Здравствуйте, уважаемые слушатели! Сегодня мы с вами прослушаем лекцию на тему "Оценка корпоративной культуры". Для вас ее проведут: кандидат педагогических наук, доцент Анатолий Анатольевич Сергеев и я Александр Владимирович Бударин. Добрый день. - Добрый день. - Анатолий Анатольевич, расскажите, пожалуйста, об этапах оценки организационной культуры. - Данный вопрос с моей точки зрения является логическим продолжением нашей предыдущей лекции, а именно ее первой части. Дело в том, что после диагностики необходимо выявленную и визуализированную организационную культуру каким-то образом оценить. Что значит оценить. Оценить значит соотнести с определенными оценочными критериями. Здесь стоит отметить, что не существует таких абсолютных оценок, по которым организационная культура оценивается как «плохая» или «хорошая». Кстати, говоря, предыдущая часть, часть номер один, где я вам приводил пример анкеты, как раз я думаю и навела вас на мысль о том, что культура не может быть плохая или хорошая, несмотря даже на то, что когда мы с вами строили профиль, я говорил, что существует профиль "идеальная организация". Да, этот профиль существует, существует такая организация, но любая реально действующая организация всегда будет иметь определенные отклонения и вы должны запомнить, что это совершенно нормальное явление.
Определившись с отсутствием плохих и хороших культур, стоит теперь подойти, я думаю к конкретным этапам оценки. Ну и по сложившейся традиции я вам рекомендую в вашу тетрадь, в ваш блокнот данные этапы занести. Всего их будет четыре. Давайте начнем с первого. На первое место я бы поставил анализ стратегии с учетом требований самой организационной культуры. На втором этапе стоит провести разработку стратегически необходимой корпоративной культуры. Третий шаг - это сравнение стратегически необходимой корпоративной культуры с реально существующей. И шаг номер четыре - это оценка необходимых культурных изменений. Давайте здесь более подробно ряд стратегических моментов, ряд стратегий организации с вами рассмотрим. Ну, или по-другому говоря, подвергнем описанию стратегии организации как критерия оценки корпоративной культуры. Забегая вперед хочу сказать, что мы это делаем сейчас с чисто теоретической точки зрения, но, а чуть позже на конкретном примере все это разберем. Итак, что стоит отнести к основным задачам стратегии. Для тех студентов, которые решаться более подробно познать, изучить затрагиваемый вопрос, я им рекомендую опять же обратиться к тем источникам, которые в части номер один были заявлены. Сейчас я не буду их еще раз называть. Как раз будет лишний повод посмотреть второй-третий раз часть номер один.
Итак, задачи. Первая задача заключается в создании необходимых долгосрочных направлений развития. Очень важная, очень существенная задача. Далее, через теоретические конструкции о необходимо облегчить поведение организации в жизни. Основными пунктами, которые необходимо учитывать при разработке стратегии являются: Первое. Концентрация сил. Второе. Необходимость эффекта синергии (чуть позже поясню, о чем идет речь). И третий пунктик подразумевает использование предоставляемых шансов. Вот, давайте вернемся к эффекту синергии. Речь идет о том, что организация сил, таким образом, обустраивает, чтобы получался синергический эффект. В этом случае, организация динамично будет развиваться и динамика будет, соответственно, положительная. Ну и считаю нужным сделать некоторые комментарии по поводу тех шансов, которые предоставляются фирме, предоставляются организации. Ну, во-первых, это шансы в новых технологиях, шанс получить, обогатить себя с точки зрения опыта, с точки зрения конкретных методов. Далее. Это шансы в социальных изменениях. Либо в изменяющихся потребностях потребителей, ну или клиентов. Таким образом, если сделать промежуточное резюме, при ответе на данный вопрос стоит сказать, что, в первую очередь, учет этих нюансов подразумевает инновацию. И стратегия, соответственно, должна придавать большое внимание инновациям. Здесь опять же обращу ваше внимание на межпредметную связь. Вы изучали инновационный менеджмент. Вот опять же студенты, которые желают более подробно этот вопрос рассмотреть, познать, могут соответствующий раздел в инновационном менеджменте изучить.
