Добрый день. Лекция №7 "Управление финансами". Данная лекция будет посвящена одному из наиболее важных компонентов проекта - финансам. Она поможет вам получить общее представление о средствах и методах управления денежными ресурсами проекта. Лекция начнется с вопроса о том, как оценивать финансовые потребности проекта. К ее концу вы будете лучше разбираться в том как можно оценить финансовые потребности, обеспечить выделение необходимых денег для реализации проекта. Кроме того вы узнаете о факторах, которые необходимо принять во внимание при составлении сметы расходов.
Для осуществления любого проекта нужны деньги и контроль за их расходованием. Действительно, деньги настолько важны для проекта, что контроль над ними или эффективное их распределение - это один из основных факторов успешного управления проектом в целом. Помочь на м в этом могут некоторые процедуры и правила. Обычно они называются под общим заголовком в разделе "проектные документации" калькуляцией затрат или управление финансами выделенными на осуществление проекта. С некоторыми из них мы уже встречались с вами в предыдущих наших лекциях. А именно, когда мы рассматривали вопрос об использовании финансовых коэффициентов, рассчитывающих эффективность вложений денежных средств . Теперь нам стоит поближе познакомиться с проблемой расхода этих денежных ресурсов в процессе реализации проекта. Расходы - это наиболее часто употребляемое слово бухгалтерами. Однако, они редко употребляют это слово само по себе. И поэтому нам стоит разобраться в его значении использовать применительно к нашему проекту. Расходы в бухгалтерском смысле имеют место тогда, когда мы тратим деньги или планируем тратить, например, когда мы закупаем материалы для нашего проекта кирпич, древесину, когда мы платим людям за работу, которую они выполнили по нашему проекту или когда мы арендуем оборудование для реализации нашего проекта. Согласно правилам бухгалтерского учета они относятся к расходам на исходные материалы, на выплату заработной платы и затраты на оборудование. Но расходы кроме того могут быть прямыми, если их отнести непосредственно к конкретной операции по нашему проекту. Или косвенными, если мы относим на счет общих издержек по проекту. Косвенные расходы так же называют накладными расходами. Использование понятия "расходы" не ограничивается упомянутыми выше примерами. Расходы на реализацию наших проектов так же могут быть классифицированы как постоянные затраты, работу по проекту или переменные затраты, изменяющиеся в зависимости от интенсивности проводимых работ по нашему проекту. В число издержек по проекту кроме того входят нормативная себестоимость, заранее рассчитанная величина затрат, которая сначала используется для определения стоимости работ по проекту, а потом для контроля соблюдения сметы проекта. Нормативную стоимость определяют на основе данных прошлого периода. Она может быть рассчитана для любого вида деятельности или ресурса, используемого в проекте. Так, например, мы можем рассчитать стоимость допустим кладки кирпича или нормативную стоимость одного кирпича. И то и другое будет рассчитано в одинаковых денежных единицах. Но из расчета на 1000 штук кирпича. Из чего же складывается эта нормативная стоимость. Точно знать, что у нас достаточно денег на проект не просто важно, а жизненно необходимо для успешного управления этим проектом и его реализации. Для того, чтобы оценить потребность нашего проекта в денежных средствах мы должны четко и точно определить сколько денег и когда именно нам понадобится. Первый шаг - это оценка проекта. Она используется для различных целей и может помочь ответить нам на такие вопросы как: стоит ли заниматься разработкой новой продукции? или стоит опубликовать эту книгу? Оценка так же используется в процессе принятия решения о том какой из конкурирующих проектов предусматривает наиболее выгодные условия для вложения средств организации или частного лица. Например, после утверждения проекта по сделанной оценке стоит построить весь его бюджет. Т.е. который будет у нас использоваться в процессе проверки, контроля над проектом, где реальные расходы определяются и сравниваются с исходной оценкой. Однако, точность проводимых оценок может быть различна. Например, для того, чтобы определить стоит ли дальше заниматься тем или иным проектом нам нужна лишь приблизительная оценка его первоначальной стоимости. Но когда речь идет о принятии решения относительно выделенных средств, необходимых для реализации проекта, тогда нужна точная оценка величины наших расходов. независимо от точности, важно, чтобы данные оценки давали профессионалы на основе наиболее достоверных источников информации. Ничего общего не имеющими с рискованными решениями интуиции, оценка должна быть результатом логических рассуждений, основанных на более точной информации.
