Переходим к нашей следующей теме, третьей - формальные структуры управления организацией, т.е. теперь от общих вопросах управления переходим конкретно к вопросам управления организациями.
Первый вопрос посвящен линейным структурам, второй вопрос - функциональным и третий вопрос, так называемым, гибким структурам.
Итак, первый вопрос, линейные структуры. Линейные структуры - это самые древние и самые простые структуры управления организацией. Их отличает, прежде всего, четкость отношений власти и подчинения. Для каждого руководителя формально определены состав подчиненных, вышестоящие руководители, властные полномочия и цели. Это иерархическая цепочка, расширяющаяся вниз по вертикали. Т.Е. линейно организационные структуры в чистом виде напоминают собой перевернутую виноградную гроздь, где на вершине находится высший руководитель, допустим генеральный директор фирмы. У каждого руководителя находится в подчинении несколько членов организации. Здесь не предусмотрена специализация руководителей. На своем участке работы руководитель должен решать все проблемы производства: технологические, кадровые, проблемы снабжения, контроля, планирования и т.д. Т.е. линейный руководитель в таком случае отвечает за все, что происходит в его подчинении. Поведение участников организации полностью ориентировано на непосредственного руководителя, любой вопрос, связанный с достижением цели организации, обязательно решается только через руководителя. Без разрешения руководителей не допускаются инициатива подчиненных и какие либо инновации, для этого необходим строгий управленческий контроль. Руководители линейных структур используют в качестве стимулов наказание и вознаграждение подчиненных, другие способы мотивации не применяются. Линейная структура целесообразна тогда, когда участники коллектива не склонны к настоятельным решениям и инициативе. В чистом виде линейная структура встречается чаще в малых организациях, которые пока не нашли свое место на рынке. Кроме того в организациях не имеющих подчиненных с высоким или хотя бы с низким уровнем культуры в организациях, где процесс производства налажен и нет необходимости в изменении целей и технологии.
Линейные структуры обладают следующими достоинствами:
1. Это возможность принимать простые и быстрые решения, практически отсутствует неопределенность и осуществляется наиболее полный контроль за всеми действиями участников.
2. Это минимизация возможностей для создания коалиций руководителей среднего звена.
3. Это минимизация числа руководителей в организации. Однако при всех достоинствах недостатки линейных структур настолько значительны, что современные организации практически не строятся только на их основе.
К таким недостаткам относятся:
1. Сложности адаптации к изменениям внешней среды, что обусловлено к применению жесткого стиля управления, недопускающего отклонений. Как правило, политические, экологические и культурные изменения здесь протекают крайне медленно.
2. Отсутстствие изначально предусмотренной организации, вследствие чего руководители должны выполнять не только функции управления, но и функции экспертов по узким техническим вопросам. Руководитель не имеет возможности реализации всех функций управления в полном объеме, поэтому линейные структуры целесообразны тогда, когда деятельность организации требует минимального вмешательства специалистов из-за стабильности и неизменности технологий. Линейные структуры неэффективны в условиях конкуренции и постоянного изменения внешней ситуации, а также при использовании творческого труда. Предполагается, что человек - это винтик производственного механизма, а это прямая противоположность творчеству.
3. Наличие только вертикальных связей обусловливает отсутствие коллективных решений на уровне руководителей подразделений, согласование возможно только через вышестоящего руководителя из-за чего решение вопросов, требующих координацию усилий затягивается и снижается эффективность управления.
Таким образом линейные структуры эффективны только в ограниченном количестве случаев , в частности при наличии простых целей и неизменной внешней среды. В случае сложного окружения, творческого характера труда или целей такие структуры неэффективны и организации отказываются от их реального применения. Поэтому возникли такие модификации линейной структуры как продуктовая и линейно штабная.
Схематично линейно организационная структура в чистом виде представлена на слайде №1, где 1- это высший руководитель организации, 2 - руководители среднего звена, а 3 - это рядовые исполнители.
Теперь подробно о разновидностях линейных структур.
Продуктовая структура - это одна из разновидностей , четко распределяется по горизонтали на несколько специфических структур , ориентированных на выпуск одного вида продукции. Подобная структура целесообразна в случаях, когда организация производит несколько, два или более, различных видов продукции по различным технологическим процессам. Например, автомобилестроительное предприятие выделяет отдельное структурное подразделение, которое занимается только производством двигателей. тогда возможно использование узких профессионалов и внесение изменений в отдельно производственный процесс без изменения технологии и структуры всей организации в целом.