Я же кратко скажу, что инновации могут быть связаны с обновлением выпускаемой продукции, либо с обновлением предоставляемых услуг, они могут быть связаны с появлением новых рынков, новых технологий, методов, всего вплоть до новых схем продаж. Инновации в области ориентации на клиентов они тесно связаны с переходом на более высокий уровень в удовлетворении их потребностей. Здесь, буквально, несколько моментов, на что нужно обратить внимание. Во-первых, здесь может возникнуть необходимость оценки риска. Вообще, если говорить о любой организации, в любой фирме, то это вы знаете, кстати, по предыдущим лекциям по другим дисциплинам, что оценка риска должна быть обязательна. Необходимо определить в какой зоне риска находится данная компания. Я, кстати, предлагаю вам чуть позже, когда вы будете получать свои задания в ходе нашей лекции, рассмотреть эти зоны хотя бы для того, чтобы вы представляли, как они выглядят, ну и для того, чтобы опять же задание, которое я вам выдам, было для вас при выполнении более легким. Ну а мы с вами вот отмеченные буквально вот пару минут назад основные пункты, которые необходимо учитывать при разработки стратегии. Мы с вами возвращаемся к ним и рассматриваем четвертый пункт, под которым я подразумеваю соответствие целей и средств. Следующим моментом стоит отметить отличие от конкурентов в использовании ресурсов. Особенно это является важным, значимым особенно в такой период как экономический кризис, спады производства и т.д. Еще не менее важными пунктами, я их назову через запятую являются необходимое время, простота, постоянство. Оценить вы их сможете сами, особенно после того как я сейчас вам приведу пример построения стратегии. Здесь, перед тем как я данный пример буду приводить, хочу сказать, что сразу же после этого примера последует задание на дом, поэтому все наши слушатели, уважаемые слушатели должны, соответственно, меня послушать. Итак, пример построения стратегии. Я данные подпункты буду называть не под цифрами "1,2,3", а под, соответственно, буквами. Итак, буква А.Основная идея. Здесь прописываются основные направления развития организации. Абсолютно любой организации. Свою организацию для примера можете взять. B. Стратегические успехи Речь идет о положительном отличии от конкурентов C. Продукты и рынки. Здесь в данном подпункте подразумеваются основные направления для каждого отношения продукт и сегмент рынка. Под D я бы назвал функции организации. Начиная от исследования и развитие, заканчивая финансами, издержками, прибылью и учитывая особенности имеющегося персонала. И последняя буква, которую здесь, при оценки стратегии нужно учитывать - это временные рамки. Теперь задание, обязательное для выполнения. По тем пунктам, которые я вам назвал, вам необходимо описать стратегию развития своей фирмы. Если вдруг по каким то причинам вы не работаете, то можете взять пример фирмы мужа, жены, знакомых и т.д. Но это задание должно быть выполнено. В качестве определенной помощи я вам сейчас выдам материал, который с моей точки зрения значительно облегчит вам выполнение домашнего задания. Внимательно его послушайте. Он будет выдан без каких-либо комментариев. Желающие могут за мной его записывать в тетради и блокноты. Итак, для того, чтобы стратегию организации можно было использовать в качестве критериев оценки организационной культуры необходимо учитывать следующие предпосылки. Предпосылка номер 1. Стратегия должна четко описывать существующую ситуацию, т.е. здесь мы рассматриваем исходный пункт с чего мы начинаем. Второй момент, вторая предпосылка. Стратегия должна отражать, как мы отличаемся от конкурентов; ну я думаю вы прочувствовали важность называемых мною предпосылок, они как бы раскрывают предыдущие подпунктики, названные под буквами А, В, С, D и т.д. Следующая предпосылка, стратегия должна отражать приоритеты рыночных сегментов и приоритеты клиентов, стратегия должна быть прописана не только для всей фирмы ,а для каждого еще подразделения; в стратегии должны быть четко выделены этапы; стратегия должна быть мотивом поведения сотрудников, и наконец, последнее, что в рамках задаваемого вопроса мне хотелось бы отметить, последняя предпосылка - все документы, касающиеся стратегии, должны быть составлены четко и ясно. Вот, соответственно, с помощью этих предпосылок, используя их и учитывая их, я думаю, вы с успехом справитесь с выданным заданием.- Анатолий Анатольевич, вы только что очень красочно описали нам, которые необходимо использовать для создания стратегии. Могли бы вы привести конкретный пример, на примере конкретной фирмы, организации, предприятия. - Да, можно это сделать. Я думаю, данный пример позволит студентам в лучшей степени выполнить. - Да, мы закрепим здесь теорию с практикой. Давайте разберем на примере компании Евротранс.
