Здравствуйте, уважаемые слушатели! Сегодня мы с вами прослушаем лекцию на тему "теоретические и практические основы управления культурой". Для вас ее проведуткандидат педагогических наук, доцент, Анатолий Анатольевич Сергеев и я, Бударин Александр Владимирович. Добрый день! Анатолий Анатольевич, расскажите пожалуйста о теоретических предпосылках управления корпоративной культурой.-При ответе на данный вопрос я вынужден сделать некоторые отклонения в дискуссию об управлении культурами, об управлении корпоративными и организационными культурами. Но, данное отступление пойдет только на пользу хотя бы потому что часть нашего комплексного занятия я хочу представить в виде своеобразной рабочей тетради. Часть которой вы должны будете выполнить самостоятельно. Итак, вот если говорить о дискуссии об управлении корпоративной культурой, то она характеризуется двумя точками зрения. Если взять достаточно известного в западной Европе исследователя Жусть, то он описывает эти два подхода следующим образом. Культура -это нечто, чем организация является или культура это то, чем организация обладает. Понятно, что если мы попытаемся в данном определении выделить конкретные критерии, то мы если и сможем это сделать, оно достаточно размыто. Но с другой стороны она показывает всю широту нашего подхода. А вот, если говорить о позиции второго подхода, то здесь культура формирует поведение людей, дает членам организации чувство общности и устанавливает осознанные, принимаемые всеми определенные фундаменты для принятия решений.
Если взглянуть с другой плоскости, но в рамках этих же подходов, то организация - это сама культура, а культура - это организация. Для чего я эту преамбулу вам привел, а для того, чтобы окончательно понять, что совершенно бессмысленно пытаться управлять этим социально обусловленным явлением, связанным с корнями существования организации. Тем не менее мы попытаемся это сделать. И вот здесь я считаю крайне необходимым ввести ряд заданий для вас. Что нужно сделать? Я думаю многие студенты, особенно студенты, которым я читаю лекции знакомы с понятием рабочая тетрадь, когда есть начало какой то фразы, есть понятие, ну и вам нужно на воображаемых строчках его расписать. Здесь мы поступим таким же точно образом. Итак, под управлением корпоративной культурой понимают. Я здесь останавливаюсь, вы же продолжаете и пишите. Второй момент. Субъект управления корпоративной культурой. Опять я делаю паузу, подразумевающую, что вы должны раскрыть данный субъект. И наконец объект управления корпоративной культурой. После паузы вы расписываете о чем здесь идет речь.
Теперь хотел бы с вами вместе обсудить очень интересный слайд. Речь в этом слайде идет о направлениях управления корпоративной культурой. Вот посмотрите, пожалуйста, в центре у нас стоит "управление культурой". Сверху и снизу есть два понятия, две формулировки, которые"поджимают" управление культурой с двух сторон. Если визуально представить сверху стрелочку, снизу стрелочку, то, соответственно, управление культурой будет зажато между ними. Обратите на этот слайд особое внимание, потому что одним из вопросов в ходе итогового зачета будет как раз посвящен теоретическим предпосылкам управления культурой и пользуясь в данным слайдом можно много чего интересного рассказать. Я думаю, что достаточно по поводу этого слайда я с вами поговорил, дальнейших комментариев делать не буду. Все полезное вы сможете самостоятельно оттуда взять. А мы с вами давайте поговорим о соответствии качества корпоративной культуры необходимым преобразованиям. И вот здесь, забегая вперед, хочу обозначить некоторые источники, которые вам необходимо взять, которые вам необходимы для того, чтобы все задания данной лекции были выполнены. Запишите, пожалуйста. Автор Виханский, Наумов, два разных автора, "Менеджмент, человек-стратегия. Организация процесса", Москва, первый раз он был выпущен в 1996 году, второй в 2003 году. В принципе, больших изменений нет, единственное, что в 2003 году появились некоторые новшества, новшества в виде примеров более современных. Далее, Катков "Формирование организационной культуры на промышленном предприятии", все это можно взять, данную статью можно взять в журнале "Управление персоналом" №2 за 2000 год, ну и помните я вам говорил, что "Управление персоналом" является очень хорошим журналом и вы можете почерпнуть много чего интересного.