Т.е. нам необходима следующая информация. О планируемых результатах проекта. О деятельности, необходимой для достижения этих результатов, о расходах на осуществление этой или аналогичной деятельности. Вместе с тем на разных этапах жизненного цикла уровень детализации и точности информации изменяется. На этапе технико-экономического обоснования в нашем распоряжении мало информации. Так например, мы можем лишь в общих чертах представить размер, вес, производимость или площадь того, что будет итоговым результатом проекта. Иными словами, наши оценки основаны на обобщенном приблизительном определении результатов проекта, например таком как четырех местный семейный автомобиль, или портативный компьютер. В данном случае оценки имеют низкий уровень точности. Их часто используют как своего рода индикатор для выяснения стоит ли заниматься проектом дальше. Точность таких оценок может колебаться в пределах плюс минус пятьдесят процентов. Их называют приблизительной оценкой или порядком величины. Рекомендуется так же использовать оценки различной степени точности. Только для принятия предварительных решений. К концу этапа технико-экономического обоснования бывает необходимо принять решение о том, стоит ли продолжать работу над проектом. Тогда необходима оценка с большей степенью точности. Плюс минус десять процентов. Для ее подготовки требуется более подробная информация о результатах проекта и сроках его достижения. Данная оценка появляется в так называемой оценки бюджета из санкционированной оценки. Первая из них имеет точность плюс минус двадцать процентов. Для проектов с высоким уровнем затрат или с высокой степенью риска оценка бюджета основывается на предварительной проработке проекта. В проектах поменьше и попроще с меньшей степенью риска, расчеты весьма ограничены и оценка бюджета может быть основана даже не на сравнении с другими аналогичными проектами, а просто по итоговым показателям. Оценку, которую называют предварительной оценкой или оценкой осуществимости используют для того, чтобы помочь нам принять решение, стоит ли начинать подробную проработку результатов проекта. Подробная проработка в свою очередь используется для получения второй функционированной оценки. Санкционированная оценка имеет точность плюс минус десять процентов и используется для принятия решения о том, стоит ли нам продолжать работу над проектом. Она так же дает основание для получения заключительной оценки, а именно окончательной или контрольной оценки проекта. Получить данную оценку можно только тогда, когда разработка результатов завершена, т.е. когда сделав шаг, который как мы видели в предыдущей лекции, позволяет нам подготовить всю спецификацию проекта. точность упомянутой оценки составляет пять десять процентов. Как мы увидим в следующей лекции, она закладывает основы для проверки и контроля над реализацией всего нашего проекта. Все названные виды оценок потенциальных будущих расходов по проекту, основаны на имеющейся у нас информации.
Рассмотрим для чего нужна информация, данные, факты, цифры и какую роль они играют в управлении проектом. Учитывая важность оценки нашего проекта, совершенно очевидно, что нам следует пользоваться более точной информацией для того, чтобы дать такую оценку. Для большинства из нас проблема заключается не в самой информации, а в том, где ее взять. Когда мы имеем одинаковую оценку первоначальной стоимости, то нередко она сводится лишь к общим заявлениям по поводу намерений получить тот или иной результат. Из таких заключений можно, например, сделать вывод, что проект касается строительства химического завода для производства омония в количестве, допустим, пятьсот тонн в день, установки автомата для продажи напитков в административном здании или организация отдыха на каком-либо острове. Однако, несмотря на ограниченность информации, мы приступаем к подготовки оценки. Используя данные об аналогичных проектах, сведения об ориентировочных расходах? предоставленные производителями или просто информацию друзей о том, во что им обошелся данный отпуск, мы можем сделать так же приблизительную оценку или определить порядок величины вероятностной стоимости данного проекта. Но если мы хотим увеличить точность наших оценок, то нам нужно больше информации по предстоящей деятельности по проекту, необходимой для нее ресурсов, и самое главное о ее будущей стоимости. Информация о деятельности по проекту играет важную роль, поскольку без нее может оказаться, что оценка стоимости нашего проекта по установке , допустим, игрового автомата или автомата по продаже напитков не включены такие расходы как стоимость сточных вод или расходы на электроэнергию, которые являются необходимыми для работы автомата. Один из способов избежать подобной ситуации - это составить просто список. В нем должны быть указаны. Во-первых, все виды работ, во-вторых, сама работа. Например, такой список часто называют поэтапный кооперационный график работ, который мы можем рассмотреть ниже. Т.е. существует несколько основных этапов. Запишем их. Допустим, мы рассматриваем проект по установке торгового автомата и соответственно, наш кооперационный график работ будет включать в себя следующие этапы. Значит, этап первый. Он заключается просто в названии работ, т.е. основные виды работ. Сюда входит. Обеспечить доставку автомата, обеспечить место этого автомата, обеспечить снабжение электроэнергией. Обеспечить снабжение питьевой водой. Обеспечить отвод сточных вод. Обеспечить хранение потребляемой продукции. И обеспечить приспособление для хранения твердого мусора, допустим стаканчиков. Данный пример может содержать несколько этапов. Исходя из того, что мы рассмотрели, первый этап можно соответственно, поделить на этапы, которые связаны с электричеством, с водой, с продуктами, и последнее в данном случае получается, мусор. Подобное разделение необходимо, чтобы увидеть основные составляющие нашего проекта и количество людей, которое мы можем заинтересовать, или которое нам необходимо использовать для реализации этого проекта. Для небольшого проекта, такого как предыдущий наш пример, рассчитанного на установку торгового аппарата, возможно, хватит вот этого приведенного графика и основных элементов, которые мы выделили как люди которыми нам придется контактировать. Как только мы решим какой автомат мы будем покупать, и где будет его хранилище, где он будет размещаться , то мы сможем использовать этот график как памятку, т.е. когда мы будем разговаривать с теми или иными подрядчиками о расценках, о выполнении того или иного вида работ, который мы выделили.