Итак, сейчас мы с вами рассматриваем пример расширенного описания стратегии на примере Евротранс. Основная идея. В чем она заключается? Я называю вам основную идею и все стальные пункты данной компании абсолютно без всяких комментариев. В силу того, чтобы сохранить исконность выбранного документа и чтобы, соответственно, никаких искажений здесь не было. «Транспорт на службе у крупных фирм» - это основная идея. Далее здесь дается некоторая расшифровка. Мы являемся ведущими специалистами в Европе по разрешению проблем транспортировки для крупных компаний. Благодаря высокой квалификации каждого сотрудника в области личного и грузового транспорта, а также использованию логистики мы компетентно решаем проблемы грузоперевозок. Вот это основная идея Евротранса. Ну, приблизительно в таком ракурсе вы можете основную идею с учетом специфики основную идею своей компании и раскрывать. Следующий пункт важный ключевой пункт - это стратегические успехи. По сравнению с нашими конкурентами мы специализируемся: выделяется два момента, скорее всего с точки зрения данной компании это ключевые моменты, наиболее важные моменты. Первое. На безграничной комплексной транспортировке и экспедиции с учетом требований клиентов и с минимальными издержками. Но и первая часть является важной. А вторая часть, если ее воспроизвести еще раз минимальные издержки является важной. Потому что при выборе при сравнении приблизительно одинаковых компаний минимум издержек является большим плюсом. Второй пункт стратегических успехов. На максимальной близости к нашим клиентам через множество наших представительств по всей Европе. Следующий пункт. Речь идет о продуктах и рынке. Наша программа результатов строится и приводится пример, приводится обоснование, на чем строится данная программа. Итак, на личных результатах каждого сотрудника. Не удержусь, от того, чтобы не привести пример, который здесь вот лежащем на моем столе документе в скобочках указан. Напомню, что речь идет об Евротрансе. Например, автобусные и грузовые рейсы; собственный транспорт и лизинг; специальный транспорт для мебели, тяжелых грузов; нестандартных грузов, транспорт для хранения; консультирование в области транспортировки и логистики. Согласитесь, что последняя фраза " консультирование в области транспортировки и логистики " является очень логичной и было бы странно, если фирма, организация занимается транспортными перевозками, а собственного отдела, центра по логистике отсутствовал бы. Т.е. здесь все достаточно четко все продумано и хорошо возможности Евротранса используются. Следующий момент по поводу продуктов и рынка. На результатах всей организации и опять же в скобочках дается расшифровка (речь идет о комплексной транспортировке. об экспедиционной поддержки крупных организаций, которая строится на координации причем как собственных транспортных средств, так и арендованных). и последний момент. Для достижения описанных результатов и сегментов рынка необходимо расставить следующие приоритеты и они их расставляют: на первом месте развить. На втором оставить и на третьем создать. Приводится еще пример личных результатов. Я этот пример не буду вам называть. Но имейте ввиду, что данный подпункт имеет право быть в вашем домашнем задании. Теперь давайте рассмотрим функции организации. Здесь выделяются такие подпункты как качество работы, цены и особенности оказания услуг. Ну например, качество работы. Что под этим подразумевает взятая для примера фирма. Гибкое и учитывающее требования клиентов решение проблем. Надежную работу. Полный спектр услуг. Это если говорить о качестве. По поводу цен. Данная компания считает, что их цены учитывают рыночную ситуацию, и они стараются найти ценовое решение с учетом соотношения цена плюс качество. И наконец, последний подпункт и речь идет о временных рамках. В данном подпункте чаще всего обозначаются периоды реализации стратегии, т.е. на какой промежуток времени компания ориентируется. Причем здесь нужно отметить, что сама стратегия она конечно в большинстве своем случаев она сохраняется, но с учетом конкретно взятых политических, экономических ситуаций она может по ходу меняться, т.е. со временем она меняется. Поэтому для примера Евротранс приводит данные еще с 1987 года вплоть до конца девяностых годов. Я вас могу авторитетно заверить, что и в 21 веке Евротранс прекрасно существует, активно работает и т.д. Это я к тому, что чем более глубоки корни разработки стратегии, тем, соответственно, тем более устойчива, так можно сказать, эта компания, тем с большей вероятностью она будет учитывать, подстраиваться под все те новшества, которые нам приносит, например, финансово-экономический кризис.