ТЕМА 4. Классификация консалтинговых услуг. Ролевая природа консалтинга
1.1. Классификация консалтинговых услуг
1.2. Ролевая природа консультанта
1.1. Классификация консалтинговых услуг
Особенность консалтинговой услуги заключается в том, что любую из них клиент может получить заранее, а зачастую даже должен получить заранее. Примером такой услуги могут служить предоставленные консультантом клиенту различные варианты стратегии развития компании в различных ситуациях.
Существует два основных вида классификации консалтинговых услуг:
1) Попредметная классификация (с точки зрения предмета консалтинга) более распространена, поскольку она понятнее потребителям консалтинговых услуг. В соответствии с ней консалтинговые услуги квалифицируются в зависимости от тех разделов (элементов) менеджмента, на которые они направлены: общий менеджмент, финансовый менеджмент, производственный менеджмент и т.д.
2) Методологическая классификация (с точки зрения метода консалтинга) профессионально ориентирована на самих консультантов, так как квалифицирует их в зависимости от методов работы. В соответствии с этой классификацией различают экспертный, процессный и обучающий консалтинг.
Следует отметить также, что классификации, публикуемые национальными и международными ассоциациями консультантов, часто объединяют попредметный и методологический подходы, правда, ориентируясь больше на первый. Кроме того, они включают в перечень консалтинговых услуг и другие профессиональные услуги.
Примером такого «синтетического» подхода является классификация Европейского справочника-указателя консультантов по экономике и управлению, издаваемого под эгидой ФЕАКО. В эту классификацию включены, с одной стороны (попредметной), такие услуги, как обеспечение информационными технологиями, промышленный инжиниринг, обучение менеджменту (тренинг), отношения с общественностью и т.д., что составляет профессиональные услуги, а с другой (методологической) – такие виды консультирования, как обучающий консалтинг.
В европейском справочнике - указателе консультантов по менеджменту в настоящее время выделено 84 видаконсалтинговыхуслуг, объединенныхв 8 основныхгрупп:
1. Общее управление.
2. Деятельность администрации.
3. Финансовое управление.
4. Управление кадрами.
5. Маркетинг.
6. Производство.
7. Информационная технология.
8. Специализированные услуги.
Рассмотрим более подробно каждую группу консалтинга:
1. Консультанты по общему управлению, т.е. помощь в решении проблем, связанных с самим существованием объекта консалтинга и перспективами его развития. Консультанты занимаются такими вопросами, как оценка состояния организации в целом и характеристика внешней для нее среды, определение целей и системы ценностей организации, разработка стратегии развития, оценка эффективности менеджмента, прогнозирование, организация филиалов и новых фирм, управление нововведениями, конкурентоспособность и конъюнктура рынка, изменение формы собственности или состава собственников, приобретение имущества, акций или паев, совершенствование организационных структур, приватизация, управление проектом, управление качеством и т.д.
Возможны три основных случая, когда консультанты рассматривают проблемы общего менеджмента:
?? Во-первых, во время исследований управленческой деятельности. У большинства консультантов по менеджменту существует установившаяся практика: прежде чем предлагать возможные решения по какой-либо специализированной проблеме, необходимо провести краткий обзор и исследование организации в целом.
?? Во-вторых, во время исследований конкретных функциональных направлений менеджмента, когда выясняется, что необходимы определенные изменения в общей структуре управления, т.е. консультант должен разрешить общие управленческие проблемы, которые лежат в основе решения частных задач.
?? ?В-третьих, во время решения задач, связанных с одним или несколькими вопросами общего менеджмента. Решение этих вопросов может принять форму обширных исследований, особенно если это проблемы высшего уровня руководства, связанные с общим курсом управления организацией.
Осуществление таких проектов может потребовать большого количества времени (например, на разработку стратегии развития новой фирмы может потребоваться от шести до девяти месяцев).
При консалтинге по общему менеджменту консультанты сталкиваются с двумя основными проблемами:
- разработка механизма процесса принятия решений и
- выбор стиля руководства.
Наличие первой проблемы может означать, что в клиентной организации существуют формы принятия решений, которые ведут к негативным последствиям. Например, чрезмерная централизация оперативных решений делает фирму негибкой, медленно реагирующей на изменения возможностей рынка.