В наиболее крупных проектах дело обстоит, конечно, намного сложнее. И в операционном графике работ нам придется выделить уже несколько групп, а именно степеней, уровней, подробности которых будут изменяться по нарастающей. И это следует сделать для каждого вида оценок. Ведение уровней обычно продолжается до тех пор пока вы не получите окончательный вариант графика, который будет включен в спецификацию проекта. Данные для определения стоимости на каждом уровне оценок поступают из различных источников. Количество этих источников, соответственно, разнообразно. Сюда могут входить источники в виде интернета как веб-сайта, предыдущие какие-либо проекты, поставщики, подрядчики, консультанты по управлению расходами, торговые государственные индексы расходов, торговые журналы, профессиональные журналы и издания, учебники и справочники. Однако, вы должны помнить, что какими бы хорошими не были данные источники информации , в конечном итоге решающая точность всех этих оценок зависит только от вас. Если вы упустите что-то важное или добавите что-то ненужное, то вы получите или успех или провал вашего проекта. Окончательное решение всегда за вами. Методы для подготовки оценок будут меняться в зависимости от требуемого уровня точности вашего проекта. На начальном этапе жизненного цикла проекта, когда приемлем низкий уровень точности, т.е. примерно плюс минус пятьдесят процентов, можно воспользоваться методом, который называется сверху-вниз. Согласно данному методу, начинает либо с величины результата проекта , либо со стоимости его основной части. На более позднем этапе, когда требуется более высокая степень точности, т.е. пять-десять процентов используют метод снизу-ввверх, т.е. он требует более подробной информации и часто следуя ему, начинают с конкретных данных по отдельным видам работ. Рассмотрим более подробно метод сверху-вниз. Метод оценки сверху-вниз начинается с информации, которая содержит меньше всего сведений о проекте. В ней может быть заявление о величине проекта. Допустим, такой пример. Склад площадью двести тысяч метров квадратных или книга объемом двести страниц, завод по производству омония производительностью сто тонн в день или , допустим, ваш двухнедельный отпуск. Либо о величине и стоимости его самого главного компонента. Если для оценки стоимости проекта мы используем величину его результатов, мы пользуемся эксоненциальным методом. Оценку стоимости новых проектов получают путем умножения известной стоимости аналогичного, но завершенного проекта на соотношение величины результатов нового проекта к величине результатов завершенного проекта и возведенное в соответствующей степени. Запишем данную формулу. Т.е. данная формула относится к экспоненциальным методам. Наша стоимость нового проекта равна стоимость старого проекта умножить на отношение S нового проекта, S старого проекта и все это все в степени 0,66. Т.е. как я уж говорила умножение известной стоимости аналогичного проекта мы умножаем на соотношение величины результатов нового проекта к величине результатов уже завершенного проекта и возводим в соответствующую степень. Данный пример в принципе является несложным. Формула используется достаточно часто. Рассмотрим более наглядно данную формулу в конкретном примере. Предположим, что мы хотим с вами оценить стоимость небольшого розничного магазина. Площадь магазина у нас с вами двести тысяч метров квадратных. Общие затраты на материалы и строительство такого же магазина, но площадью сто пятьдесят тысяч метров квадратных и который был возведен в прошлом году были равны двести пятьдесят тысяч денежных единиц. Мы можем определить стоимость строительства нового магазина следующим образом. Т.е. мы с вами двести пятьдесят тысяч умножаем на двести тысяч, деленные на сто пятьдесят тысяч и соответственно, это возводится в степень 0,66. Равно триста две тысячи двести семьдесят три денежных единиц. Мы с вами нашли стоимость нашего проекта. Если бы мы просто в прямой пропорции соотнесли данные расходы с площадью магазина , то получили бы следующую величину строительства. Т.