-Анатолий Анатольевич, на примере Евтротранса, скажите пожалуйста, у них есть отдельная структура которая занимается стратегическим планированием или это заказывается специальным фирмам, т.е. есть люди, которые непосредственно специализируются на проведении подобных операции?-Здесь такой момент, немножко издалека начну, дело в том, что все, что касается логистики, услуг маркетологов ну и того вопроса, который вы задали, то здесь возможны два варианта. Если фирма не столь крупная. Евротранс сюда не относится. То чаще всего (допустим, имеется штатная единица маркетолога), но при выполнении крупных исследований, соответственно, они обращаются к запросам к специализированной фирме. И второй, соответственно вариант как Евротранс, крупная организация, которая имеет свои подразделения по всей Европе. То там четко представлен отдел, который работает по данной проблематике и логистикой тоже отдельно взятый отдел занимается. И вот здесь, после того как вы опишите организацию, используя при этом критерии, обозначенные чуть выше вы выполните еще одно задание, которое будет заключаться в следующем. Вам необходимо выбрать стратегию. Это может быть одна, может быть несколько стратегий, которые с вашей точки зрения наиболее подходят для вашей организации. И вам необходимо сделать расширенное описание стратегии для вашей организации. Называю вам варианты стратегий. Первое. Компания выходит на международный рынок. А вы уже из названных выбираете исходя из возможностей вашей компании. Вторая стратегия. Компания становится дочерним предприятием транснационального холдинга. Компания становится материнским предприятием с сетью дочерних организаций. Либо вариант. В связи с финансовым положением компания сокращает число сотрудников, ну например, наполовину. Либо компания решила занять новый сегмент рынка, ориентированный на молодых женщин. Если работу выполняют женщины, девушки, значит, на молодых мужчин. Ну или как вариант, компания решила провести приватизацию. Вот из этих стратегий вам необходимо выбрать одну и более подробно ее рассмотреть.-Анатолий Анатольевич, такой вопрос, каковы возможные требования к критериям организационной культуры?-Здесь, наверное, чтобы ответ на данный вопрос был по максимуму понятен студентам, мы его постараемся его раскрыть как можно более широко и начнем с вот с какой идеи. Вообще, если чисто логично подходить к нашему комбинированному занятию, то можно проследить, что сначала приводился пример теоретических моделей выбора определенной стратегии, потом, мы привели практический пример, вы получили несколько заданий, которые позволят закрепить полученный материал. Ну и теперь логичным выступают те же возможные требования к критериям организационной культуры. Единственно хотел бы отметить здесь, что мы это будем рассматривать с точки зрения методики ATAG.
Каковы же требования? Требования, в первую, очередь, заключаются в Ориентация на клиента. Требования заключаются в ориентации на сотрудников. Здесь можно отметить по второму моменту, допустим, прозрачность карьерных механизмов, которые ориентированы на результат заработной платы. Последующие требования, которые я вам буду называть, не буду говорить, что они третьи или четвертые. Просто буду делать некоторую паузу и люди, которые меня слушаю, люди, которые пишут у себя в блокнотах поймут, что стратегии меняются. Итак, ориентация на результат. Ориентация, рассматриваемая с точки зрения уровня инноваций – здесь обязательно в скобочках надо иметь ввиду есть ли направленность на риск, если есть то в какой зоне риска, соответственно на данный момент данное стратегическое решение находится. Ориентация на издержки ( опять же здесь можно задаться вопросом, требуется ли оценка издержек на каждом из уровне? ну и ряд других вопросов по первому я думаю, сориентировались для чего эта ориентация предназначена). Необходимый уровень коммуникаций (ключевые вопросы, которые в этом виде критерия, в этом виде требований имеются, заключаются в следующем, что требуется для стратегии? какое значение придается выбранным формам передачи информации?). Наконец, стоит отметить ориентация на организацию и ориентация на технологию. Опять же вопросы, которые здесь руководители фирм задают, заключаются в следующем - какой уровень развития необходим? Определяется, допустим, уровень. А, тогда под этот уровень. А нужны следующие технологии. Если же мы выбираем более низкий уровень В. То эти технологии, вполне возможно не потребуются и тогда вполне возможно будет меньше издержек, но опять же здесь может наблюдаться момент, когда прибыли у на сбудет меньше. Это вот требования к основным ориентациям организационной культуры.
