История развития стратегического менеджмента

Тема: История и основы развития стратегического менеджмента

Понятие «менеджмент» широко известно не только специалистам в области управления.

В самом общем смысле менеджмент означает правила или искусство «хорошего» управления организацией.

Известно сколько теоретических усилий затратили признанные основатели теории А. Файоль и Ф.Тейлор (1905г. – начало формированию системного подхода в управлении качеством) для выделения принципов и правил «хорошего» управления. Так возникли школы и направления в менеджменте, которые делали акцент, например, на мотивации и взаимоотношениях людей в процессе труда (школа человеческих отношений), совершенствовании организационных структур (системный анализ, структурно-функциональный подход), оптимизации трудовых процессов (научная организация труда), организационной культуре, коммуникациях и т.д.

Следует отметить, что возникновение школ и направлений теории менеджмента всякий раз определялись новыми реалиями, с которыми сталкивались организации, работающие в сфере бизнеса.

Так, например, в первой четверти ХХ века, когда бурно развивалась тяжелая индустрия, требовалось большое количество низкоквалифицированных рабочих, которые были обеспокоены главным образом тем, как подороже продать свой труд. В свою очередь, собственники и управляющие предприятиями были заинтересованы тем, чтобы получить за оговоренную оплату труда максимальную трудовую отдачу от нанятых работников.

В 30-50-е годы в США требования к рабочей силе изменились: возник дефицит высококвалифицированных рабочих, выполняющих сложную работу на дорогостоящем оборудовании. Управление таким персоналом требовало развитой системы мотивации, учета разнообразия ожиданий от работы, рост затрат на переподготовку и повышение квалификации кадров.

Отклик на эти новые потребности бизнеса со стороны теории менеджмента выразился в появлении психологической школы, которая сконцентрировалась на проблемах человеческого фактора на производстве.

Подобного рода взаимосвязи, т.е. изменения условий бизнеса и теории менеджмента, характерно и для стратегического менеджмента.

Появление концепции, приемов стратегического менеджмента и их внедрение в практику работы организации легче всего понять, проследив поэтапно путь их развития.

(Стратегическое планирование – попытка взглянуть в долгосрочной перспективе на основополагающие составляющие организации; оценить, какие тенденции наблюдаются в ее окружении; определить, каким вероятнее всего будет поведение конкурентов).

Концепция стратегического менеджмента сложилась в начале 70-х годов XX в. Впервые она была разработана ведущей американской консультативной организацией «МакКинзи» и внедрена начиная с 1972 г. в корпорациях «Дженерал Электрик», «Кока-Кола» и др.

В начале 80-х годов концепцию стратегического менеджмента уже использовали 45% крупнейших корпораций, поскольку она «ориентирована на рынок завтрашнего дня», имея в виду не просто результаты научно-прикладных разработок американских ученых, а реальное управленческое нововведение, широко распространившееся и оправдавшее себя в мировой управленческой практике.

Исходя из вышесказанного, рассмотрим эволюцию стратегического менеджмента на его исторической родине - в США, несмотря на то, что наука и практика стратегического менеджмента с каждым годом все в большей степени становится интернациональной. Стратегический менеджмент можно без колебаний отнести к научным достижениям в области управления, заслуживающим самого пристального внимания.

Начало XX в. совпадает с началом эпохи массового производства, когда главные задачи предпринимательской деятельности состояли в разработке и усовершенствовании механизма массового производства, снижавшего издержки выпуска продукции. В то время организация, предложившая стандартный продукт по самой низкой цене, должна была непременно выиграть.

Отрасли были четко разграничены и большей частью имели хорошие перспективы роста. Соблазну перейти границы отрасли и заняться новыми видами деятельности поддавались только самые предприимчивые организации. Большинство удовлетворялось собственными перспективами роста. Все внимание управляющих было сосредоточено на эффективной работе производственного механизма. В результате выработался набор управленческих представлений, подходов и предпочтительных решений, так называемый производственный стереотип.

Однако к началу 30-х годов ХХ вв. спрос на основные потребительские товары стал близок к насыщению. По мере роста благосостояния потребитель стал искать большего, чем удовлетворение основных потребностей. Главные задачи управления сместились в сторону продвижения продукции на рынок, рекламы, организации сбыта и других способов воздействия на выбор потребителей.

В новых изменившихся условиях решение управленческих задач стало возможным при рассмотрении их не изнутри организации, а извне, в открытой перспективе. Изменилось также соотношение влияния различных групп управляющих; внутриорганизационная борьба за власть стала достаточно частым явлением. Но и там, где не было такой борьбы, управляющие сопротивлялись переменам, так как последние вели к психологически тягостной необходимости переучиваться, причем недешево и постепенно, приобретать новые навыки, развивать новые подходы к решению проблем, менять установки и мириться с тем, что будущее характеризовалось все более высоким уровнем неопределенности.