Для исследования этой проблемы консультант может провести анализ по следующим направлениям:
- классификация решений на группы по их характеру, финансовым последствиям, реалистичности и т.п.;
-способы принятия наиболее характерных решений;
- участие представителей работников в принятии решения;
-ответственность за принятие решений, их осуществление и контроль;
- механизм принятия решений в целом.
В случае второй проблемы (выбор стиля руководства) может выясниться, что причины негативных явлений заключаются не в структуре организации или процедуре планирования, а в стиле руководства, возникающем из отношений и поведенческих моделей руководителей высшего звена.
В этом случае консультант занимается анализом:
? личности менеджера, методов его работы, привычек;
? шкалы приоритетов менеджера;
? стиля управления, принятого в данной организации, который часто определяется личной и организационной культурой.
2. Консультанты по административному управлению (администрированию) занимаются такими вопросами, как формирование и регистрация компаний, организация работы офиса, управление офисом, регулирование рисков, обработка данных, система административного контроля и т.д. Их основная задача — оптимизировать управление организацией.
Они вырабатывают рекомендации по следующим проблемам:
? распределение функций между отделами и подразделениями; ? оптимизация количества уровней управления;
? налаживание трудовой дисциплины;
? соответствие степени важности функций, выполняемых тем или иным отделом для организации в целом, и его роли в принятии решений;
? ведение делопроизводства;
? планирование офисов и их оборудования.
3. Консультанты по финансовому управлению оказывают помощь в решении пяти основных задач:
? поиск источников финансовых ресурсов;
? ?оценка и повышение текущей финансовой эффективности деятельности организации;
? укрепление финансового положения организации на перспективу.
Они занимаются вопросами финансового планирования и контроля, налогообложения, бухгалтерского учета, оценки капитальных вложений, размещения акций и паев на рынке, кредита, страхования, прибыли и себестоимости, неплатежеспособности и т.д.
По своей природе финансы являются составной частью многих видов консалтинговых услуг по менеджменту. Финансовая экспертиза, например, является важнейшей частью диагностических исследований хозяйственной деятельности. Во время выполнения проекта консультанты по финансовым вопросам могут тесно сотрудничать с консультантами по другим направлениям, особенно в сфере производства и маркетинга, оценивая финансовые последствия их предложений.
Практически консультант по финансовому управлению имеет дело с тремя предметами исследований:
? Расширение фирмы (или удержание ее на прежних позициях), которое включает открытие новых предприятий, введение новых производственных линий, установку нового оборудования, завоевание нового рынка и т.п. В каждой из этих областей консультант оценивает требуемые для этого меры и затраты, которые они влекут за собой, т.е. определяет, оправдывает ли прибыль капиталовложения.
? ?Управление капиталом. В этом случае консультант изучает структуру капитала своего клиента, анализирует перспективы получения венчурного или заемного капитала и стоимость различных источников финансирования как на короткий, так и на длительный срок.
? Система бухгалтерского учета, в том числе ее разработка и совершенствование. Прежде чем начать разрабатывать систему бухгалтерского учета, консультант должен понять, какой вид помощи ждут от него управляющие, с какой целью создается эта система, и знать, кто будет получать информацию и, как она будет использоваться.
4. Консультанты по управлению кадрами
разрабатывают решения по вопросам подбора сотрудников, планирования рабочей силы, контроля кадрового состава, системы оплаты труда, системы поощрения и вознаграждения, мотивации, повышения квалификации и управления кадрами, охраны труда, здоровья и безопасности кадров и психологического климата в коллективе.
Их главная задача — содействовать менеджерам в оптимизации привлечения и использования такого ключевого для любой организации фактора, как человеческие ресурсы.
В связи с этим консультанты по управлению кадрами должны рассмотреть следующие вопросы:
? Первый из них — принцип подбора кадров. В этом случае консультанты стараются подготовить описание «идеального» исполнителя, имеющего определенную профессиональную подготовку, квалификацию, опыт, которые требуются для выполнения данной работы. Исходя из этого, разрабатываются способы оценки, подбора и расстановки персонала. Основными методами подбора кадров являются тестирование и проведение собеседований.