Теперь давайте назовем требования к однородности организационной культуры. После того как я вам эти требования назову, вы поймете, что в данный момент является очень важным, ключевым. Речь идет об однородности. Итак, здесь отмечается необходимый уровень распространения организационных норм. Здесь отмечается необходимый уровень проявления субкультур. Для студентов, которые вдруг начали просматривать наши лекции не с начала, а вот с сегодняшнего дня, хочу отметить, что в предыдущих лекциях мы очень подробно разбирали субкультуры и вы просто вынуждены опять обратиться к предыдущим лекциям и более внимательно их почитать. И наконец, еще требования к готовности измениться. Опять же здесь зададимся вопросом, - в какой степени, в каком объеме фирма, организация готова измениться. Прежде тем, чем я задам, ставшее уже классическим задание на дом, я хочу привести пример общей схемы оценки организационной культуры. Даная схема достаточно сложна, поэтому все меня слушающие должны очень внимательно прочувствовать, вникнуть в суть данной схемы и тогда на выходе вы поймете ее высокую значимость. Итак, в чем схема, в чем она заключается? Сначала прописываются требования к основным направлениям, т.е. основные направления мы записываем. Пускай это будет с левой стороны нами визуально представленной таблицы, справой стороны это опять же визуально представленной таблице, мы проводим оценку, что является значимым для реализации стратегии. Вот здесь стоит выделить трехуровневую шкалу. На первом месте незначимо для реализации стратегии, на втором - значимо, на третьем - необходимо, можно добавить слово крайне необходимо. Например, ориентация на клиентов. Приведу всего один пунктик, чтобы у вас было общее представление, о чем идет речь. Оценка значимости клиентов выше среднего. Вы делаете определенную пометку, незначимо, значимо или необходимо это. Итак, к ориентации на клиентов есть минимум пять подкритериев, исходя из которых мы сможем с вами оценить степень выраженности ориентации на клиентов, слабая, средняя или соответственно, сильная. Здесь мы подсчитываем суммарный балл и потом, соответственно, сравниваем эти баллы, например, с другими фирмами. В качестве примере можно еще рассмотреть ориентацию на результат, где, допустим, проводится осознание целей у сотрудников, опять же по критерию незначимо, значимо и необходимо и т.д. вплоть до второго не менее важного критерия - это требование к однородности. Ну, кто меня внимательно слушал до этого, тому данные слова уже знакомы, потому что об однородности мы с вами какое то время назад уже говорили. Итак, здесь всплывает необходимость общих норм в организации и как критерий оценки это степень выраженности общих норм, она может быть как слабой, средней и сильной.
Требование готовности измениться. Ну, допустим, возьмем в качестве образца гибкость. Это глубокое изменение, слабое, среднее и т.д. Подсчитывая все это в конце-концов мы сможем с вами определить степень выраженности вот этих трех ключевых моментов и дать определенную характеристику и вот здесь очень логичным является следующее домашнее задание, которое вами, думаю уже полюбилось. Оно будет заключаться в следующем. На основе выполненного расширенного описания, а именно этим я последние пять минут и занимался, вам необходимо сформулировать описание стратегически необходимой корпоративной культуры. Если кто- то из студентов будет иметь сложности, проблемы при выполнении данного задания я полностью согласен с вашими предположениями о том, что оно будет сложным. Да, оно действительно сложное, но, если у кого-то появляются проблемы на форуме озвучивайте их, в личном контакте через последнюю колоночку, помните да есть мои сообщения, отправляйте мне запрос и я вам более подробно рассказываю в чем смысл, в чем суть выполняемого задания.-Мы продолжаем лекцию и у меня вопрос следующий, Анатолий Анатольевич к вам. На чем основывается такое понятие как визуализация стратегической необходимости корпоративной культуры.-Визуализация стратегически необходима корпоративным культурам. Является вторым и третьим этапом оценки корпоративной культуры. То, что мы перед этим мы с вами рассматривали, забыл вам сказать о том, что это первый этап оценки корпоративной культуры. Сейчас будем рассматривать второй и третий. Ну, естественно, у нас есть и следующие этапы под номером четыре. Здесь мы с вами воспользуемся планшетом. Я вам зарисую, покажу как это, соответственно, будет выглядеть и вы очень легко с заданием справитесь. Итак, на основе проведенного анализа требований стратегии к корпоративной культуре строится и визуализируется стратегически необходимая корпоративная культура.