Функционирование продуктовой структуры возможно в случае четкого подразделения отдельно составляющих организаций. Каждое из таких подразделений делается максимально автономным , руководитель обращается к вышестоящему начальству только по ограниченному кругу вопросов. Например, по отношениям с внешней средой, по реорганизации производственного процесса, по изменению главных целей и т.д. Продуктовая структура сокращает число функций руководителей за счет сужения области их деятельности до пределов производства конкретного товара, т.е. происходит разделение труда в сфере управления. Главными здесь являются уже не знания руководителей, а его лидерские качества и умение руководить , управлять. при этом продуктовая структура обладает тем же недостатком, что и простая линейная структура, а именно невозможность быстро меняться при изменениях внешней среды.
Еще одна модификация линейной структуры, а именно линейно-штабная структура предусматривает формирование коллегиональных органов, т.е. советов или штабов. Она формируется с целью подготовки наиболее разработанных и целесообразных управленческих решений. Штаб или совет формируется из руководителей и специалистов различных уровней, которые совместно могут решать любые проблемы, стоящие перед организацией или ее крупным подразделением. Часто функции штабов организации существенно ограничены, решения выработанные штабом могут носить рекомендательный характер, а решения подлежащие организации все равно должен принимать высший руководитель организации или ее подразделение. Коллегиальные решения могут также характеризоваться внутренними противоречиями, поскольку учитывают несколько, зачастую прямо противоположных точек зрения.
Таким образом, достоинством линейно - штабных структур является высокое качество принимаемых решений, но они имеют те же недостатки, что и простые линейные структуры. А именно негибкость, сложность к адаптации меняющейся внешней среде и низкая степень использования знаний специалистов, профессионалов. на этом рассмотрение первого вопроса можно считать законченным.
Переходим ко второму вопросу - функциональные структуры.
Их необходимость предусмотрена стремлением использовать управленческие и лидерские качества руководителей и в то же время принимать грамотные и обоснованные решения в узкоспециализированных областях, требующих специальных знаний и навыков. Здесь все сложные решения принимаются только узкими специалистами , обладающими необходимой компетенцией , которая отсутствует у руководителей. Организация тогда работает в условиях постоянной смены руководства на среднем и низших уровнях управления. В соответствии с производственной технологией исполнителями сначала руководит один специалист, затем другой ит.д. Каждый специалист обеспечивает компетентное управление производственным процессом только на этапе применения знаний собственной узкой специализации.
Схематично функционально организационная структура управления представлена на слайде №2, где 3 верхних больших квадрата - это руководители- узкие специалисты, а нижние 4 - это непосредственно исполнители.
Функциональная структура практически не применяется в современных организациях из-за низкой эффективности. Производство бывает эффективным только тогда, когда за весь производственный процесс отвечает один человек, т.е. линейный руководитель. Постоянная смена специалистов руководителей порождает безответственность и отсутствие контроля за деятельностью. Но если руководству организации удается совместить линейную и функциональную составляющие, то структурная единица помимо четкого линейного руководства имеет качественное профессиональное обслуживание каждого подразделения. В настоящее время линейно-функциональная структура применяется в большинстве организаций.
Главный недостаток большинства организационных структур и линейно-функциональных в том числе - это их недостаточная приспособленность к изменениям внешней среды. Это приводит к невозможности решения одной из важнейших проблем управления организацией, а именно проблемы адаптации. Линейно-функциональные структуры статичны , их элементы жестко связаны между собой и не имеют механизмов быстрой модернизации. Такая структура не функционирует, если какая, то ее часть выпадает из производственного процесса в силу изменения ситуации во внешней среде или в результате действия внутренних факторов.
Современные рыночные отношения постоянно меняются, на что организация обязательно должна реагировать. Но если все элементы структуры жестко связаны, все роли участников организации жестко закреплены, то приходится производить крупные производственные перестройки с большими издержками. Эту проблему призваны решить, так называемые, гибкие структуры.
Переходим к 3 вопросу, касающемуся гибких структур. Постепенно возникла необходимость поиска новых организационных структур управления, которые могли бы быстро реагировать на изменение внешней среды. гибкость таких структур проявляется в двух аспектах. Во-первых, - это структурная гибкость, т.е. подвижность отношений между структурными единицами. Во - вторых, - это численная гибкость. т.е. изменчивость количественного состава персонала сосредоточенного на определенных интервалах организационной деятельности.
