Добрый день. Лекция №6. Выбор команды для работы над проектом. Команда - это понятие и идея. Большинство из нас хорошо знакомы с ними. Данная лекция посвящена командам, а именно тому как они строят свою работу, а так же какими средствами и методами пользуются. К концу данной лекции вы будете иметь четкое представление о том в чем сущность команды, что ее члены могут и не могут делать, какие факторы влияют на ее деятельность, насколько весом вклад каждого члена команды и что именно они могут внести в успех проекта. Команда дает нам возможность работать вместе, действуя при этом гибко и эффективно. Как показывает опыт в любых ситуация, на службе, на работе, дома, на отдыхе, команда всегда некое творческое составляющее деятельности людей. Большинство из нас в определенный момент своей жизни имели возможность почувствовать нечто особое, что может дать только хорошая команда. Команда, чья работа отлажена может буквально свернуть горы. Она объединяет усилия членов в единое целое.
Команда способна расти, изменяться, адаптироваться с учетом новых требований. Она может сохранять, либо возникнуть заново. Если из нее уйдут некоторые члены или изменять свои задачи. Опыт так же подсказывает, что работа в команде может оказаться вовсе непростой. Быть членом команды, значит в определенной степени жертвовать своей индивидуальностью или стать членом единого целого. Кроме того, работа в команде может потребовать беспристрастной оценки самих себя и своей деятельности, что не всегда приятно. Почему же команды существуют и почему мы используем их. Ответ прост. Команды существуют потому что их потенциал выше любых индивидуальных усилий. Деятельность команды оказывается более эффективной, чем работа любых других социальных групп, существующих в наших организациях. Проще говоря, нам нечего противопоставить хорошей команде как в плане ее деятельности, так и в плане нашего опыта. Для наших проектов важен потенциал команды, благодаря ему заурядный проект, находящийся на грани краха может добиться блестящих результатов.
В данной лекции мы рассмотрим за счет чего хорошая команда обретает свои потенциал и как можем использовать ее для управления проектами. Что же такое команда? Понятие команда очень общее. Оно используется в спорте , - футбол, баскетбол, волейбол, в различных других видах спорта, именно в командных играх. У нас на работе команда - это команда, занимающаяся каким-то конкретным делом. Если мы обратимся к словарю, то мы увидим существительное "команда", которое трактуется как группа людей, а глагол означает сотрудничать , работать сообща. Обычно каждый из членов команды играет свою роль. Например, если брать спортивные команды, то вратарь - это подающий или лидер команды. У всех у них - каждая своя четкая обязанность. Всех их объединяет чувство взаимодействия и конструктивный подход, проявляющийся в командном духе и сыгранности. Да разве команда не тоже самое, что и группа? Нет. Не одно и то же. Слово "группа", которое означает объединение людей, используется в отношении лиц , объединенных общими целями или интересами. Например, бейсбольных фанатов или группа театралов. Команда состоит из людей, представляющих собой нечто другое. Её члены преследуют цель, возникающую в процессе обсуждения или поиска взаимопонимания. Именно поэтому с поставленной целью согласны все члены команды. В группе люди обычно выступают независимо друг от друга. Исходя из своих личных желаний и потребностей, члены команды действуют сообща с целью достижения результатов, к которым стремится каждый из них. Результатами работы команды можно дать четкое определение или даже изменить их. Например, такими результатами может стать разработка нового автомобиля или успешное завершение проекта.
Результаты работы группы гораздо более неопределенны и обобщены. Например, влияние или полномочия. Группа у нас на работе выполняет четкие функциональные обязанности, например, в отделе сбыта или бухгалтерии, где их состав и численность отражает потребности данных структур и подразделений. Почти всегда у них есть руководитель - некий официально назначенный человек. Заседание группы проходит официально и четко организовано. Где делегируют полномочия конкретным лицам, не принимающим в них участия. В отличие от таких групп, наша команда ориентирована на достижение конкретных результатов. Руководство ими осуществляется менее формально вплоть до разделения полномочий, причем роль руководителя переходит от одного члена команды к другому, в зависимости от этапа работы и наличия самих членов команды. Их заседания, как правило, проходят в свободной дискуссионной форме и направлены на решение конкретных проблем и задач.