? ?Второй вопрос — планирование найма и повышения квалификации персонала. В этом направлении консультант обычно решает следующие проблемы: определение основных требований, предъявляемых к различным категориям исполнителей; анализ трудностей, связанных с образованием, культурой и социальными вопросами, которые должны преодолеть сотрудники при выполнении своей работы; определение политики организации в области повышения квалификации персонала, его профессионального роста.
? ?Третий вопрос — мотивация. Каждая компания стремится заинтересовать свой персонал в достижении целого ряда целей — как групповых, так и индивидуальных. Консультант по кадровым вопросам рекомендует, какую стратегию лучше выбрать для:
−?улучшения психологического климата в организации; −?обогащения содержания работы;
−?установления системы вознаграждений и поощрений.
? ?Четвертый вопрос — оценка результатов деятельности работника предприятия с точки зрения групповых и индивидуальных целей, которые должны быть взаимосвязаны и согласованы.
5. Консультанты по маркетингу оказывают менеджерам помощь в решении жизненно важной для любого предприятия, действующего в условиях рыночной экономики, задачи: обеспечение такого его функционирования, чтобы на производимые им товары и услуги предъявлялся платежеспособный спрос. Они занимаются вопросами исследования рынка и обеспечивают принятие решений в области сбыта, ценообразования, имиджа фирмы и связей с общественностью, рекламы, разработки новой продукции, сервиса, дизайна, прямого маркетинга, послепродажного обслуживания, социально-экономических исследований и прогнозирования, розничной продажи и дилерства и т.д.
Поскольку в рыночной экономике наиболее сложной проблемой для предприятия является не производство, а продажа продукции, маркетинг представляет собой одну из самых важных областей консалтингового обеспечения бизнеса.
Маркетинг — это та область, в которой фирма осуществляет свои контакты с внешними экономическими объектами (клиентами и конкурентами), поэтому выживание фирмы зависит от того, насколько хорошо ей удается адаптироваться к условиям рынка.
Обычно фирма старается найти новые потенциальные рынки, новую продукцию для существующих потребителей, новых потребителей для реализации имеющейся продукции и изучать деятельность потенциальных конкурентов. Однако, не менее важной задачей всегда остается УДЕРЖАНИЕ старых или постоянных клиентов.
Существуют пять маркетинговых проблем, с которыми сталкивается консультант:
? Управление службой сбыта. Нужно постоянно отслеживать уровень подготовки
и мотивации торговых агентов, а также уровень проведения сбытовой работы в целом, чтобы она удовлетворяла и интересы потребителей.
? Реклама. Обычно фирма получает рекомендации по этому виду деятельности в своем рекламном агентстве, но в качестве альтернативы клиент может обратиться за советом к независимому консультанту.
? Каналы сбыта. В этом случае обычно рассматривается альтернатива обращения напрямую к предприятиям розничной торговли вместо использования оптовых предприятий. При покупке/продаже товаров, минуя оптовиков, привлекается большое число торговых агентов, что это ведет к дополнительным расходам. Поэтому консультант, от которого требуют выполнения данной работы для производителей товаров широкого потребления, должен затратить значительные усилия на изучение проблем и возможностей оптовой и розничной торговли.
? Упаковка товаров. В данном случае привлекаются консультанты-дизайнеры.
? ?Оборот товарных запасов. Оборот товарных запасов является ключевым моментом коммерческого предприятия. Задачей консультанта в таких случаях является проверка методов контроля за состоянием товарных запасов. Разные типы товаров (бакалейно-гастрономические, длительного пользования, производственного назначения и т. д.) требуют разных систем управления запасами.
6. Консультанты по организации производства совмещают знания экономических, управленческих и инженерных вопросов, оказывая менеджерам помощь в решении таких задач, как выбор технологии производственного процесса, схема организации работ, регулирование внутреннего распределения материалов, стимулирование производительности труда, производительность, оценка и контроль качества продукции, анализ издержек производства, планирование производства, использование оборудования и материалов, конструирование и совершенствование продукции, оценка работ и т.д.
Производственный процесс требует принятия решений со стороны руководителя/управляющего для того, чтобы получить продукцию нужного качества, в нужном количестве, вовремя и с минимальными затратами. Таким образом, задача консультанта заключается в том, чтобы помочь найти оптимальные пути для достижения этих целей.