Следующий момент. Обратите внимание под авторством Лютенса "Организационное поведение". Последний год издания, если мне не изменяет память, а она мне редко когда изменяет, в общем, это был 2007 год, перевод с английского, Москва, издательство Инфрам. Журнал "Управление персоналом", уже за 2002 год №1, автор Мазура М.И. "Организационная культура как средство успешной реализации организационных изменений", так называется эта статья, страницы называть не буду, порыскаете, найдете в журнале. Мизелева Г.С., Палатина И.В. статья называется "Корпоративная культура. Взгляд изнутри", журнал "Справочник по управлению персоналом", 2004 года за №3. Вот по поводу справочника по управлению персоналом не могу сказать, выпускался ли он в 2008 году, но если вы его найдете за 2008 год, не прогадаете, если возьмете полистаете. Обязательно хотя бы одна статья в номере посвящена организационной культуре, корпоративной культуре. Возьмите, пожалуйста, еще учебник для вузов Спивак В.А."Корпоративная культура", Санкт-Петербур, издательство "Питер", книжка симпатичная, даже очень симпатичная, в 2001 году первый выпуск, в 2007 второе издательство, соответственно, было. Если говорить об английских исследованиях, то в первую очередь надо отметить такого автора как Шейн "Организационная культура и лидерство", как я уже сказал, перевод с английского под редакцией Спивака, фамилия, кстати, знакома вам, только что ее называл. В 2002 году данная книга была выпущена. Обратите на это внимание, вам это очень пригодится при ответах на вопросы на зачете. Данная литература предназначена в первую очередь, для студентов, которые желаю успешно сдать зачет по данной великолепной дисциплине. Ну а для тех, кто не надеется получить зачет, тем более нужно просмотреть всю эту литературу. Давайте теперь возвратимся к нашей попытке определить соответствие качества корпоративной культуры необходимым преобразованиям. Для тех, у кого в руках ручка и листок бумаги на столе, рекомендую сделать табличку, которая будет иметь две колонки, ну а для тех, кто надеется на свою память, просто визуально представляем эту таблицу.
Итак, с левой стороны, левая колонка - это качества корпоративной культуры, правая колонка - это вид, типы преобразования. Вот, когда мы говорим о качестве корпоративной культуры здесь, в первую очередь, давайте выделим корпоративную культуру и стратегию, соответствуют они друг другу, либо нет. Здесь преобразования - это поддержание. Возвращаемся к первой колонке. Корпоративная культура не соответствует стратегии. Тогда в качестве вида преобразования выступает уже изменение. Я думаю, здесь все логично. Следующий момент, корпоративная культура не формализована. Оставлю без комментариев, что такое формализована, это понятно. В качестве вида преобразования стоит выделить формализацию корпоративной культуры. И, соответственно, вариант, когда корпоративная культура не сформирована, то в качестве вида преобразования, естественно, выбираем ее формирование. Это вот, если вкратце говорить о соответствии качеств корпоративной культуры необходимым преобразованиям.
Теперь, после рассмотрения некой теоретической базы, вы получите следующее домашнее задание, которое будет заключаться в следующем. Вам необходимо обозначить необходимые направления управления корпоративной культуры, исходя из выбранной ранее стратегии организации. Все особенности данного задания на слайде можно увидеть. Единственное, сделаю некоторые комментарии по данному поводу. Когда вы будете разрабатывать систему мероприятий по управлению корпоративной культурой, то здесь, необходимо обязательно начинать, во-первых, с попытки описать субъекты управления, потом следующим шагом выступает, попытка описать их взаимодействия ну и следующий логический шаг - это уточнение содержания мероприятий с учетом опять же существующих специфических особенностей . Как это лучше всего сделать. Либо это будет автореферат, либо это будет эссе. Это задание тоже на него, особенно, если его попытаться расширить и более творчески представить, ну и вот набор этих заданий, ну и вот, соответственно, выполнение этих заданий, позволить вам надеяться на получение автомата. - Анатолий Анатольевич, скажите пожалуйста, в чем заключается формирование корпоративной культуры? - Вопрос на самом деле очень замечательный. Очень интересный. Самое главное такой обширный, да. Вот этой проблеме формирования корпоративной культуры на самом деле посвящено очень много теоретических, практических статей. Опять же мы начнем с минимума, минимум я даю студентам, который необходим для сдачи зачета. А для тех, которые пытаются, действительно, данную дисциплину взять на вооружение, а это возможно, то, соответственно, я сделаю пометку по поводов источников и они всегда смогут этими источниками воспользоваться. - Вообще, вот формирование корпоративной культу, для этого какой-то отдел должен быть в организации или чисто научные какие-то термины. -Нет, это практические термины, которые используются в практической части. Хочу сказать, что сравнительно недавно выполнялось несколько исключительно хороших дипломных работ по формированию корпоративной культуры, корпоративной этики и формированию имиджа. И вот, когда комиссия задала вопрос "действительно можно формировать культуру, формировать имидж организации?", то дипломник, соответственно, четко, ясно показал алгоритм, по которому это можно сделать. Поэтому сейчас я вам расскажу об источниках формирования, расскажу о самом процессе, не вникая, естественно, в специфические особенности конкретных организаций, а потом уже студенты, они у нас умные студенты, поэтому, они очень быстро сообразят как это можно на вооружение взять.