Все вышесказанное подводит нас к выводу, что для реализации наших проектов нужны команды, а не группы. Работа в команде позволяет использовать усилия, навыки, способности и творческие способности всех, кто участвует в проекте, что характерно для всех наших проектов, независимо от того касаются ли они работы, дома или отдыха. Команда обладает значительным потенциалом, позволяющим добиваться успешного завершения наших проектов. Чтобы добиться успеха, что бывает далеко не всегда, следует разобраться как подобрать хорошую команду и как руководить ею. Хорошие команды и плохие. Что же это такое?
Командам, несмотря на их потенциал не всегда удается все, что запланировано. Иногда они могут потерпеть неудачу в своей работе. Причиной может стать использование команды не по назначению или неправильно, что приводит к пустой трате времени и денег. Другая причина - плохое руководство. Когда творческие задатки и инициатива отдельных членов команды оказываются подавленными или даже полностью уничтоженными. Команда может потерять ощущение реальности, создать собственную систему ценностей, не совпадающую или не совместимую с ценностями реального мира. И все-таки команда представляет собой один из наиболее гибких и эффективных механизмов, позволяющих раскрыть возможности человека. Команда не просто дает результат, к которому наши организации стремятся или жизненно необходимы. Команда и деятельность неразрывно связаны между собой. Как же подобрать хорошую команду и как руководить ее, чтобы проект был наиболее эффективен. Ответ прост. Посредством использования различных компонентов. В данном случае - здравый смысл и опыт. В работе команды в пределах наших организаций это достаточно важно. Поэтому на нашу команду влияют ценности, специфика, идеалы данных организаций. Причем влиять они могут по разному.
С одной стороны, они могут стимулировать и поддерживать команду, с другой, могут ограничивать ее деятельность. Например, в организациях, где превыше всего ценятся именно конкретная работа, команда будет действовать успешно. Потребность в работе в данном случае превыше всего и команда - средство ее удовлетворения. Но работа само по себе еще ничего не значит. Работа должна стать осознанной деятельностью, которую члены команды считаю важной. В организации так же следует поощрять индивидуализм, но не вообще участие в группе. В хорошей команде творческие задатки ее членов никогда не будут отвергнуты. Команда найдет средства и методы использовать их в равной степени команда не будет действовать изолированно от других, она будет действовать с учетом потребностей окружающих. Для этого команда должна иметь правильные размеры и правильный подбор членов команды.
Давайте рассмотрим сколько членов должно быть в команде для участия в управлении проектом. Численность команды - это важный аспект ее деятельности. Если неправильно определить численность, то вы ограничите эффективность работы. Если группа будет слишком большой, то ее члены не будут затруднять себя тем, чтобы поддерживать эффективную взаимосвязь между друг другом и кроме того, им будет сложно принимать решения и осуществлять их, используя навыки и знания всех членов команды. Какие-то члены будут охвачены более, какие-то менее. Работа будет неэффективной. Если группа будет слишком маленькой, то ее участники будут испытывать недостаток опыт и человеко-часов, несмотря на простоту общения друг с другом. Так какую же численность можно считать правильной? Прагматичный ответ таков. Правильная численность вашей команды может быть различной. Ее определяют следующие факторы. Требования, определяемые задачами проекта, наличие необходимых специалистов, тип организации проекта, выбранный вами. Как показывает опыт наиболее успешных проектов, если численность вашей команды превышает двадцать пять человек, то речь идет уже о команде или нет. Если у вас в команде менее трех человек, то вы рискуете ощутить нехватку необходимого опыта и знаний и человеко-часов. В целом, похоже, оптимальный вариант - этот примерно десять человек. Но опять же все зависит от размеров проекта. Однако, число десять не является универсальным и может использоваться вне зависимости от целей, стоящих перед командой. Например, как показывает опыт для задач , решение которых требует участие каждого членов команды, таких как местные лингвистические группы, представители профсоюзов, руководство численность команды должна быть в пределах 5-7 человек.
Как показывают исследования, если мы хотим мобилизовать опыт, усилия, способности и творческие возможности команды, то численность команды должна быть ограничена 6-8 человеками. В крупных проектах или в проектах с большим количеством участников нам нужно так организовать саму ее, чтобы в результате распоряжения было несколько взаимосвязанных команд и основная команда, члены которой руководили бы работой команд-саттелитов и отвечали за сводный обмен информацией между главной командой и ее саттелитами. Рассмотрим этот процесс графически. Т.е. есть основная команда. Допустим, содержащая А,Б,С,Д и Е членов команды. Но в каждой команде имеется своя подчиненная команда А1, Б1, В1, С1, Д1, т.е. данные команды являются вспомогательными, они и составляют ядро проекта. Но главный контроль за участием этих команд осуществляет А,Б,С,Д и Е. Тем не менее неправильная численность - это не единственный фактор, который определяет успех команды. Можем мы так же убедится подобрали ли мы правильных людей за счет количества лиц, участников команды. Когда мы работаем, то мы работаем каждый по-разному. Некоторые из нас руководствуются логикой, некоторые анализируют ситуацию, взвешивают все обстоятельства.