С середины 50-х годов ХХ вв. началась постиндустриальная эпоха, характеризующаяся ускоренным развитием событий, которые, нарастая, стали менять границы, структуру и динамику предпринимательства. Сложность и новизна задач усиливает нагрузку на высшее звено управляющих, в то время как совокупность управленческих навыков, выработанных в первой половине века, все меньше соответствует условиям решения проблем. Новые задачи возникают все чаще. Новизна, сложность и темп их появления повышают вероятность стратегических неожиданностей.

(А. Фейгенбаум - выдвижение концепции тотального контроля качества).

В табл. 1 последовательная смена задач рассмотрена с точки зрения трех характеристик нестабильности: 1. степени привычности, 2. темпа изменений и 3. предсказуемости будущего.

Таблица 1

Приведенные данные свидетельствует о том, что нестабильность условий предпринимательской деятельности в США прошла на протяжении XX в. несколько последовательных стадий нарастания. В верхней части таблицы приведены названия, данные для описания этих стадий.

До начала 50-х годов прошлый опыт представлял ценное руководство для будущего. Распознавая знакомые ситуации, экстраполируя привычные тенденции, организация могла ясно прогнозировать ситуацию. Острой потребности в предвидении нового тогда не было, так как перемены проходили достаточно медленно, и времени, чтобы подготовить продуманные решения, было достаточно.

Но, начиная с 50-х годов, перемены уже нельзя было связывать с прежними тенденциями. Они случались все чаще и были все менее предсказуемыми.

В 80 – 90-х годах некоторые тенденции еще можно предсказывать, опираясь на анализ глубинных процессов, но многое останется за пределами внимания аналитика и может обнаружить себя внезапным ударом по интересам организации как стратегическая неожиданность.

Определения стратегического менеджмента

Термин «стратегия» греческого происхождения (stratos-войско и ado-веду) и означает «искусство генерала».

Стратегия – это обязательство действовать определенным образом: таким, а не другим.

В общем смысле стратегия – это план управления фирмой, направленный на укрепление её позиций, удовлетворения потребностей и достижения поставленных целей.

Стратегия (strategy) – обобщающая модель действий, необходимых для достижения поставленных  целей путем координации и распределения ресурсов компании. По существу стратегия есть набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности.

Стратегия организации – это указание о том, как перевести компанию оттуда, где она находится сейчас, туда, где она хочет находиться; это средство достижения желаемых результатов.

Стратегия однозначно ориентирована на действия, она связана с тем, что делать, когда это делать и кто будет это делать. До тех пор, пока нет действия, пока не начнет происходить что-то, пока кто-то не сделает что-то, стратегическое мышление и планирование - просто потеря времени.

Термин «стратегическое управление» был введен в обиход на стыке 60—70-х гг. для того, чтобы обозначить разницу между текущим управлением на уровне производства и управлением, осуществляемым на высшем уровне.

В научной и методической литературе представлено достаточное количество вариантов определений стратегического менеджмента, которые акцентируют внимание на тех или иных аспектах этого сложного управленческого процесса. Однако все они сводятся к одному из трех подходов:

1. подход, акцентирующий внимание на параметрах организационного окружения (анализ окружения);
2. подход, основывающийся на определении долгосрочных целей организации и путей их достижения (цели и средства);
3. подход, ставящий во главу угла деятельность по реализации стратегии (деятельностный подход).

Рассмотрим более подробно содержание этих трех подходов.

1. Анализ окружения. Примером такого подхода может служить определение, согласно которому

«Стратегический менеджмент является процессом принятия решений, который объединяет внутренние организационные возможности с угрозами и благоприятными возможностями, представленными внешней средой».

Или стратегический менеджмент, как «процесс определения и установления связи организации с ее окружением, состоящий в реализации выбранных целей и в попытках достичь желаемого состояния взаимоотношений с окружением посредством распределения ресурсов, позволяющего эффективно и результативно действовать организации и ее подразделениям».

Данный подход привлекателен своей простотой в понимании последовательности действий менеджеров – разработчиков стратегии и ясными и относительно несложными методологическими установками.

Однако при его использовании имеется опасность того, что внутренние возможности организации останутся вне сферы анализа, хотя во многих случаях они могут успешно нейтрализовать угрозы, исходящие из внешней среды.