Итак, об источниках. Источники формирования. Для того, чтобы я был стопроцентно уверен, что вы поймете о чем идет речь, хочу автора Шейна, которого я последним называл в списке литературы, обозначить как наиболее приемлемый источник, приемлемую книгу для того, что бы познать, что является источником формирования корпоративной культуры. В первую очередь, это взгляды и ценности, представление сюда можно еще отнести, представления основателей организации. Второй источник - это коллективный опыт, опыт который получен при создании и развитии самой организации. И наконец, одним из существенных источников являются новые взгляды, ценности, представления, которые привносятся в саму организацию ее новыми членами или руководителями. Процесс формирования культуры на первом этапе является процессом создания малой группы и он может быть представлен в виде последовательных шагов. Эти шаги я вам сейчас обязательно назову, но я их буду называть без обширного комментирования. Почему? Да потому что опять же можно обратиться к последнему названному источнику и на странице 188, я даже страницу вам подсказываю, вы все эти шаги найдете.
Итак, первый шаг. Основатель, индивид конкретно взятый, выдвигает определенную идею о создании нового предприятия. Именно идею. От идеи до конкретных шагов, до конкретного действия, на самом деле, большая пропасть, но мы подразумеваем, что от идеи до воплощения ее в действие проходит сравнительно малое время, самое главное, что идея у нас воплощается в жизнь. Следующий идет второй шаг, вот в ходе второго шага, основатель привлекает к реализации своего замысла нескольких людей, это может быть два человека, три, это, вообще может быть один человек. Для чего это делается. Для того, чтобы сформировать ядро единомышленников, которые обладают такими же ценностями, таким же видением ситуации. на самом деле фраза " обладают такими же ценностями, таким же видением ситуации " является очень важной, ибо, если данная микрогруппа, данное ядро в самом начале имеет некоторые несостыковки, то по ходу развития организации эти несостыковки будут распространяться, расширяться и в конце-концов никакие идеи, никакой корпоративной культуры здесь не получится. Фирма просто может распасться. Иными словами, это ядро поддерживает исходную идею, считая ее удачной, считая ее разумной, причем удачной и разумной настолько, что готовы рискнуть, пожертвовать своим временем, средствами и силами. Вот, если основателю удается найти нескольких единомышленников , то можно уже сказать, что сделан огромный шаг вперед. Третий шаг. Группа учредителей приступает к согласованной деятельности, регистрируя ее, может основываться в данном случае какой-то фонд, могут получаться патенты, определяться рабочее пространство и т.д. Все это подводит к появлению четвертого шага. К работе компании привлекаются другие лица, после чего можно говорить уже собственно о начале истории данной организации. Если группа остается стабильной в течение достаточно длительного времени, что позволяет ей наработать определенный опыт, то она соответственно постепенно вырабатывает конкретные представления о себе, вырабатывает представления о своем окружении ну и о принципах выживания и развития. Прежде чем я дальше продолжу говорить о процессе формирования корпоративной культуры. Хочу выдать вам очередное самостоятельное задание, которое, думаю, будет приятно вам, его будет интересно выполнить. Оно заключается в том, что вам необходимо взять абсолютно любую фирму, которая достаточно долго существует и активно развивается рабочем пространстве России, Западной Европы, США и т.д. И попытаться проследить сам ход формирования корпоративной культуры. Это могут быть всевозможные фирмы, связанные с косметикой, строительством, парфюмерией и т. д. Это не принципиально, самое главное, чтобы у данной фирмы была сформирована корпоративная культура, был сформирован имидж и тому подобное. И вы приводите пример как оно осуществлялось. Теперь от нашего задания переходим к дальнейшему изложению нашего второго вопроса. И здесь хотел бы я отметить, что процесс формирования корпоративной культуры происходит посредством внешней адаптации и соответственно посредством внутренней интеграции. Эти два составляющих момента. Внешняя адаптация и внутренняя интеграция. Вот, если говорить о внешней адаптации, то все это связано с поиском и нахождением организации своей ниши на рынке, ее приспособлении к постоянно меняющемуся внешнему окружению. Но вообще в силу того, что данные изменения столь быстры и могучи в настоящее время, то процессы интеграции и адаптации происходя, если не ежедневно, то по крайней мере еженедельно. Процессы внутренней интеграции связан с установлением и поддержанием эффективных отношений в работе между членами коллектива. В чем же проблема внешней адаптации и внутренней организации. Для данного случая у нас подготовлен очень удачный слайд. На котором вы, соответственно, можете видеть проблему внешней адаптации и выживания. Ну а чуть позже я вам расскажу и о проблеме внутренней интеграции. Обратите внимание на слайд.