Сначала я назову вам основные ориентации , они вам, кстати, знакомы. А потом я воспользуюсь планшетом. Итак, основные ориентации. Они могут быть на клиентов, на сотрудников , на результат, на инновации, на издержки, на коммуникации, на организацию, на технологию, на акционеров. Это все мы, соответственно, назовем одним словом, основные ориентации. Теперь поговорим по поводу однородности. Это общие нормы, это субкультура. И готовность к изменениям. Вот три ключевых момента, которые нам помогут сейчас при использовании планшета. Представьте, что у нас есть профиль существующей культуры. Для этого мы с вами ограничим нашу плоскость и введем следующую шкалу. Вот здесь вот сверху мы введем такой показатель как степень выраженности. Я поставлю только буковку. В, подразумевая, что это слово выраженность, но я думаю, все догадались и так. С левой стороны выраженность слабая, вот в этом месте, где я тыкаю сейчас ручкой, справой стороны выраженность более сильная. Опять же, чтобы оценить степень выраженности сильная/слабая, это достаточно все субъективно, можно прошкалировать, ввести цифровые значения. Но не это сейчас главное, я вам нарисую для примера несколько существующих профилей и потом приведу более конкретный пример. Профиль может, допустим, выглядеть вот так вот, профиль может выглядеть таким вот образом. И таким он тоже может быть. Но для того, чтобы, когда я вам начну определенные комментарии давать я нарисую еще один профиль или попробую у меня замечательно, получается, обратите внимание - штриховая линия, это не потому, что я не умею рисовать, она действительно должна быть штриховой. Ну, проследите, вот она имеется. Итак, в чем смысл? Здесь, сплошной линией показаны существующие корпоративные культуры, а штриховой - стратегически необходимые корпоративные культуры. По-другому говоря, вы, когда рисуете профиль своей фирмы, вы сравниваете его с профилем, который показан как стратегически необходимый. И потом, соответственно, проводите оценку. Оценку вы проводите по тем критериям, о которых я говорил. Это основная ориентация, однородность и готовность к изменению. И тогда вы накладываете один профиль на второй на стратегически необходимый и смотрите, по каким критерием у вас происходит западание в сторону более сильную или в сторону более слабую. Это достаточно четко визуально можно увидеть и на самом деле при принятии стратегических решений визуализация имеет очень существенное значение. - Анатолий Анатольевич, следующий вопрос у меня следующий. В чем заключается оценка необходимости культурных изменений?- Вот как раз, когда мы говорим об оценке необходимых культурных изменений как четвертом этапе оценки корпоративной культуры. Кстати, на этом мы с вами и закончим, в силу того, что этот этап заключительный. Здесь стоит обращать внимание на следующее. Вот после того как профиль необходимой организационной культуры построен, возникает необходимость сравнить его с существующим, это мы за счет визуализации можем сделать, и ответить на вопрос о соответствии стратегии организации существующей культуре. Ну, наверное, первым инструментом, который позволяет оценить соответствие существующей корпоративной культуры и стратегии, является матрица, разработанная Шольцем. В чем смысл этой матрицы. Здесь приводится пример корпоративной культуры слабой, средней и сильной. И приводится пример стратегий, которые могут быть нечеткими, неясными - это первое, могут быть стратегии со средней степенью определенности, и наконец, стратегии, где четко сформулированы цели, задачи, стратегические пути. Представьте, получается матрица, где на пресечении вертикали и горизонтали мы можем считать нужную информацию. Например, стратегия выбирается четко сформулированная, корпоративная культура возьмем опять по максимуму - сильная. Это девятое поле в данной матрице, потому что всего девять квадратов. Здесь оно характеризуется как проблематичное совпадение в информации о направлении развития наличие проблем.
Чем характеризуется сильная корпоративная культура? Кстати, она является наиболее стабильной. Ну, здесь культура в организации с отчетливо заданными ценностями и нормами поведения. Опять же, если стратегия четко сформулирована, то велика заслуга руководства данной компании, которое перед собой видит стратегию развития, которое придерживается этой стратегии. Но, тем не менее, пересечение двух сильных сторон приводит к проблематичному совпадению. И требуется очень жесткое руководство для того, чтобы данные два направления в течение времени были четко выражены и не было никаких отклонений. Это вкратце, если говорить об оценки необходимых культурных изменений. Опять не удержусь от того, чтобы не дать вам задание. На данный момент оно будет последним. Итак, с помощью матрицы, которую разработал Шольц. В литературе, которая приводилась в части один, ею, если вы воспользуетесь, то данную матрицу обязательно там найдете. Ну, так вот с помощью этой матрицы вам необходимо оценить необходимые культурные преобразования в организации. В качестве примера можете взять свою собственную организацию, либо организацию ту, которую вам позволят ваши родственники использовать для определенного эксперимента.- Что ж, спасибо, Анатолий Анатольевич. На этом мы заканчиваем нашу сегодняшнюю видеолекцию. Провели ее для вас кандидат педагогических наук, доцент, Анатолий Анатольевич Сергеев и я, Бударин Александр Владимирович. До новых встреч.