Мы принимаем решения каждый с разной степенью осторожности, тщательно продумывая все факты. Некоторые принимают решения быстро, практически импульсивно, полагаясь на инстинкты или какое-то внутренне чувство. Однако не первый ни второй ни многие другие способы принятия решений нельзя назвать правильными или неверными. Просто они совершенно разные. Однако различия между людьми не такие как различия между способами принятия решений. Мы поступаем по-разному. У нас разные ценности, мы верим в разные вещи, у нас разные пристрастия. Мы по-разному общаемся. Некоторые из таких решений совместимы друг с другом, а некоторые - нет. Существующее разнообразие означает, что подобрать правильных людей нашей команды - очень важный шаг. Если подбор будет неправильный, то начнутся конфликты, проблемы и команда будет работать плохо. Если подбор людей правильно осуществлен, то конфликты и проблемы тоже будут, но в нашем распоряжении будет команда, которая сможет работать эффективно и справиться с соответствующими ситуациями сама. Однако, некоторые из вас могут не иметь полномочия выбирать членов команды. Возможно, вы унаследовали это от предыдущего руководителя проекта или вам дали команду, подобранную кем-то вышестоящим в вашей организации.
В число членов вашей команды могут входить члены вашей семьи или несколько добровольцев. В таком случае важно выбрать время, помимо работы над проектом и обдумать пути совместной работы. Если вы унаследовали команду, то можете столкнуться с определенным недовольством, вызванным тем, что вы отобрали или даже узурпировали полномочия прежнего руководителя группы. Очень важно решить сразу все вопросы и дать понять всем членам команды, что вы нуждаетесь в них, а они в вас. К сожалению, мысль о том, что команду нужно подбирать тщательно и формировать ее как единое целое, знакома не всем. Во многих наших организациях членов команды подбирают исключительно по их опыту, полностью игнорируя личностные качества людей. В других вариантах выбирают людей покладистых. Разумеется, при такой системе подбора вне поля зрения остаются профессионализм и творческие задатки. Если мы хотим сформировать хорошую команду, нам следует руководствоваться некоторыми основными критериями отбора.
Безусловно, члены команды должны быть профессионалами. Но они так же должны продемонстрировать свою способность работать совместно с другими людьми, когда требуется принять какое-то решение и решить проблему их готовность отказаться от собственных амбиций и влиться в команду. Задача интегрироваться в команду довольно-таки непростая. Один из способов преодолеть трудности - это подбирать людей, обладающих упомянутыми качествами плюс по крайней мере еще одной способностью. Например, умением выдвинуть идею, урегулировать конфликт, контролировать работу команды , анализировать происходящее или даже взять на себя обязанности других членов команды.
Определить обладает ли член команды вышеназванными способностями или удовлетворяет он основным критериям отбора, довольно сложно. Однако, о потенциальных членах можно найти много информации. Например, вы можете выяснить как они работали в других командах, как они относились и реагировали на соответствующие программы обучения и развития. Что их бывшие или нынешние начальники думают о способностях работы в команде. Так же вы можете воспользоваться имеющимися анкетами, позволяющими оценить роль человека в команде или попросить составить человека собственную анкету. Правильный выбор команды - это основа ее успеха. Имея в своем распоряжении людей, чти навыки, способности и опыт взаимодополняют друг друга, команда накапливает потенциал, в несколько раз превосходящий сумму способностей и опыта любого из ее членов.
