развития компании.

2. Интенсивная профессиональная помощь на временной основе.
Иногда в организации есть необходимые технические кадры, однако ведущих ру-ководителей или штатных специалистов невозможно освободить для углубленной и дли-тельной работы по крупной проблеме или проекту. Консультанты не только занимаются проектом необходимое время, но и уходят после его завершения.

3. Беспристрастный взгляд со стороны.
Даже на лучших людей в организации могут слишком сильно влиять личные связи и существующие традиции и ценности, что мешает видеть проблему в истинном свете и придумывать осуществимые решения. Консультант независим от организации-заказчика и не подвержен ее внутренним взаимоотношениям. Он может дать свежий взгляд со сторо-ны и оставаться беспристрастным в ситуациях, когда члены организации не могут быть объективными.

4. Обоснование решений, принятых руководством.
Иногда консультантов просят выполнить задание и предоставить такой отчет, что-бы руководитель мог обосновать свое решение ссылкой на рекомендации консультанта. Иными словами, руководитель, возможно, определил цели и принял решение, но хочет иметь возможность сказать, что осуществляет предложения, сделанные независимым кон-сультантом, т.е. консультант вырабатывает для руководителей необходимые аргументы и способы убеждения при взаимодействии с подчиненными, а также для обоснования и/или критической оценки уже принятых решений.

5. Обучение посредством консалтинга.
В процессе консалтинга консультанты повышают квалификацию сотрудников предприятия. «Единственная работа, которая достойна выполнения консультантом, — это работа, которая обучает клиентов и их персонал, как самим лучше руководить», — сказал Линдон Урвик, один из основных разработчиков теории управленческого консалтинга.
В современном понимании консалтинга этому моменту уделяется большое внимание. Многие клиенты обращаются к консультантам не для того, чтобы найти решение одной отдельной проблемы, а чтобы приобрести особые технические знания консультанта (например, в области анализа обстановки, прогноза экономического положения) и освоить методы, которые он применяет при выявлении проблем и осуществления изменений (опрос, диагноз, общение, убеждение, обратная связь, оценка и другие приемы).
Также консультанты добиваются существенно большего взаимопонимания между ключевыми сотрудниками; инициируют позитивные изменения «изнутри» компании за счет консолидации усилий основного кадрового ядра.

6. Доходы должны превышать расходы.
Помимо технических и образовательных аспектов при использовании консультан-тов следует принимать во внимание также финансовую сторону дела. Услуги не бесплат-ны и крупный проект может оказаться дорогим и рискованным. Взаимосвязь между за-тратами и доходами — важный фактор принятия решения об использовании консультан-та. В принципе оно оправдано, только если доходы выше расходов.
Деятельность квалифицированных консультантов или серьезной консалтинговой фирмы, предоставляющей широкий спектр услуг, должна быть подчинена ряду требова-ний, основными из которых являются следующие:

?    Консультант (либо консалтинговая компания) обязан владеть отработанной технологией решения задач и необходимыми навыками в формулировании ор-ганизационного диагноза, стратегическом планировании, использовании ин-формационных систем, а также методами анализа и прогнозирования экономи-ческого положения, диагностики общей производственной ситуации, установ-ления контактов (общения и утверждения) и т.п.
?    ?Консультант (либо консалтинговая компания) должен быть независим от по-ставщиков продуктов и решений в избранной области, от традиций неписан-ных законов, бытующих в организации, политики управленческого аппарата. Мнение консультанта должно носить свободный и объективный характер.
?    Консалтинговая компания должна являть собой структуру, внешнюю по отношению к консультируемой организации.
?    Консультант (либо консалтинговая компания) обязан оказывать заказчикам помощь в использовании их собственного опыта для непрерывного совершен-ствования своей деятельности.
?    ?С целью накопления, анализа, переработки и использования получаемого опы-та консультант (либо консалтинговая компания) должен работать со многими клиентами.
?    Консультант (либо консалтинговая компания) должен обладать обучающим воздействием на клиентов.

В настоящее время в сфере консалтинговой деятельности наметились новые тенденции:

1. Изменение отраслевых предпочтений.
Вместо финансовых структур категорию клиентов стремительно занимают про-мышленные предприятия, в первую очередь экспортноориентированные. Кроме того, во-зобновление передела собственности и покупка-продажа предприятий требуют услуг кон-сультантов-аудиторов. Исходя из этих соображений, некоторые аудиторские фирмы сего-дня не берут плату с перспективных промышленных предприятий, расценивая эти затраты как инвестиции.

2. Становление проблемы диверсификации.
Большие трудности испытывали узкоспециализированные компании, особенно ориентированные только на финансовые структуры. Диверсифицированные компании, которые занимаются аудитом в разных сферах бизнеса, консалтингом, оценкой не-движимости, подбором персонала, оказанием юридических услуг и прочими сопутствую-щими видами деятельности, чувствуют себя более уверенно.
При этом большинство аналитиков сходятся во мнении, что на смену краткосроч-ным рекомендациям приходит глобальный консалтинг, которое заключается в фор-мировании стратегий бизнеса клиентов и прогнозов развития отраслей в целом, а также новая услуга, носящая название «аутсорсинг» (outsourcing), суть которой заключается в том, что консультанты берут на себя ряд функций управления компании-клиента и вы-полняют работу, до которой у клиента раньше не доходили руки: проводят маркетинговые исследования, занимаются сопровождением инвестиционных проектов, что позволяет консультантам наиболее точно оценить перспективы развития компании-клиента.