Современная теория управления выделяет два типа гибких структур: матричные и свободные. Матричные - это структуры управления по проектам. Специалисты объединяются в группы, которые после выполнения сложных заданий расформировываются, их эффективность обусловлена не только высокой степенью, функциональной включенностью, но и психологической совместимостью и чувством коллектива.
Любая матричная структура имеет несколько уровней. 1.Это высший координирующий орган, т.е. директор, президент фирмы, совет директоров ит.д., который координирует действия всех крупных структурных единиц организации. 2. Подразделение второго уровня высокой степени управления организацией. Отделы, цеха, управления и т.д. Подчиненные непосредственно высшему координирующему органу и имеющие выход на присущие только матричным структурам единицы, т.е. проектами, куда они делегируют своих сотрудников. В некоторых организациях подобные единицы называются также командами. Каждый из проектов или команд представляет собой временную структуру организации, созданную только для одного выполнения крупного и сложного задания. Задание это формируется внешней средой или же вышестоящей организацией. После выполнения задания проект как структурная единица и коллектив прекращает свое существование. Отличие проекта от других структурных единиц состоит в том, что проект представляет собой единство целей и ресурсов, собранных конкретно для выполнения данного задания.
Схематично матричная структура представлена на слайде №3.
Матричные структуры могут эффективно действовать только при условии постоянного участия членов организации в работе проектов. При этом группы создаются под определенной задачей и прекращают свое существование после их выполнения. Такие группы легко реорганизуются путем возвращения в отдел, цех , управление и т.д. специалистов. Или наоборот привлечение новых сотрудников и ресурсов. Задача центрального координирующего органа - это распределение материальных, информационных, финансовых и других ресурсов между отдельными проектами. Это позволяет быстро реагировать на изменение внешней среды, создавать новую продукцию и эффективно использовать труд высококвалифицированных специалистов.
В то же время матричные структуры имеют следующие недостатки:
1. Это сложность использования в проектах всех специалистов организации. Высшему руководству необходимо постоянно находить новые проектные задания и четко планировать их выполнение. Если нельзя дать вовремя задание на проект, то часть специалистов останется невостребованными. Напротив, при избыточном количестве проектных заданий, организация не может обеспечить их выполнение, т.к. проекты будут испытывать недостаток специалистов.
2. Снижение управляемости из-за двойного подчинения специалистов, участвующих в проектах. Сотрудники организации временно являются участниками проекта и постоянными членами отделов, цехов или управлений, в результате чего у руководителей сокращаются возможности осуществления властных полномочий.
3. Возникновение конфликтов. Во-первых, между руководителями проектов и руководителями отделов, цехов и т.д. имеющих разные интересы. И во - вторых между рядовыми исполнителями и руководителями проектов по поводу их занятости в проектах и выполнения повседневных обязанностей.
При всех недостатках матричные структуры часто применяются в современных организациях из-за их высокой способности адаптироваться к изменениям внешней среды.
Свободные структуры в наибольшей степени приспособлены к изменениям во внешней организации, они эффективно работают в условиях неопределенности внешней среды. Здесь отсутствует четкая система управления с устойчивыми связями между отдельными структурными единицами организации. Все подразделения постоянно меняют свою конфигурацию. В этом случае достижение цели основано на постоянном изменении состава и конфигурации подразделений путем передачи части ресурсов другим подразделениям. Любое крупное подразделение организации, отдел или сектор приспосабливаясь к изменяющейся внешней среде, постоянно передает в другие подразделения или принимает от них более мелкие структурные единицы: лаборатории или рабочие группы.
В настоящее время теория свободных структур разработана слабо, отсутствует научная концепция их формирование и использование Как следствие свободные структуры редко встречаются на практике. Основными трудностями при их внедрении являются сложные управления подразделениями , невозможность централизации управления и возникновение конфликтных ситуаций. На этом рассмотрение 3 вопроса можно считать законченным, а по теме в целом можно сделать следующие выводы: 1. Не бывает идеальных организационных структур, но каждая из них может быть эффективной при определенных обстоятельствах.
2. Структура любой организации должна соответствовать ее целям, более того должна формироваться на их основе.
3. Структура организации зависит не только от их целей, но и от организационных технологий, состава участников и культуры организации.
На этом рассмотрение темы, касающейся разновидностей организационных структур управления можно считать законченным.