2. Цели и средства. Такое понимание природы стратегического менеджмента представлено следующими определениями:

«Стратегический менеджмент – это направление в теории принятия решений, которое нацелено на развитие эффективности стратегии или стратегий для оказания содействия в достижении корпоративных целей». В данном случае использование слова «направление» показывает, что стратегический менеджмент ставит своей целью разработку серии решений разного уровня, между которыми существует взаимосвязь и которые организованы в соответствии с определенным образом полагаемой иерархией важности для достижения организационных целей.

К такому подходу следует также отнести такое определение: «стратегический менеджмент – это план управления фирмой, направленный на укрепление ее позиций, удовлетворение потребителей и достижение поставленных целей».

3. Деятельностный подход. Он акцентирует внимание на последовательности действий для осуществления стратегического управления и поэтому объединяет два предшествующих.

Предложенные подходы к пониманию стратегического менеджмента допускают различные комбинации и добавления новых акцентов. «Стратегическое управление – это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную дельность на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности в результате позволяет организации выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе».

Понимание природы и целей стратегического менеджмента возможно путем его сопоставления по определенным параметрам с оперативным управлением (или просто управлением) (таблица 2) .

Таблица 2

Сравнение оперативного и стратегического управления

Таким образом, стратегическое управление решает ряд задач. К основным задачам можно отнести следующие:

• оно позволяет перейти к новой парадигме управления. Если прежняя выражалась тезисом «сначала сохранение, потом развитие», то современная парадигма выглядит иначе: «сохранение посредством развития»;
• стратегическое управление позволяет более грамотно осуществить текущее управление;
• отсутствие системы стратегического управления снижает эффективность и маневренность силами и средствами, реагируя на изменение условий ведения бизнеса и рынка.

Особенности стратегического управления

Стратегическое управление компания может использовать на любом этапе своего развития, будь то вновь образованная фирма, или компания, уже давно работающая на рынке. На самом деле вопрос состоит в другом: в какой мере использовать стратегическое управление, применять его как систему или пользоваться только отдельными инструментами.

В настоящее время, как систему, стратегическое управление применяют относительно небольшое количество компаний. Большинство применяют отдельные элементы этой системы. В США, например, лишь около 20% крупнейших корпораций применяют стратегическое управление как систему, а 75% компаний используют в основном элементы стратегического управления.

Возможности стратегического управления не безграничны. Существует ряд ограничений на использование стратегического управления, которые указывают на то, что и этот тип управления, равно как и все другие, не универсален для любых ситуаций и любых задач.

Во-первых, стратегическое управление уже в силу своей сущности не дает, да и не может дать точной и детальной картины будущего. Вырабатываемое в стратегическом управлении описание желаемого будущего организации — это не детальное описание ее внутреннего состояния и положения во внешней среде, а скорее совокупность качественных пожеланий к тому, в каком состоянии должна находиться организация в будущем, какую позицию она должна занимать на рынке и в бизнесе, какую иметь организационную культуру, в какие деловые группы входить и т.п. При этом все это в совокупности должно составлять то, что определит, выживет ли организация в будущем в конкурентной борьбе или нет.

Во-вторых, стратегическое управление не может быть сведено к набору рутинных правил, процедур и схем. У него нет теории, которая предписывает, что и как делать при решении определенных задач или же в определенных ситуациях. Стратегическое управление — это скорее определенная философия или идеология бизнеса и менеджмента. И каждым отдельным менеджером оно понимается и реализуется в значительной мере по-своему. Конечно, существует ряд рекомендаций, правил и логических схем анализа проблем и выбора стратегии, а также осуществления стратегического планирования и практической реализации стратегии.

В-третьих, требуются огромные усилия и большие затраты времени и ресурсов для того, чтобы в организации начал осуществляться процесс стратегического управления. Необходимо создание служб, осуществляющих отслеживание окружения и включение организации в среду. Службы маркетинга, связи с общественностью и т.д. приобретают исключительную значимость и требуют существенных дополнительных затрат.

В-четвертых, резко усиливаются негативные последствия ошибок стратегического предвидения. В условиях, когда в сжатые сроки создаются совершенно новые продукты, кардинально меняются направления вложений, когда неожиданно возникают новые возможности для бизнеса и на глазах исчезают возможности, существовавшие много лет, цена расплаты за неверное предвидение и соответственно за ошибки стратегического выбора становится зачастую роковой для организации.

Какие стратегические вызовы характерны для современной российской экономики

1. Первый риск, успевший за последние пять лет стать классикой, связан со вступлением нашей страны в ВТО и необходимостью конкурировать «на своей территории» с ведущими мировыми компаниями. Об этой опасности говорят достаточно давно, но своей актуальности она не теряет, особенно для компаний, в отраслях которых присутствуют сильные мировые игроки.