Итак, миссия и стратегия. Вот, если к слову о миссии, да, то здесь удачно привести пример фильма "Чего хотят женщины", каждый из вас, наверное, видел этот замечательный фильм. И наверное, многие из вас хотели бы так же погрузиться в ванную и залезть туда вместе с феном, чтобы научиться читать мысли, но я сейчас не об этом. Я о том, как компания разрабатывала миссию, по-моему там была представлена компания Рибок. Вот миссия и стратегия. Подразумевается, что миссия и стратегия, выполнение ее главных задач, выбор стратегии для выполнения этой миссии является ключевым, важным. Цели. На данном этапе устанавливаются специфические цели. Устанавливается задача достижения согласия в целях. Дело в том, что цели могут несколько расходиться. Расходиться - это слово сюда более подходит. И их нужно через определенный временной промежуток приводить к определенному согласию, чтобы в работе фирмы эти разногласия не чувствовались. Если говорить о средствах. То вот, методы, используемые для достижения целей, для достижения согласия по заявленным методам, они должны приводить к максимально эффективному решению цели. Контроль. Установление критериев измерения, которые достигнуты отдельно взятым индивидом или группами всей фирмы. Речь идет о результатах, которые были достигнуты в рамках данного пункта и подразумевается. И наконец, вопрос коррекции. Т.е. типы действий в отношении индивидов, либо групп, которые не выполнили задания. Это вот основные моменты, которые вызывают проблему внешней адаптации и выживания.
Но, помимо всего прочего, у нас еще есть и внутренняя интеграция. И в этой внутренней интеграции так же имеются свои проблемы. Они достаточно интересны, поэтому я обязательно вам их назову. Итак, это проблема в поиске общего языка и концептуальных категорий Здесь стоит учитывать, что выбор методов коммуникации, определение значений используемого языка и концепции являются ключевыми. В предыдущих лекциях, по-моему это была лекция номер три, я говорил о субкультурах и говорил о том, что субкультура может иметь свой собственный язык, в ней появляются свои категории и так далее. Самое главное, чтобы эта субкультура не поглотила всю организацию. Имейте ввиду, что вопрос субкультур очень важен, поэтому лишний раз можете обратиться к предыдущим лекциям и посмотреть. Ну а мы же с вами рассматриваем проблемы внутренней интеграции , именно говорим о второй проблеме. Это границы групп и критерии вхождения и выхода из групп. Здесь в первую очередь стоит отметить необходимость установления критериев членства в организации и группе. Дело в том, что как только единомышленники объединились и идею, предложенную основателем стали воплощать в жизнь, появляется необходимость привлечения других людей. И получается, что группа лиц начинает расти. Приходят люди со своими взглядами, своими ценностями, своим видением существующей проблемы. И вот здесь самое главное, не упустить эту возможность и привить вновь приходящим основные ценностные аспекты приходящим в фирму.
Следующая проблема - это власть и статус. Установление правил по приобретению, поддержанию и потере власти. Это первое, что здесь нужно просмотреть, прощупать. Определение и распределение статуса в организации. Очень важный вопрос, который приводи к появлению действительно важных проблем. Проблема личностных отношений. Здесь стоит рассмотреть вопрос установления правил, касающихся уровня и характера социальных отношений. В самой организации, в организации между группами, выделенными по половому признаку, по возрастному признаку ну и т.д. или по национальному признаку. Опять же здесь стоит определить допустимый уровень открытости на работе. В каждой организации этот уровень он свой ну и каждая организация обосновывает степень этой открытости.