Рассмотрим такое понятие как устав команды. Выбор членов команды, либо волей случая, либо в силу обстоятельств, может быть самостоятельно или с чьей-то помощью. Вы как лидер команды должны собрать всех вместе. Первая встреча не просто знакомство, а начало процесса, в результате которого группа превратится в эффективно действующую продуктивную команду. Участие всех членов команды в первой совместной встрече обязательно. Поэтому она должна быть организована и спланирована с учетом данного требования. Главная задача встречи - это разработка и обсуждение, утверждение устава команды. Это не юридически оформленный контракт или соглашение. Фактически для некоторых членов команды он так же не будет написан на бумаге. Но он так же важен поскольку определяет почему, что, когда и как должна делать команда. Устав позволит ответить на вопрос чем мы должны заниматься, сколько времени это займет, кто наши клиенты. Он так же ответит на второстепенные, но не менее важные вопросы. Как мы будем работать вместе, все ли из нас будут участвовать в принятии ключевых решений и какие принципы важны для нас, для команды.
Ответы на заданные вопросы и составляют устав команды. Их обязательно нужно согласовать на первом собрании. Вам как лидеру команды будет проще, если вы заранее обдумаете свои позиции по основным вопросам и подготовите проект документов для обсуждения. В документе должно содержаться следующее. Задачи команды. Что к какому сроку и при каком уровне расходов следует выполнить. Основные клиенты. Имена, функции, ожидаемые результаты. И последнее. Участники проекта. Имена, функции, ожидаемые результаты участников и возможные противоречия, с которыми они могут столкнуться. Из устава команды члены должны получить представление о решении следующих вопросов. Каким образом будет обеспечиваться связь между клиентами, участниками проекта и между самими членами команды, как будет оцениваться работа команды по промежуточным итогам, по каким-то вехам, по конечным результатам. Какие процедуры и правила будут использованы. Жесткие, требующие безоговорочного выполнения или наоборот, более гибкие. Какие члены команды будут работать вместе, т.е. основные принципы деятельности команды.
Проект не следует загружать деталями. Если подробностей окажется слишком много, то люди подумают, что в настоящей дискуссии смысла нет. Дискуссия не принесет ничего, кроме пустых рассуждений. Обсуждение стоит начать с комплекса заявлений, в которых, не вдаваясь в подробности излагаются основные принципы деятельности команды. В качестве удачных примеров можно привести следующие заявления. Например, работать вместе более продуктивно, чем порознь. Совместные решения более весомые, чем принятые индивидуально. Заседание команды - это совместное мероприятие. Так или иначе, содержание, подробности, формы, структура вашей команды полностью зависит от вас и членов вашей команды. Однако, если вы хотите, чтобы это был единственный документ, то в нем должны быть оговорены темп и направления деятельности команды. В тоже время устав должен быть средством, позволяющим сконцентрировать творческие возможности и энергию всей вашей команды.
Рассмотрим более подробно такой момент как создание команды для проекта. Как мы уже видели, первое заседание команды достаточно важно. Можно сказать, что определяющим для разработки устава команды является именно оно. Однако, принятие устава - это не единственная задача первого заседания. Оно так же знаменует собой начало процесса создания команды. Команда не формируется спонтанно на первом заседании. Команда растет и претерпевает изменения постепенно. Для того, чтобы пройти путь от кандидата в члены команды и до формирования сплоченной гибко работающей команды, необходимо время, за которое команда будет развиваться и меняться. Ее члены должны пройти путь от замкнутой настороженности первого задания через конфликты и выработку собственных правил и норм образования настоящей команды. На этом пути им нужна помощь и поддержка, чтобы произошел процесс создания команды. Каждая команда проходит свой путь и обладает своей уникальностью. Однако, несмотря на уникальность, существуют общие важные факторы. Один из которых касается необходимости проводить много времени вместе, вплоть до работы в одном офисе или комплексе офисов.
Многое из того, что происходит в процессе развития команды носит неформальный характер, т.е. знакомство друг с другом, сознание достоинств и недостатков друг друга, поиск путей совместной деятельности. Зачастую на это по пределам повседневной жизни просто нет. И соответственно, все задачи решаются в процессе работы. Кроме того, налаживание взаимных контактов проходит легче и быстрее, если люди находятся в непосредственной близости друг от друга. Для большинства команд это будет означать выделение определенного пространства, а для членов команды, работающих на условиях полного рабочего дня - четкого графика времени. Для маленьких команд или команд, члены которых работают неполный рабочий день - выделение рабочей комнаты, в которой члены которой собираются для решения стоящих перед ними задач и где находится незавершенная работа. Еще один важный фактор, влияющий на создание команды - это методы, применяемые при решении возникающих конфликтов. Конфликты возникают всегда. Потому что у людей разные взгляды, разные ценности и разные надежды. Но чаще всего в реальной обстановке конфликты происходят потому что члены команды изо всех сил стараются работать на благо команды, выдвигая каждый свое мнение не всегда разделяя это мнение с другими. Разрешать конфликты нелегко. Страсти обычно накаляются. Но решать их достаточно просто и необходимо.