Консультанту по вопросам управления производством необходимо анализировать следующие аспекты:
Сам продукт. Действительно, некоторые качества самого товара могут предопределить эффективность его производства, и поэтому консультант должен выяснить: из каких частей состоит товар; можно ли усовершенствовать или стандартизировать его части; можно ли заменить некоторые компоненты на более дешевые (особенно в химической и косметической промышленности); можно ли усовершенствовать оборудование, на котором производится товар.
Кроме того, в каждом конкретном случае консультант может усовершенствовать систему контроля качества, установив:
? наличие и частоту проведения проверок;
? использование методики выборочного контроля; ? уровень сознательности работников.
Методы и организация производства.
Во-первых, консультант должен исследовать и усовершенствовать схему размещения оборудования, выясняя при этом:
- нет ли элементов перегруженности некоторых площадей, в то время как другие кажутся недозагруженными;
? влияют ли на качество организации рабочего места установленные машины и оборудование;
??соответствующим ли образом используются производственные площади.
Таким образом, консультант должен собрать информацию о потребностях в площадях для размещения оборудования, складских помещений, незавершенного производства, оценить действительные потребности в площадях и т.п.
Во-вторых, консультант должен навести справки о методах эксплуатации и ремонта машин и оборудования.
В-третьих, он должен проверить, чтобы развитие производства осуществлялось более простыми и эффективными методами.
В-четвертых, консультант должен заниматься вопросами производственного планирования, которое связано с прогнозом спроса и использованием рабочего времени в целом;
Кадры. Кадровый вопрос является определяющим в любой операции.
Можно выделить две основные области консалтинга по вопросам управления производством, которые должны быть рассмотрены в этой связи:
1. Физические условия труда, которые включают меры безопасности, необходимые для защиты работников от вредных воздействий, таких, как повышенная или пониженная температура, загрязнение воздуха, чрезмерный уровень шума и т.п., и все технические мероприятия по предупреждению несчастных случаев.
2. Мотивация и удовлетворение, получаемое от работы, которые часто играют важную роль в улучшении качества продукции и увеличении производительности труда.
7. Консультанты по информационным технологиям занимаются разработкой рекомендаций по внедрению систем автоматизированного проектирования (САПР) и автоматизированных систем управления (АСУ), информационно-поисковых систем, применению компьютеров в бухгалтерском учете, компьютерному аудиту, выбору и установке систем и других количественных методах оценки деятельности предприятия.
Информационные технологии являются необходимыми для современных организаций. Но изменения, сопровождающие использование новых информационных технологий, связаны с самими организационными основам предприятия, такими, как принципы построения его структуры.
Консультант по инфотехнологиям — это не просто техник или администратор по обслуживанию компьютеров; он должен помочь клиенту разобраться в возможностях и недостатках компьютерных программ и приложений, в обеспечении информацией и сократить разрыв между техническим персоналом и конечным пользователем компьютерных программ. Информационные системы часто вызывают нарекания администрации на отсутствие соответствующей информации или на задержки с ее получением - читай обработкой и выдачей вменяемых результатов.
Поэтому консультант должен тщательно изучить характер отношений между информацией и различными видами управленческих действий и попытаться повысить полезность и доступность информации; подробно рассмотреть систему принятия решений.
Во всех организациях имеется большое разнообразие информационных систем, как формальных, так и неформальных, с различным количеством уровней и степенью эффективности и релевантности.
Поэтому консультанту следует:
? привести в соответствие существующую систему обеспечения информацией на нужном уровне и в нужной форме;
? определить степень совместимости всех систем;
? ?подготовить рекомендации по усовершенствованию (с точки зрения достоверности, формы подачи, содержания, безопасности и т.п.) существующих систем;
? выбрать оборудование (аппаратное обеспечение);
? ?разработать системы управления базами данных, средствами связи и формами обработки данных (программное обеспечение);
? ?подобрать персонал и запланировать необходимую профессиональную переподготовку кадров.
Если клиент уже располагает какой-либо компьютерной/сетевой системой, то консультант поможет определить ее недостатки и установить:
? на что рассчитана система;
? как задачи системы согласованы с пользователем;
? как пользователь участвовал в разработке системы, а затем попытаться установить, что же реально пользователь получил от системы.