Проблема награждения и наказания. Ключевым здесь является попытка определения желательного и нежелательного поведения. Это поведение может быть описано в нормах, правилах и они могут быть написаны на листочке напечатаны и висеть в каждом кабинете. Это первый вариант. Возможен вариант, когда есть требования по умолчанию. Которые не прописаны, соблюдение которых не прописано, но несоблюдение которых осуждается абсолютно всеми членами группы. И последняя проблема, кстати, вполне возможно, говоря о последней проблеме я какие-то моменты упускаю и не всеобъемлюще охватываю проблему внутренней интеграции. Ну я думаю, достаточно будет и мы остановимся на идеологии и религии. Вот здесь важным является определение вещей, которые не поддаются объяснению, которые не подвластны контролю со стороны организации. Вот это в общем, если говорить о проблеме внутренней интеграции. Следующим шагом, который будет нами рассмотрен в рамках данного вопроса - это механизмы внедрения и поддержания культурных основ. По другому говоря, каковы первичные механизмы , каковы вторичные механизмы четкой формулировки и закрепления заявленных в начале основ. Опять же визуально табличка из двух колонок для тех, кто пишет., сразу же разделим лист на две части. В первой будут первичные механизмы, во второй- вторичные механизмы. Если говорить о первичных механизмах, то это оценка явлений и процессов со стороны лидеров, это поведение лидеров в критических случаях и ситуациях, которые очень часто появляются и всплывают при различных организационных кризисах. Это объективные критерии распределения дефицитных ресурсов. Это сознательное ролевой моделирование, это обучение, это наставничество. К первичным механизмам я бы отнес и объективные критерии определения уровня вознаграждения и статуса работника, ну и через запятую, объективные критерии по найму, набору, по продвижению, переводу и увольнению работника организации. Еще раз отмечу, что это первичные механизмы внедрения культурных основ. Но у нас еще имеются и вторичные механизмы четкой формулировки и закрепления этих основ. Сюда мы отнесем структуру и устройство организации, организационные процессы, организационные системы или даже лучше сказать, организационную процедуру и системы, организационные обычаи, ритуалы, сюда можно отнести дизайн физического пространства, дизайн самого здания. Является интересным такой механизм как истории, легенды и мифы об определенных лицах и определенных событиях, официальное признание организационной философии, ценности и убеждений. - Анатолий Анатольевич, на чем основывается поддержание корпоративной культуры? - При ответе на данный вопрос, наверное, стоит этот ответ представить в виде своеобразной логической цепочки, сделанной таким образом. Для того, чтобы понять о чем я сейчас буду говорить, нужно вникнуть в суть каждого моего слова и очень хорошо себе представлять как эта цепочка будет представлена. Итак, представим, что у нас появились новые сотрудники. Новые сотрудники появляются за счет определенного мероприятия, т.ею за счет отбора их из большого количества претендентов. Следующим моментом, следующим шагом в данном случае является вступление в должность. Вступление в должность возможно чисто формально, возможны неформальные моменты, возможно присутствие определенных ритуалов при вступлении в должность. Ну если каждый из вас сейчас вспомнит моменты, когда вы устраивались на работу, на которой сейчас функционируете, то, наверное, много интересных моментов всплывает в памяти, много интересных историй и притч. Но после вступления в должность, наступает момент необходимости овладения необходимыми для работы навыками. Конечно, хорошо, если эти навыки имеются у работника, в полной мере он ими овладел. И если он переходит на работу в фирму, которая занимается приблизительно схожими вариантами деятельности, то здесь есть определенный плюс. Но чаще всего этого не наблюдается, поэтому в очень сжатый срок овладеть необходимо навыками. Далее встает вопрос или проблема, о которой мы ранее говорили - это измерение и вознаграждение производственной деятельности. Как это осуществляется? Следующим шагом является приверженность главным ценностям компании. Здесь возможен вариант. Приверженность есть, приверженности нет. Если приверженности нет, то наступают достаточно сложные времена для нового сотрудника. Он должен либо подстраиваться, либо хитрить, притворяться и т.д. но тем не менее, несмотря на свою личную точку зрения, на уровень приверженности, обязательно наступает момент распространения легенд. Легенды о фирме, о конкретном продукте могут распространяться за чашкой чая, в курилке, где угодно, но они постоянно распространяются, некоторые легенды гуляют по пространству данной организации уже долгое время и всем, допустим, новым сотрудникам они доводятся до сведения. Ну и последним шагом, напомню, что первый это отбор нового сотрудника - это признание и продвижение. Если момент признания присутствует, момент продвижения он будет однозначно. Если же человек по ходу этой цепочки где-то не совсем откровенно себя вел, не совсем честно заявлял о своих ценностях, тогда признание и продвижения в данном случае не будет. - Анатолий Анатольевич, следующий вопрос, изменения корпоративной культуры, в чем их суть?