2. Второй, ставший очень актуальным за последние несколько лет риск – конкуренция со стороны китайских производителей. Они активно выходят на российский рынок в очень многих отраслях. Нельзя сказать, что они везде делают это успешно, но скорость их обучения впечатляет, поэтому хорошая стратегия должна предусматривать возможности ответа на их вызов.

3. Одна из главных опасностей – очень низкая эффективность российского персонала. Это комплексная проблема, которая включает в себя и техническое отставание, делающее труд наших рабочих менее производительным, и недостатки образования, и неумение использовать современную технику.

4. Еще один вызов, с которым сейчас столкнулись российские копании - производственные мощности не соответствуют современным требованиям и не позволяют выпускать конкурентоспособную (как в смысле цены, так и качества) продукцию.

5. Кроме того, на рынке усиливается конкуренция со стороны международных компаний, переносящих производство в Россию, поэтому, с одной стороны, их продукция становится дешевле и лучше адаптируется к российской специфике, с другой – они становятся привлекательными работодателями.

Кроме того, трудности постановки стратегического управления в компании, в силу которых многие российские компании не всегда готовы к развитию данного направления, следующие:

• не понятно, зачем это нужно, если не приносит ощутимого результата прямо сейчас;
• это новая и непривычная деятельность;
• трудно оценить отдачу и время ее наступления;
• дефицит ресурсов.

Кто разрабатывает стратегию

Часто считают, что стратегию компании определяют и разрабатывают руководители. Это не всегда так. Не во всех случаях первый руководитель является подлинным стратегом, однако, чтобы стратегия соответствовала видению руководителя (или собственника), он должен делать следующее:

1. Сформулировать видение.
2. Донести свое видение до разработчиков стратегии, убедиться в том, что они его правильно поняли и действуют исходя из него.
3. Быть готовым выделить значительную часть своего времени на участие в рабочем процессе. Быть готовым работать не с конечным продуктом, а с промежуточными результатами.
4. Как можно раньше и как можно более четко сформулировать разработчикам стратегии свои ожидания.

(«Хорошая финальная презентация – та, на которой никто не услышал ничего нового»)

Кроме того, разработку стратегии можно осуществлять с помощью следующих подходов.

Рассмотрим преимущества и недостатки вышеприведенных подходов.

1. Главные преимущества выделения стратегической дирекции в самостоятельное подразделение состоят в следующем:

1. развитием систематично занимаются люди, не загруженные другими задачами и текущим управлением;
2. появляется возможность использовать потенциал сотрудников стратегической дирекции для решения ряда дополнительных задач.

Основными недостатками такого подхода являются:

1. недостаточное знание сотрудниками стратегической дирекции реальных проблем и возможностей бизнеса, планирование развития в отрыве от них, недостаточный контакт с функциональными службами;
2. перекладывание ответственности за развитие компании на стратегическую дирекцию;
3. недопонимание персоналом логики и целей проектов развития и, как следствие, снижение мотивации.

Кроме того, во многом эффективность работы стратегической дирекции в копании зависит от ее руководителя и от той роли, которую он играет в топ-менеджменте предприятия.

2. Главными преимуществами проектного подхода являются следующие:

• он эффективен, когда к разработке стратегии можно привлечь действительно сильных менеджеров компании;
• за счет непосредственного участия инициаторов проектов в разработке стратегии обеспечивается их лучшая реализуемость;
• меньше риск несоответствия проектов развития стратегии реальным проблемам и возможностям компании.

Основные недостатки проектного подхода:

• менеджерам сложно совмещать задачи развития и текущее управление;
• отсутствует единый орган, ответственный за развитие;
• наблюдается потенциальный конфликт между проектной группой и функциональными структурами компании.

3. Основные аргументы в пользу работы с консультантами:

• у компании нет опыта разработки стратегии, непонятно, как подступиться к этой задаче;
• консультанты могут передать сотрудникам компании методики, используемые при разработке стратегии;
• появляется возможность воспользоваться преимуществами «взгляда со стороны» на бизнес компании;
• руководство компании не в состоянии выделить достаточные ресурсы для разработки стратегии;
• требуется разработка стратегии, которая будет представлена стратегическому инвестору; ожидается, что консультанты смогут не только обеспечить подготовку качественной стратегии, но и профессионально подготовят презентацию проекта.

Недостатки реализации данного подхода:

• подготовка «некачественной» стратегии;
• значительные финансовые затраты;
• отсутствие взаимного доверия (неэффективное взаимодействие с консультантами).