Если не заниматься решением конфликтов, игнорировать их, загонять их внутрь повседневных отношений, то нерешенные проблемы появятся в другом месте и будет еще хуже. Если вы хотите эффективно решить конфликтную ситуацию, то вам, возможно, придется изменить свое отношение к ним. Конфликт должен представить для вас возможность для конструктивных действий, а не источник проблем. Основной фактор разрешения конфликтов - это обобщение и еще раз обобщение. Т.е. необходим честный и открытый разговор и обмен мнениями. И хотя он сопряжен с определенным риском, его нужно осуществить , если вы хотите получить эффективно работающую команду. Можно рискнуть и выступить в конфликтной ситуации открыто. Такой поступок, с одной стороны, может привести к оскорблению чьих-то чувств, враждебности, неприязни и даже ненависти, а с другой стороны, позволяет завоевать взаимное доверие и развить отношения взаимозависимости просто необходимые для сплоченной команды. Что же такое команда, работающая над нашими проектами? На первый взгляд задача создания команды, работающей над проектом, а затем налаживание ее деятельности, кажется, в принципе, несложной. В конце-концов люди привлекаются к работе над проектом , они обычно отвечают всем ее требованиям и обладают всеми навыками управления.
Все укладывается в формулу: подберите нужных людей, а затем просто не мешайте им работать. Однако не все так просто как кажется. Подобно самим проектам, команды тоже уникальны. Они представляют собой коллективы людей, которые собираются вместе на определенное ограниченное время с целью достижения уникальных целей проекта. Они могут работать в команде на условиях полного или неполного дня до тех пор, пока будет необходимость в использовании их опыта и знаний для реализации проекта. Данные факторы оказывают определенное стрессовое воздействие, характерное для команд, работающих над проектом. В результате, помимо соответствия базовым критериям, касающихся вхождения в команду и распределения ролей в ней, члены команды должны обладать дополнительными навыками, позволяющими преодолеть стрессы и трудности, связанные с реализацией проекта. Среди таких навыков можно назвать следующие. Профессионализм выше среднего уровня. Умение понять "политику" проекта. Способность решать проблемы. Желание разделить как успех, так и неудачи, а затем перейти к решению очередных задач.
Состав команды, работающей над проектами часто отражает сущность реализации проектов. Например, в команду, работающую над проектом строительства нового административного здания войдут, например, инженер-строитель, инженер-электрик, инженер-проектировщик строительных конструкций, специалисты по отоплению, специалисты по вентиляции, в то время как в команде, занимающейся подготовкой новой книги к выпуску будет: редактор, художник-оформитель, бухгалтер, владелец типографии и сотрудники отдела сбыта и маркетинга. Однако, если люди, обладающие определенными навыками хотят стать командой, то они не только должны обладать всеми вышеперечисленными качествами, им так же необходим руководитель проекта, способный завоевать их доверие и наладить контакты с каждым из них. Неопытный руководитель проекта часто считает, что для достижения нужной цели он сам должен знать столько же, сколько и его люди и специалисты в команде. На самом деле это не так. Самый постой пример. Среди руководителей НАСА, занимающихся проектами бытует выражение, что руководитель проекта, действующий как, если бы он был один из специалистов в команде, подобен хирургу, пытающемуся сделать операцию на сердце самому себе. Иными словами, для руководителя проекта совсем необязательно и не разумно быть специалистом того же уровня, что и члены его команды.
Но нужно однако, чтобы руководитель проекта мог задать своим специалистам правильные вопросы и еще более важно - понять ответ, который он услышит на этот вопрос. Хорошая команда - это явление редкое. Часто в нашем распоряжении бывают команды, составленные из людей, которые просто хорошо справляются со своими обязанностями. Это хорошие инженеры, проектировщики, инженеры по газопроводам, медицинские сестры или администраторы и если дело касается домашних проектов, то просто члены семьи. Но очень редко мы имеем дело с командами, члены которых не просто хорошие специалисты, но и хорошие члены команды. Значение сбалансированной, хорошо сплоченной команды трудно переоценить. Такого рода команда, т.е. реально работающая команда может преодолеть любые трудности, выдержать любые испытания и довести проект до успешного завершения. Воспользуйтесь данной командой правильно и тогда ваш проект буден успешен.