е. двести пятьдесят тысяч денежных единиц умножить на двести, деленное на сто пятьдесят, это наши площади с разных магазинов, мы бы получили триста тридцать три тысячи денежных единиц. Соответственно, это на десять процентов больше, чем предыдущий наш расчет. Использование показатели степени в определенной мере, в принципе, зависит от самого проекта. Просто так пользоваться степенями не следует. В большинстве случаев используют экспоненты от 0,6 до 0,75. но есть свидетельства, что для проектов, которые касаются программного обеспечения показатель степени нужно использовать равный 1,2. Если вы пользуетесь данным методом, то вы должны убедиться, что сравниваете аналогичные вещи и помнить, что точность результатов достаточно низкая и составляет плюс минус пятьдесят процентов. Второй группой методов сверху вниз, которые мы можем использовать называется факториальным или параметрическим методом. Согласно данному методу, начиная с подробных и точных расходов на основной компонент результатов проекта, допустим, такого как бойлер в проекте строительства котельной или торговый автомат в проекте установки автомата с напитками или плата за гостиничный номер во время вашего двухнедельного отпуска. Величину основных затрат затем используют для определения величины расходов на другие компоненты проекта. Проводку труб, электроснабжение, авиабилеты и т.д. Например, если мы знаем, что расходы на торговый автомат составляют примерно две тысячи денежных единиц, то с помощью коэффициента можно рассчитать расходы и на водоснабжение. Соответственно, учитывая формулу, мы с вами запишем. Двести тысяч денежных единиц умножить на ноль двенадцать и равно двести сорок денежных единиц. Такие же будут вероятностные расходы на электроснабжение, которые будут равны опять же наши двести тысяч денежных единиц умножить на ноль ноль восемь, равно сто шестьдесят денежных единиц. Если мы сложим все расходы, то получим общую стоимость проекта. Существует целый ряд источников, обратившись к которым можно вычислить величину коэффициента. Если вы используете факториальный метод, то будьте уверены, что коэффициенты взяты соответствующие точным и подробным справочникам, а главное современное издание. И результаты проекта легко поддаются исчислению.
Рассмотрим следующий метод. Это сверху вниз. Согласно методу сверху вниз, расчет начинается с информации, которая содержится в операционном графике работ. Чем подробнее график, тем точнее будет оценка. Как мы видели ранее самым подробным является окончательный вариант графика, который содержится в спецификации проекта. Для оценки стоимости отдельных работ используется именно он. С его помощью можно получить наиболее точные оценки из тех, что рассчитываются посредством метода снизу вверх. Затем, полученные затраты складываются, их обрабатывают и получают общую стоимость проекта. Для большинства проектов такой расчет требует большей работы. А работа стоит достаточно больших денег. Поэтому руководитель проекта выбирает такой способ оценки, который, возможно, не очень точен, но зато не требует дополнительных расходов. Независимо от того, какую степень точности мы выбираем, используемая нами информация об отдельных видах работ должна быть реалистичной и правильно подготовлена. Например, ни один вид работ по проекту не начинается сразу с высокого уровня активности. Как и любая другая человеческая деятельность, работы по проекту начинаются постепенно, нарастают, их темп стабилизируется, а затем потихоньку начинает замедляться вплоть до полной остановки, когда уже все работы окончательно выполнены. Различный темп работ наверняка повлияет на людей, нужных для решения конкретных рабочих задач, ибо рабочая сила ограничена на время, требуемое для поставленной задачи. Рассмотрим вопрос о рабочей силе более подробно. Предположим, что нам в общей сложности нужно шестьсот человеко-часов, для того, чтобы покрасить внутри новый офис требуется составить график для данного проекта. Т.е. на такую работу обычно отводится три сорокачасовых рабочих недели. Если мы разделим человеко-часы на отведенное время, то мы узнаем, что нам нужно всего навсего пять человек. Однако, из расчета казалось бы логичного, не учитывается, тот факт, что темпы работ с начала будут низкие, а потом будут нарастать, в итоге сойдут на нет. Одним из способов, позволяющим принять во внимание изменение темпов работ такой. Можно предположить, что на начальный этап, когда темп работ низкий, а потом нарастает, продолжается лишь одну пятую часть календарного времени, т.е. двадцать четыре часа. Или три восьмых дня, что в заключительный этап сопровождается спадом работы и занимает тридцать процентов отведенного времени, т.е. тридцать шесть часов или чуть больше четырех восьмых рабочего дня. Пик активности будет приходится на седьмой или восьмой день между этими этапами. Если мы возьмем среднее значение темпа работ на начальном этапе и заключительном этапе, то мы можем произвести следующие расчеты. Допустим, количество дней, количество людей, равно здесь шестьсот человеко-часов, которые требуются для выполнения работ. Здесь три плюс четыре с половиной дня соответственно по четыре часа в день т.е. в принципе, то, что находится в знаменателе, будет эквивалентно семи с половиной дням, но по восемь часов. Соответственно, мы получим общее количество людей. Равно шестьсот делим на девяносто получим 6 целых шестьдесят шесть сотых. Примите во внимание, что если бы мы исходили из предположения о постоянном темпе работ на протяжении всего пятнадцатидневного периода, тогда бы наша оценка количества людей была бы равна пяти, что соответственно, на треть меньше.