Здесь стоит, что у нас очень логично построена лекция, если мы пытались сформировать, изменять корпоративную культуру, поддерживать корпоративную культуру, то теперь мы зададимся вопросом "а как изменить корпоративную культуру?". Т.е. здесь от обратного мы действуем, если она нас не устраивает корпоративная культура, что вообще с этим процессом или явлением делать. Можно ли вообще ее столь существенно в корне изменить. Чтобы в конце концов это положительно повлияло. Я вам опять же сейчас расскажу алгоритм действия. Но как любой алгоритм он может не учитывать конкретно взятых проявлений, некоторых особенностей. Но опять же в этом заключается искусство управления, когда какие-то штришки, маленькие ситуации просчитываются руководителем и вот, если этот процесс присутствует, значит изменение корпоративной культуры действительно присутствует. Вообще, любой процесс изменений состоит из трех этапов, это размораживание, это когнитивное реструктурирование и замораживание. Тут не надо сильно зацикливаться на этих словах. Сейчас поясню о чем идет речь. Если в какой-либо части базовой структуры наблюдаются происходят изменения, то вся система находится в состоянии дисбаланса. При этом действия системы направлены непросто на укрепление уже существующих представлений, а направлены на нечто больше. Вот возникновение такого дисбаланса было названо размораживанием системы или формированием мотивации к изменениям. запомните эту формулировку. Можете даже у себя подчеркнуть ее в тетради. Выделяют три процесса, которые сопровождают формирование данной мотивации. Или, которые характеризуют процесс размораживания системы. Первое. Это достаточное количество противоречащих сложившемуся порядку вещей данных, что приводит к серьезному дисбалансу, приводит к дискомфорту. Второй момент. Здесь противоречащих данных с важными целями и идеями, что вызывает беспокойство или вызывает чувство вины. И наконец, следующий, третий процесс. Это достаточная психологическая безопасность , т.е. наличие возможности решить проблему без потери индивидуальности или целостности, что позволяет членам организации согласиться с противоречащими данными и не отрицать их, защищая их при этом. После того как организация оказалась размороженной, это первый шаг нашей алгоритмической цепочки, в ней начинается процесс изменения. Большинство процессов преобразований предполагает изменение поведения, что в свою очередь, необходимо для формирования основ так называемого когнитивного пересмотра представлений. Поведение может быть изменено насильственно , но если этому не предшествовал или не сопутствовал когнитивный пересмотр представлений, то, соответственно, при исчезновении принуждающей силы все вернется на круги свои. Вот для того, чтобы вы смогли было более подробно рассмотреть те варианты, о которых я сейчас заявлял, обратитесь к последнему источнику мною заявленному, а именно к автору Шейну, в нем достаточно четко и хорошо все это прописано. Да и вообще это интересно, можете попробовать в своей организации разморозить ее, потом попытаться развалить. Почему бы вам это и не сделать.