Консалтинг может быть сегодня реально полезен предприятиям на еще не сформировавшемся консалтинговом рынке.
Нужен результативный консалтинг, решающий актуальные задачи, стоящие перед конкретными предприятиями. И в этом смысле профессионально и качественно все, что помогает предприятию переживать кризисы, стабилизироваться и развиваться. Это и есть реальный консалтинговый рынок и результативная работа на нем приносит как отечественным, так и иностранным консалтинговым фирмам весьма серьезный доход.

В современной рыночной экономике консалтинговые услуги являются важнейшим элементом поддерживающей ее функционирование инфраструктуры.
Понятно, что центрами российского консалтинга являются Москва и Санкт-Петербург. Эти города представляют собой скопление капитала, предприятий, а, следовательно, проблем. Большое количество консалтинговых фирм обеспечивает постоянную конкуренцию и поэтому запросы руководителей предприятий на порядок выше, равно как и уровень задач и предлагаемых решений. Заказы на консалтинговые услуги носят глобальный характер, руководители, учитывая более высокую интенсификацию бизнеса, чаще обращаются за помощью к профессионалам.
Как элемент экспансии, со стороны московских и петербургских консалтинговых компаний существует постоянный интерес, направленный на поиск потенциальных клиентов в регионах. В основном речь идет о крупных заказчиках, например, заводах-гигантах, предприятиях топливно-энергетического комплекса, государственных организациях, имеющих свои представительства в городах.
Ориентируясь на карту деловой активности в области консалтинга по России в целом, можно сделать вывод, что практически в любом регионе, имеющем промышлен-ные предприятия, существуют свои центры консалтинговых услуг. Кроме этого, суще-ствует еще одна тенденция: чем крупнее город, тем больше его деловой потенциал — тем более широко представлены в нем консалтинг-услуги. Объяснение этому одно — посто-янный спрос со стороны региональных предприятий.
Неоднородность распространения консалтинговых услуг — во многом продукт переходной или периферийной) экономики, не имеющей, на сегодняшний день, обозримого окончания. Однако география консалтинга в России говорит о существовании спроса на данный вид услуг. Думаю, особенность нынешнего состояния российской экономики, делает актуальными следующие виды консалтинговых услуг:
- консультирование по работе хозяйствующих российских субъектов в условиях международных санкций и российских контрсанкций;
- консультирование государственных субъектов по вопросам управления в условиях бюджетного дефицита и закредитованности  муниципальных и региональных бюджетов;
- возможностей экономического маневра в кризисных условиях и приближении выборного цикла 2016-2018 годов.
 
За рамками нашего вопроса, мы оставляем все формы политического консалтинга, что не является темой нашего рассмотрения в текущей лекции.

Подводя итог, следует отметить, что успех любого предприятия зависит в конеч-ном итоге от развития потенциала команды управления — в этой связи возможности про-дуктивного партнерства предприятий со специализированными российскими и зарубеж-ными консалтинговыми фирмами совершенно реальны при взаимно ответственном долгосрочном подходе к проводимой работе с учетом всех реалий сегодняшнего дня. В конечном итоге, в выигрыше окажется тот, кто сможет сохраниться в сегодняшней турбулентности.

Итак, в сегодняшней лекции мы рассмотрели с Вами историю возникновения управленческого консалтинга, становление и трудности или особенности рынка консалтинга в России, специфику консалтинговой деятельности в России.
В следующей лекции мы дадим некоторую классификацию консалтинговых услуг, а также рассмотрим ролевую природу консалтинга- консультанта как субъекта.


Рекомендуемая литература:


1.    «Управленческий консалтинг», Учебная литература
Васильев Г.А., Деева Е. М. Управленческое консультирование.
М.: ЮНИТИ ДАНА, 2012.

2.         Н.О. Токмакова «Основы управленческого консультирования», М.2004

3.    Информационный консалтинг: Теория и практика консультирования:
Учебник для бакалавров. Блюмин А.М. Издательско-торговая корпорация
«Дашков и К°», 2013.

4.    Консалтинг: задачи и решения: Учебно-практическое пособие.
Просветов Г.И. М.: Издательство «Альфа Пресс», 2001

5.    Зиберман М. Консалтинг: методы и технологии / М. Зиберман; пер. с англ. СПб: Питер, 2007

6.     Маринко Г. И. Управленческий консалтинг: Учеб. пособие / Г.И. Маринко; Моск. гос. Унт. М.:ИНФРА М, 2009.

 Дополнительная литература:
1. Бисвас С., Твитчел Д. Руководство по управленческому консультированию. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2004. – 288 с.
2.  Консалтинг менеджмента, или как улучшить свой бизнес. Под ред. Калверта Макхема. М.: ФАИР-ПРЕСС, 2005. – 392с.
3. Никколо Макиавелли «Государь».-Минск.Харвест.,2004
Интернет-ресурсы:
1. www. *****/consulting (Теория и практика консалтинговой деятельности)
2. Электронная версия журнала «Эксперт»