Рассмотрим более подробно расходы по капитальным и текущим операциям. Как мы уже видели, расходы, из которых строятся наши оценки, могут быть представлены различными способами. Затратами на рабочую силу, издержками на расходные материалы. Последние могут быть прямыми или косвенными и в зависимости от того, начисляются ли они на конкретный вид работ по проекту или же всю деятельность по проекту. Соответствующие выводы можно сделать позже. В качестве примера косвенных затрат на рабочую силу можно привести затраты на выплату заработной платы руководителю проекта, секретарям, клеркам и т.д. Примером простых издержек на расходные материалы были бы расходы на кирпич, древесину, стекло, плитку и т.д., которые будут использоваться в процессе реализации проекта по строительству административного здания. Но возможно, нам так же понадобится оборудование, необходимое для решения определенных задач в рамках проекта, оно может включать в себя строительные лесы, нужные для того, чтобы добраться до крыши , компьютеры для планирование и контроля над выполнением нашего проекта или же номер гостиницы, где мы планируем провести свой отпуск. Данное оборудование можно взять напрокат, арендовать или купить. Однако, независимо от того каким бы образом оборудование не попало бы к нам расходы на него мы должны включить в оценку стоимости нашего проекта, а именно в бухгалтерском учете это будет расходы по текущим операциям. Существует еще одна не менее важная группа расходов - это расходы по капитальным операциям. В нее включаются издержки, обычно объединенные бухгалтерами под общим названием "прочие расходы". В их число могут входить платы за проведенные разработки привлеченным организациям, оплата консалтинговых услуг, оплата услуг по приемочному контролю, страховка от причиненного ущерба, фискальные обязательства, а так же наша страховка на случай болезни, отмены наших планов и т.д. К расходам на капитальные операции относят и поправку на инфляцию. Как вы помните из предыдущих наших лекций, согласно методу чистой дисконтированной стоимости, используемому для оценки предложений по проекту, мы делали допущения, что оценка в денежном выражении со временем не меняется. Если срок реализации проекта превышает 6 месяцев, то мы должны защитить себя от воздействия подобного изменения, посредством поправки на инфляцию, которую мы с вами и включим в капитальные расходы. Информация о темпах инфляции используется для расчета поправки и содержится в правительственных и отраслевых прогнозах. В очень продолжительных проектах инфляция может быть компенсирована за счет статьи анализа расходов, согласно которой выявляется возможность выделить дополнительные средства. Если инфляция превысит установленный уровень, то, соответственно, воспользуемся этими прогнозами. Калькуляция затрат сложна уже потому, что представляет собой попытку дать прогноз относительно будущих издержек. Совершенно очевидно, что она сопряжена с определенным риском и руководитель проекта может оказаться в сложной ситуации по нескольким причинам. Допущена какая-то ошибка, не приняты во внимание какие-то данные или издержки, изменился обменный курс, появились новые технологии, произошли катаклизмы, землетрясения, наводнения, пронесся ураган, забастовали рабочие. Для калькуляции нужна определенная сумма расходов по капитальным операциям, которые все неожиданности, называемые "поправки на обстоятельства", были бы предусмотрены . Обычно поправка на непредвиденные обстоятельства составляет примерно 5% от общей стоимости проекта. Однако она не рассчитана на изменение масштабов проекта или на ошибки, которые были допущены в процессе подготовки сметы расходов под проект. Она предназначена для того, чтобы обеспечить защиту от неизвестных или трудно прогнозируемых событий. На ее величину в нашем проекте будут влиять такие факторы как степень риска, новизна проекта, мы данные факторы рассмотрели с вами в предыдущих лекциях, а так же реальная оценка вероятности таких событий как землетрясение, ураганы, забастовки, т.е. форс-мажорные обстоятельства.