Но будет более правильным, гармоничным все-таки сделать третий этап, который называется завершающим этапом любого процесса изменения. А именно речь идет о повторном замораживании. Т.е. я вас все-таки призываю что-то изменить, а потом заморозить вторично. О чем здесь идет речь? Здесь речь идет о закреплении нового поведения или новых знаний познаний. И все это осуществляется посредством получения подтверждающих данных. Т.е. тех данных, которые говорят человеку, что да, поведение изменилось. Новое поведение является более эффективным, более благоприятным и т.д. Вот если такого подтверждения не происходит, процесс поиска и приспособления продолжается. - Т.е., Анатолий Анатольевич, можно говорить, что это циклический процесс. - Да, это циклический процесс. - Пока не придем к необходимому результату, может бесконечное количество раз размораживаться, проводить изменения, и замораживаться. Делать выводы. - Да, совершенно верно. Единственное стоит сказать, что конечной цели, конечного видения, наверное, не существует. Можно размораживать и проводить изменения и вновь замораживать под какие-то изменения, экономической конъюнктуры, политической конъюнктуры. Некоторые входные данные будут изменяться, они будут учитываться, но и потом и потом, если эти входные данные сработали и являются полезными, он, соответственно, закрепляются. Теперь, вкратце скажу вам по поводу того, что возможно при изменении организационной культуры. Т.е. какие изменения возможны. Здесь стоит сказать, что выделяют следующие сочетания изменений в культуре. Если мы представим наш вариант матрицы. То она может быть представлена двумя шкалами. Первая - это изменение поведения. Вторая - это изменение культуры. Вот, когда мы говорим об изменении поведения, здесь два полюса шкалы. "Не совсем" и "значительно" произошло изменение поведения. если говорим об изменении культуры то опять "не совсем" и "значительно". Получаются четыре квадрата, четыре зоны. Приведу пример. Если изменение поведения значительны, изменения культуры так же значительны, то на пересечении двух векторов получим значительное изменение поведения и культуры. Если же, наоборот, возьмем варианты, когда нет никаких изменений, то всякие изменения действительно будут отсутствовать в фирме, взятой нами для примера. - Анатолий Анатольевич, давайте поговорим о формализации корпоративной культуры. Что это такое?. - Под формализацией корпоративной культуры понимается закрепление неформальных ценностей , закрепление норм организации в «нормативных» документах. Таковыми документами могут являться и устав, и распоряжение, данные документы могут быть представлены в устной форме. Когда в виде определенного указа эти нормы заявлять нельзя, но в виде устного распоряжения, определенной инструкции, которая может висеть над столом, эти указы, изменения могут быть предъявлены. Это если говорить о формализации. Здесь давайте поступим таким образом. Вот документы, которые я сейчас вам назвал, документы, которые позволят нам привести корпоративную культуру к формализованному варианту. Попытайтесь добавить еще, взять два-три-четыре документа и обосновать, почему эти документы с вашей точки зрения являются теми нормативными документами, о которых я , соответственно, заявлял.
Наш следующий вопрос давайте представим таким образом. Влияние корпоративной культура на управление персоналом. Здесь с моей стороны будет предложено вам выполнить два задания. Подразумевая, что корпоративная культура оказывает влияние на все подсистемы управления персоналом. И вот на слайде №4 вы можете, соответственно, увидеть это задание. Обратите внимание, в форме реферата подготовить выступление по следующим темам. Они есть перед вами. И, соответственно, окончание этих тем представлено на следующем слайде. Всего их, одиннадцать. Специально сделана дописка "при выполнении данного задания необходимо рассмотреть особенности подсистемы системы управления персоналом в различных типах организационных культур" . Давайте поступим следующим образом, вы у себя смотрите последнюю цифру в зачетке, если эта цифра "0", значит, берете десятое задание, потому что в десятом задании есть цифра ноль. Если у вас первое, значит, выбираете, соответственно, либо первое, либо одиннадцатое. Т.е. нужно по одному реферату сделать. И вот в данном вопросе "влияние корпоративной культуры на управление персоналом" для имеется еще одно задание. Необходимо написать сочинение-размышление "Корпоративная культура это..." вот это вот задание позволит повести некий итог нашего повествования, нашего изложения, думаю очень интересного материала, это промежуточное задания, потому что впереди у на еще порядка 5 лекций, которые будут носить специфический характер, мы будем рассматривать культуру и этику не только управленцев, но и предпринимателей и т.д.. Здесь вот не буду я их озвучивать для того, чтобы у студентов определенная таинственность была в плане того, чтобы они ждали, надеялись увидеть следующую лекцию. Ну и кроме всего прочего опять же по сложившейся традиции следующую лекцию начнем с того, что я вам выдам задание, которое своими теоретическими корнями будет уходить вот в эту последнюю лекцию. Вы будете вынуждены смотреть все лекции подряд. Что является, конечно, хорошим моментом. - Я благодарю Анатолия Анатольевича за проведенную лекцию. Напомню, у нас сегодня была лекция, посвященная управление корпоративной культуры. Провел ее кандидат педагогических наук, доцент Анатолий Анатольевич Сергеев и я Бударин Александр. На этом мы заканчиваем. До свидания. Спасибо.