Существуют специальные тесты для того, чтобы дать оценку любой команде, которую вы подобрали для совершения проекта. С помощью данных тестов можно легко выявить основные ошибки, упущения и только после правильного анализа данного теста можно переходить к следующим задачам. Рассмотрим более подробно этот тест. Тест представляет собой ряд соответствующих вопросов. Обычно все вопросы записываются в таблице с соответствующими предполагаемыми вариантами ответов, а в данном случае с балловой шкалой. В данном случае считается, что наиболее оптимальными являются пять категорий оценок. Т.е. от одного до пяти. Основные вопросы, которые участвуют в тесте достаточно просты. Это процесс работы и численность. Варианты ответа тоже достаточно несложные. Т.е. либо он полностью относится к нам - два плюса плюс, относится к нам - плюс, неуверенно - плюс минус, не относится - минус плюс, и совершенно не относится к данному ответу - два минуса.
Процесс работы. В данном случае вы расставляете баллы от одного до пяти в соответствии с теми графами куда вы планируете поставить. Следующий вопрос, который наиболее важен для анализа команды - это цели и задачи. Следующее - навыки, которыми обладают ваши люди. Существенны ли навыки в работе для вашего проекта, которые есть у данного члена команды. Четвертое - это подход к работе. В данном случае важно требует ли ваша работа совершенствования навыков, можете ли вы решить проблемы на основе факторов, можете ли вы изменить работу. Т.е. насколько готовы ваши члены команды меняться для выполнения вашего проекта. Следует отметить, что, если сумма баллов, которую вы получили по данному тесту лежит в диапазоне 14 до 42 - это скорее группа, а не команда. Если сумма, баллов, которую вы получили от 43 до 56 - это достаточно хороший результат, его можно сверить с полученным показателем других членов команды , т.е. воспользоваться данными для того, чтобы сконцентрировать все усилия на совершенствовании методов работы. Т.е. в данном случае рекомендуется обычное совершенствование работы. Но вы достаточно близки к своей команде, если вы получили результат от 57 до 70 баллов по данному тесту, то вы должны выяснить согласны ли другие члены команды с данными результатами и какой диапазон получается в данном значении. Либо у вас отличная команда, либо ей требуется доработка.
В заключении рассмотрим основные аспекты, которые удалось узнать в данной лекции. Команда представляет собой группу единомышленников, которая разделяет общие цели, т.е. численность команды, в принципе, не превышает десяти. Опять же хотелось бы оговориться, что все это зависит от размеров проекта. Члены команды отбираются в соответствии с их способностями работать вмести с другими людьми, они играют требуемую роль, а так же согласно их профессиональным качествам. Следует отметить, что при небольшом проекте лучше организовать несколько команд, подчиненных друг другу, т.е. руководители данных команд вместе будут образовывать свою команду, команду, можно сказать, координирующую проект, отвечающую за отдельные ее вопросы и за решение отдельных вопросов.
Опять же количество данных руководителей рекомендуется не более десяти. Соответственно, члены этих команд не будут встречаться между собой, но тем не менее все они выполняют одну общую цель - реализацию проекта. От всех их, а именно от их сплоченности, взаимосвязанности, выполнения конкретных функций, которые поручены именно каждому члену этой подкоманды зависит реализация всего проекта. Об этом нельзя забывать. Потому что невыполнение одним членом команд своих функций может нарушить работу всего проекта. Как мы с вами рассмотрели в предыдущей лекции, есть действия, выполнение которых нельзя начать, не закончив предыдущие. Или же вы выполнили действие пока не закончился предыдущий этап вы не можете приступить к следующему.
Поэтому очень важно, чтобы команды не были отягощены большим количеством людей или наоборот, их не было достаточно мало, чтобы были какие-то проблемы в обмене информацией, нехватке человеко-часов, нехватке рук или элементарной нехватке людей на рабочих местах. Создание команды начинается с совместной разработки ее устава. Т.е. процесс создания команды продолжается до тех пор пока ее члены находятся вместе и предусматривает поиск путей разрешения различных конфликтов, возникающих в процессе работы и знакомства этих людей. Команды работают над проектами. Они уникальны по своей природе. Они представляют собой некие коллективы людей, собравшиеся вместе на неопределенное время для достижения уникальной цели проекта. Они могут работать в команде на условиях полного или неполного рабочего дня. И будут оставаться членами команды до тех пор, пока для реализации проекта будет необходим их опыт и знания.