Рассмотрим следующий аспект в управлении проектом в отношении финансов - это бюджеты. Момент, когда наша оценка превращается в бюджет очень важен для проекта и является краеугольным камнем таких событий, которые знаменуют собой радикальные изменения темпов и ритма работ над проектом. Обычно оно происходит тогда, когда сумма расходов на проект получила свое официальное утверждение. Переход от оценок к бюджету меняет информацию, которая просто необходима для финансового благополучия нашего бюджета. Первое изменение заключается в том, что бюджет говорит нам "сколько мы можем потратить" как в случае с оценками и "когда расходы будут иметь свое место". Оценки, которые мы объединили, теперь превратились в наши финансовые намерения, одно из которых, последовательность наших расходов от начала до конца реализации проекта. Данная последовательность должна быть четко определена. Особый акцент в бюджете делается на план проекта. Как мы видели в предыдущих наших лекциях, из него можно узнать с чего начинается и как заканчивается проект. Какие ресурсы необходимы для его реализации, связь между планом проекта и его бюджетом очень тесная. Она настолько тесная, что благодаря ей мы получаем некий механизм, позволяющий нам регулировать управление проектом. Второе изменение, которое претерпевает информация тоже достаточно важное. Благодаря переходу от оценок к бюджету, а так же его официальному утверждению, а именно идущему параллельно, финансовая информация перестает быть выражением наших изменений, прогнозов и предварительных заключений. Она становится средством, регламентирующим наши расходы на реализацию проекта и означает, что бюджет нашего проекта не только говорит нам о том, когда расходы должны иметь место, но и в каких рамках они должны оставаться. Бюджет обеспечивает нам условный уровень, благодаря которому мы можем измерять, контролировать, проверять расходы на реализацию проекта. Рассмотрим схематичной примерный план бюджета. С его оценкой. Схематично можно нарисовать так. Первое - это подготовка сметы. Следующий шаг - это технико-экономический анализ. Следующий. Просто анализ нашего проекта. Потом идет утверждение. И самое последнее - подготовка бюджета. Следует отметить, что здесь участвует план проекта, который тоже относится к утверждению и оказывает прямое влияние на подготовку бюджета. Но план проекта может быть только после анализа. С этой стороны находится определение масштабов проекта. Масштабы влияют на подготовку сметы и соответственно оказывают прямое влияние и взаимодействие на анализ. Но все это возможно сделать только проанализировав базу данных. Данные влияют на подготовку сметы и соответственно оказывают свое влияние на анализ. Подведем выводы. Точные оценки - это залог успеха проекта. Однако, их подготовка не должна быть продиктована личными соображениями или интуицией. Она - результат логических рассуждений, основанных на имеющейся у нас информации, которая касается планируемых результатов проекта и деятельности, которая необходима для достижения и о сведениях о стоимости аналогичных исходных проектов. Существует несколько типов оценок, рассмотренных нами в данной лекции. Общая оценка и порядок величины. Это примерно плюс минус 50 %.Бюджет, предварительная разработка, технико-экономическое обоснование. Это плюс минус 2-%. Санкционированная оценка плюс минус 10%. Окончательная оценка. Плюс минус 5-10 %. Данные оценки могут относится к группе методов как сверху вниз, к которым принадлежат экспоненциальный или факторный методы, так и к методам снизу вверх, в которых используются затраты, рассчитанные на основе кооперационного графика работ, включающих в себя расходы на рабочую силу, материалы, оборудование. И те и другие методы необходимо включат в расходы по капитальным операциям. А именно в страховку, налоговые платежи, поправку на инфляцию, непредвиденные обстоятельства. После официального утверждения, оценки превращаются в бюджет, который становится источником информации о том, что и когда тратить. С помощью бюджета можно проверять контролировать расходование средств на реализацию проекта. Спасибо за внимание. До свидания.