8. Специализированные консалтинговые услуги — это те виды рекомендаций, которые не относятся ни к одной из семи вышеописанных групп. Они отличаются от них либо методами (обучающий консалтинг), либо объектами (консалтинг по управлению электроэнергетикой, по телекоммуникациям, по экологии, по материально-техническому снабжению, консалтинг в государственном секторе, консультирование для малого бизнеса), либо характером внедряемых знаний (инженерное консультирование, юридическое консультирование).
В качестве примера рассмотрим особенности консалтинга для малого бизнеса.
Итак, существуют следующие три фактора, которые влияют на процесс консалтинга для малого бизнеса:
? компания обычно финансируется из личных средств или средств одной семьи; ? менеджер работает в тесном личном контакте со всеми сотрудниками предприятия;
? компания действует в географически ограниченном регионе.
В связи с этим консультант по вопросам управления в данной области будет сталкиваться со следующими проблемами:
? менеджер/управляющий малой компании или ИП относительно изолированно решает, как стратегические, так и оперативные проблемы;
? ?менеджер может платить невысокую зарплату наемному персоналу, предложить низкий уровень гарантий занятости, небольшие возможности получения льгот и поощрений, серую зарплату;
??????менеджер ограничен в своих возможностях увеличения начального капитала и получения займов, так как компания не защищена от экономических спадов;
? когда возникнет необходимость важных изменений, менеджер может быть занят текущими оперативными проблемами;
? ?менеджер не всегда способен правильно понять и интерпретировать правительственные постановления, акты и другие документы с выгодой для себя.
Таким образом, консультант по малому бизнесу должен владеть дифференцированными подходами к предпринимательству и обеспечивать взаимосвязь всех управленческих задач. Он должен видеть «общую картину» предприятия для того, чтобы обеспечить взаимосвязь административных и оперативных функций. Поэтому его цель — находить практическое решение всех видов проблем: по вопросам финансов, сбыта, производства, закупок и т.п.
Методы проведения консультаций по малому бизнесу чрезвычайно разнообразны, они включают и помощь в реализации самих рекомендаций, и неформальное обучение.
Теперь перейдем ко второму вопросу нашей лекции, а именно:
1.2. РОЛЕВАЯ ПРИРОДА КОНСУЛЬТАНТА
Рассматривая ролевую природу консультанта, мы понимаем, что существуют различные, типичные и частые типы поведения при консультировании, но следует иметь ввиду, что принятые роли зависят от ситуации, ожиданий клиента и профиля консультанта. Основными ролями консультанта являются роли консультанта по ресурсам и по процессу.
Консультант по ресурсам (экспертная роль)
Консультант помогает клиенту, предоставляя ему свой опыт и умения и делая что-то для него и от его имени: поставляет информацию, диагностирует организацию, изучает степень осуществимости предложения, разрабатывает новую систему, обучает персонал новым методам, рекомендует организационные и другие изменения, предлагает замечания по новому проекту, предусматриваемому руководством и т.д.
Руководство компании-клиента сотрудничает с консультантом по ресурсам, но при этом может ограничиться предоставлением информации по требованию, обсуждением достигнутого прогресса, принятием или отклонением предложений и просьбой о дальнейших консультациях по осуществлению проекта. Руководство не предполагает, чтобы консультант широко касался социальных и поведенческих аспектов процесса изменений в организации, хотя он и должен знать об этих аспектах.
Консультант по ресурсам старается предложить клиенту, ЧТО изменять.
Консультант по процессу
Консалтинг по процессу представляет собой, главным образом, метод сотрудничества.
Консультант как действующий фактор изменений пытается научить организацию решать свои проблемы, знакомя ее с организационными процессами, их вероятными последствиями и методами вмешательства для стимулирования изменений. Он стремится не передавать свои знания и предлагать решения, а, в первую очередь, передает свои методы, подходы и оценки организации-клиенту, чтобы она сама могла проводить диагноз и устранять собственные проблемы. Консультант по процессу концентрируется в основном на межличностной и межгрупповой динамике, влияющей на процесс решения проблемы и изменений, и должен собирать все свои навыки и умения, чтобы помочь клиенту. В этой роли важной функцией консультанта является обеспечение обратной связи.