Следует учитывать, что мобилизация подобных знаний зачастую в очень короткие сроки приводит к достаточно большим тяжелым умственным и физическим перегрузкам. Поэтому конфликты, которые будут возникать в процессе реализации целей проекта внутри команды неизбежны. Руководителю проекта очень важно вовремя обратить на это внимание и разрешить эти конфликты, не накапливать их и не откладывать их в долгий ящик. Следует помнить, что неразрешенные проблемы рано или поздно всплывут. И обычно это бывает в крайне неподходящие моменты. Как говорит пословица:"Сколько веревочке не виться все равно конец будет". Самый худший вариант, когда в самый неподходящий момент вспыхивает какой-то личный конфликт между членами команды и разрешение его заводит в тупик реализацию всего проекта. Подрыв в данном случае губителен для проекта и может означать полный крах. Поэтому каждый руководитель должен быть не только руководителем, но и своего рода психологом, тонко видящем основные проблемы внутри команды.
Члены команды успешно работают над проектом и обладают достаточным уровнем профессионального образования выше среднего, т.е. они могут понять политику проекта, его головную организацию, способность решать проблемы и желание разделять не только успехи, но и неудачи. Это значит, что мобилизация всех умственных способностей членов команды в полной мере важна для всего проекта. При отсутствии подобного желания работать или как говорят выкладываться на полную может привести к неудовлетворительным результатам или к средней составляющей по работе данной команды, что соответственно, губительно отразится на всем проекте. Возможность людей работать вместе обуславливается не только их личными интересами, но в первую очередь, в интересах проекта обуславливается их профессиональными качествами. К сожалению, зачастую бывает так, что члены команды не находят общего языка. Не всегда целесообразно заменять их, прислушиваясь к их личному мнению, но грамотный и рациональный руководитель найдет выход из этой ситуации. Возможно как-то ограничить общение, свести неличное общение к чисто профессиональному, деловому общению за счет телефона, интернета,, электронной почты. Что соответственно, положительно скажется на результатах проекта и не будет нарушать личную субординацию членов команды. Тем не менее нельзя забывать, что личные амбиции при реализации любого проекта, неважно маленький проект это или большой, играет достаточно большую роль в управлении всем проектом. Руководитель играет ведущую роль в команде.
И тем не менее следует помнить, что основные вопросы, которые вы задаете, тестируя свою команду, являются индивидуальными и общепринятыми для всех. Т.е. если вы анализируете процесс работы и численность команды, основное внимание следует уделять тому, что ответят люди на вопрос мы собрались вместе часто без каких-либо проблем. Какие вопросы можем решить при этом? Наша дискуссия проходит в открытой форме или интерактивной? Считается ли это приемлемым для вас? В происходящем принимают участие все члены команды. Или вы считаете, что обсуждение должно относиться только к некоторым членам? В отношении целей и задач команды при тестировании ее членов следует уделять внимание таким вопросам как: все ли знают цели, которые пытается достичь команда? все ли знают как будет оцениваться их деятельность? и какие цели наиболее важные и главные на взгляд членов команды. В отношении профессиональных навыков ответы помогут найти анкетирование или четкое резюме любого члена команды. Т.е. все ли они обладают профессиональными навыками для реализации данного проекта и поставленных непосредственно перед данной командой задачами.
Все согласны тратить дополнительное время дополнительных навыков? Все ли участвуют в принятии решений и конструктивно ли используются конструктивные методы для разрешения конфликтов. В отношении подхода к работе особое внимание следует уделять тому, что в совершенствовании навыков в команде должно происходить постоянно. Решать проблемы стоит на основе фактов, а не личных домыслов и мнений. И изменить методику работы команды при необходимости следует мгновенно, а не требуя дополнительных указаний и санкции свыше. Все это может привести только к положительному разрешению конфликтной ситуации и положительно сказаться на работе всей команды. Что соответственно окажет благоприятный эффект на весь проект. Следует помнить, что при больших проектах таких команд их может быть несколько. И как я уже говорила, нарушение работы одной из команд может привести к существенным нарушениям всей работы по всему проекту, а именно краху данного проекта. Спасибо за внимание.