Консультант по процессу предлагает в основном, КАК изменять, и помогает клиенту пережить процесс изменений и решить проблемы человеческих отношений по мере их возникновения.
Организационный этап планирования работы любого консультанта включает разъяснение участникам суть процесса, того, как именно он должен проходить, а также их роли в нем. На каждой стадии работы перед консультантом становятся различные задачи, предполагающие исполнение им следующих ролей:
♦?Роль консультанта — АГИТАТОР
В роли агитатора консультант пытается повлиять на клиента. Это роль, когда он защищает или «продает» организации систему планируемых изменений. Эту роль консультант должен исполнить до начала всей работы. Одно из очевидных проявлений того, что в организации нет стратегического плана, — отсутствие четких указаний по использованию ресурсов фирмы и, в частности, трудовых ресурсов. Процесс стратегического планирования обязательно приводит к созданию системы распределения ресурсов, т.к. бывают случаи, когда решения о выделении ресурсов принимаются обособленно и указания по их выделению различным подразделениям предприятия бывают противоречивыми, что ведет к сильному напряжению работы всей компании и нарушает плавный ход работы. Информацию о сложившейся ситуации можно получить с помощью собеседований с увольняющимися сотрудниками, исследований внутрипроизводственного климата в коллективе, в ходе оценки и аттестации персонала и т.д.
♦?Роль консультанта — ПОСРЕДНИК
В процессе сотрудничества с консультантом высшее руководство компании-клиента формулирует свои намерения в отношении будущего организации и свои представления о ее целях. В качестве посредника консультант выступает «буфером» между высшим руководством фирмы и сотрудниками, т.к. многие решения непосредственно отражаются на работниках организации и затрагивают их интересы (например, увеличение или сокращение штата, изменение требований к квалификации персонала, необходимость его обучения). Все эти решения никогда не воспринимаются сотрудниками компании-клиента единодушно — нельзя удовлетворить желания всех. Подобные нововведения всегда имеют противников внутри фирмы, и руководству приходится прикладывать много усилий, чтобы сломать их сопротивление изменениям (часто скрытое).
Надо понимать, что сопротивление изменениям — распространенное и естественное проявление человеческой натуры, т.к. люди поддерживают привычные методы работы и заинтересованы в сохранении статус-кво. Консультант в роли инициатора изменений воспринимается персоналом более спокойно.
♦?Роль консультанта — ПРЕПОДАВАТЕЛЬ
Исполнение этой роли консультантом предполагает, что часто требуется, чтобы консультант организовал периодический или постоянный инструктаж или обучение в пределах «системы клиента». Роль преподавателя сложна — необходимо, чтобы консультант обладал навыками преподавателя-методиста и умел развивать потенциальные возможности других. В этом случае консалтинговые фирмы по-разному определяют границы своих полномочий. Некоторые только издают учебный материал, а компании сами используют его с учетом особенностей организации. В других компаниях консультанты сами участвуют в процессе внедрения изменений и обучают сотрудников компании клиента.
Если исходить из того, что все работники организации должны понять суть и необходимость процесса внедрения нововведений и участвовать в нем в соответствии со своими функциями в компании, то становится очевидной необходимость широкомасштабного обучения всего персонала. В этой связи роль консультанта — стимулировать и проводить разъяснительную работу.
♦?Роль консультанта — ПОМОЩНИК
Выполняя эту роль, консультант помогает компании клиенту справиться с проблемами взаимодействия внутри небольших групп, что жизненно важно для успеха процесса внедрения изменений. Одна их проблем — дружеский характер взаимодействия членов группы, учитывающий их различное положение во внутрифирменной иерархии.
Консультанты часто сталкиваются с ситуацией, когда сложная расстановка сил, характерная для российских организаций, приводит к тому, что группы иногда уклоняются от реалистического подхода к будущему, от решения вопросов, затрагивающих интересы ее членов, или надолго их откладывают; также они могут быть чрезмерно оптимистичными в отношении будущих доходов без каких бы то ни было для этого оснований, но будущее надо создавать, а не просто придумывать.
Выступая в роли помощника, консультант способствует достижению консенсуса при соблюдении разумного баланса между открытостью и творческой конфронтацией членов группы; также требуется, чтобы члены групп откровенно высказывали свое мнение, что особенно важно на этапе анализа внутреннего состояния фирмы, когда необходимо объективно рассмотреть ее сильные и слабые стороны. Для обеспечения честности и открытости этим группам необходим помощник, кем и бывает консультант при условии его компетентности в рассматриваемых вопросах.
♦?Роль консультанта — СПЕЦИАЛИСТ
Эта роль предполагает, что консультант воспринимается как специалист по организации процесса внедрения изменений в группе, т.е. как неформальный руководитель. Выступая в этой роли, консультант должен направлять работу группы и фактически руководить ей, чтобы добиться качественного результата. Это деликатный момент, потому что функции консультанта при этом часто противоречат амбициям руководителя компании клиента. Эту роль консультанту гораздо легче выполнять в организациях с демократическим стилем управления, где первый руководитель способен воспринять конструктивную критику со стороны своих подчиненных и передать часть своих полномочий консультанту. Тогда велика вероятность успешного сотрудничества между консультантом и руководителем организации в решении рутинных проблем организации.
Но в организациях с авторитарным стилем управления тоже можно добиться положительного результата — в таких случаях консультант, выполняя функции специалиста, должен быть особенно осторожен.
♦?Роль консультанта — СТРАТЕГ
В процессе участия в процессе изменений консультант иногда обнаруживает, что некоторые стратегические вопросы «упущены» и группы не могут заметить очевидные варианты. Поэтому, консультант может внести существенный вклад, выступая в несколько необычной роли стратега, подсказывая дополнительные варианты, которые в противном случае не были бы приняты во внимание.
Приведенный выше перечень ролей демонстрирует, что стать компетентным консультантом — сложная задача. Детальное знание технологий планирования, опыт их успешного применения, интеллект, воображение, творческие способности и интуиция, знание процессов управления и рыночных процессов, глубокое понимание поведения организаций и способность его предсказать, умение договариваться и искать альтернативы — вот неполный перечень качеств хорошего консультанта.
Кроме того, консультант должен быть знаком с новейшей литературой, как по общим вопросам бизнеса, так и по проблемам стратегического планирования, чтобы быть в курсе всех изменений. Если консультант хорошо исполняет эти роли, то это партнер, достойный сотрудничества.
Выбрать консультанта, имеющего описанные выше личные качества, специальные знания и опыт, — исключительно трудная задача, равно как и консалтинговую компанию, отвечающую как коллективный субъект вышеперечисленным качествам.
Итак, мы рассмотрели с Вами классификацию консалтинговых услуг и ролевую природу консалтинга и самого консультанта как физического лица.
В следующей лекции мы рассмотрим вопрос о том, как подойти к вопросу непосредственного выбора консалтинговой компании или консультанта для оказания консалтинговой услуги. Какие аспекты следует иметь в виду при решении этой благородной задачи.
Рекомендуемая литература:
1. «Управленческий консалтинг», Учебная литература
Васильев Г.А., Деева Е. М. Управленческое консультирование.
М.: ЮНИТИ ДАНА, 2012.
2. Н.О. Токмакова «Основы управленческого консультирования», М.2004
3. Информационный консалтинг: Теория и практика консультирования:
Учебник для бакалавров. Блюмин А.М. Издательско-торговая корпорация
«Дашков и К°», 2013.
4. Консалтинг: задачи и решения: Учебно-практическое пособие.
Просветов Г.И. М.: Издательство «Альфа Пресс», 2001
5. Зиберман М. Консалтинг: методы и технологии / М. Зиберман; пер. с англ. СПб: Питер, 2007
6. Маринко Г. И. Управленческий консалтинг: Учеб. пособие / Г.И. Маринко; Моск. гос. Унт. М.:ИНФРА М, 2009.
Дополнительная литература:
1. Бисвас С., Твитчел Д. Руководство по управленческому консультированию. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2004. – 288 с.
2. Консалтинг менеджмента, или как улучшить свой бизнес. Под ред. Калверта Макхема. М.: ФАИР-ПРЕСС, 2005. – 392с.
Интернет-ресурсы:
1. www. *****/consulting (Теория и практика консалтинговой деятельности)
2. Электронная версия журнала «Эксперт»