Тема лекции: «Системы управления заказами на продажу».
Разделы лекции: 1. Управление цепью поставок. 2. Понятие и способы оценки уровня обслуживания покупателей. 3. Жизненный цикл заказа на продажу.
1. УПРАВЛЕНИЕ ЦЕПЬЮ ПОСТАВОК.
1.1. ВОПРОС: Назовите основные современные информационные системы предприятия, автоматизирующие процессы учета, планирования и контроля. ОТВЕТ: Для эффективного ведения бизнеса сотрудники компаний вынуждены отслеживать и обрабатывать огромные объемы информации. Естественно, чем больше компания, чем больше клиентов, партнеров, тем острее становится вопрос о необходимости применения эффективных инструментов ведения бизнеса. К таким инструментам относятся различные информационные системы, автоматизирующие процессы учета, планирования и контроля (рисунок 1). (Источник: http://www.integprog.ru/images/publications/scm/scm1.gif).
Применительно к транспортным и торговым компаниям, наиболее популярными в настоящее время информационными системами, являются: 1) ERP-системы (Enterprise Resource Planning) - они обеспечивают автоматизацию планирования и контроль финансовых, человеческих и производственных ресурсов, формирование планов производства, управление запасами и закупками. 2) Компании, придерживающиеся концепции CRM (Customer Relationship Management), активно внедряют у себя системы управления взаимоотношениями с потребителями - CRM-системы. Такие системы ориентированы на поддержку эффективного маркетинга, продаж и обслуживания клиентов. CRM-системы предоставляют необходимый функционал не только для сбора информации о клиенте - истории взаимоотношений с компанией, его предпочтениях и интересах, но, что более важно - содержат мощный инструментарий для анализа собранной информации и поддержки принятия управленческих решений. 3) Задачи автоматизации управления складскими процессами решают системы класса WMS (Warehouse Management System). Учет движения товаров на складе, оптимизация складского хранения, комплектация заказов, управление запасами - все это задачи, решаемые WMS-системами. 4) Для транспортных компаний, и компаний, которые используют собственный автотранспорт для перемещения грузов, актуальным является использование систем управления транспортом - TMS системы (Transport Management System). Такие системы автоматизируют процессы планирования, оптимизации и контроля грузоперевозок, организацию консолидированных перевозок, планирование и формирование маршрутов, сбор статистики и анализ данных по транспортной логистике, мониторинг перевозки, и другие. 5) SCM (Supply Chain Management)-системы: системы управления цепочками поставок. Концепция SCM подразумевает формирование такой сбытовой сети, при которой нужные товары будут доставлены в нужное место в нужное время с наименьшими издержками.
1.2. ВОПРОС: Каким образом реализуется функционал перечисленных выше информационных систем предприятия? ОТВЕТ: Как правило, функционал перечисленных систем реализован либо в виде соответствующих модулей основной EPR-системы предприятия, либо в компании используются несколько специализированных систем, тесно интегрированных между собой. Максимальный эффект от использования систем автоматизации процессов возможен только в том случае, если эти системы работают в едином информационном пространстве.
1.3. ВОПРОС: Какие основные функциональные блоки имеют ERP-системы? ОТВЕТ: По данным аналитической компании Gartner Group, наиболее развитыми блоками ERP-системы являются Финансы, Управление персоналом, Управление производством и Планирование цепей поставок (рисунок 2). (Источник: http://www.integprog.ru/images/publications/scm/scm2.gif).
1.4. ВОПРОС: Какое место в ERP-системах занимают блоки управления цепью поставок? ОТВЕТ: Управление поставками - непрофильная для ERP системы задача. Такая ситуация вполне объяснима, ведь ERP системы изначально создавались для планирования ресурсов предприятия, прежде всего финансовых и производственных. Модули управления поставщиками (SRM) и выполнения перевозок присутствуют в EPR системе, как правило, для обеспечения минимальной целостности данных. Блоки планирования цепей поставок (SCP) и выполнения цепей поставок (SCE) так же присутствуют, но предоставляют минимальный функционал, необходимый для поддержания целостности данных.
1.5. ВОПРОС: Дайте определение термина: «управление цепью поставок». ОТВЕТ: Управление цепью поставок («Цепь поставок» (supply chain)) — это: 1) процессы, начинающиеся с сырья и материалов и заканчивающиеся потреблением готовой продукции конечным потребителем, связывающие на протяжении этой цепочки компании-поставщики и компании-потребители; 2) внешняя и внутренняя функция компании, обеспечивающая цепочку добавленных ценностей (стоимостей) (value chain) для изготовления продукции и предоставления услуг потребителям».
1.6. ВОПРОС: Какие задачи предприятия призвано решить управление цепью поставок? ОТВЕТ: Сейчас большинство компаний, внедривших у себя ERP-системы, сходятся во мнении, что автоматизированные системы планирования не решают всех задач предприятия. Для минимизации рисков, издержек, сохранения конкурентных преимуществ в условиях современной экономической и рыночной ситуации необходимо планировать и управлять не только внутренними ресурсами, но находиться в тесном взаимодействии со всеми участниками производственного процесса. Понимание концепции цепи поставок принципиально важно для организации всей работы предприятия с точки зрения налаживания взаимодействия с клиентами и поставщиками. Хорошо налаженная цепь поставок означает быстрое движение материальных ценностей в процессе их преобразования от минеральных ресурсов до готовой продукции и доведения ее до конечного потребителя с минимальными возможными издержками, минимальным уровнем промежуточных оборотных и страховых запасов. Цепь поставок с логистической позиции можно представить как трубу, протекание материального потока по которой должно происходить без заторов и с максимально возможной скоростью. Это дает возможность снизить потребность предприятий в капитале, осуществлять более быстрый вывод на рынок новой продукции, что, в конечном счете, приводит к росту конкурентоспособности компании: она становится способной предлагать продукцию потребителям быстрее и учитывать их запросы полнее.
1.7. ВОПРОС: В чем заключается сущность стратегии SCM? ОТВЕТ: Международная консалтинговая компания PriceWaterhouseCoopers определяет SCM как стратегию формирования такой сбытовой сети, при которой нужные товары будут доставлены в нужное место, в нужное время с наименьшими издержками.
1.8. ВОПРОС: В чем заключаются сущность стратегии CRM и каковы ее отличия от стратегии SCM? ОТВЕТ: Международная консалтинговая компания PriceWaterhouseCoopers определяет CRM как стратегию, нацеленную на создание долговременных и прибыльных взаимоотношений с клиентом через понимание их индивидуальных потребностей. И, если CRM - философия работы с клиентами, то SCM - философия работы с партнерами. Для наглядности обратимся к рисунку 3, на котором схематично отражены потребности предприятия и то, какую часть этих потребностей покрывают информационные системы. На рисунке 3 в синем овале заключены потребности организации. Большую их часть решает ERP-система, какие-то задачи решает система CRM, другие задачи решает система SCM. Все эти системы интегрированы между собой и потому на рисунке пересекаются. Но и на рисунке видно, и на практике выходит так, что функционал информационных систем не охватывает все потребности предприятия. (Источник: http://www.integprog.ru/images/publications/scm/scm3.gif).
1.9. ВОПРОС: Что представляет собой система управления цепочками поставок? ОТВЕТ: Система управления цепочками поставок представляет собой процесс организации планирования, исполнения и контроля потоков сырья, материалов, незавершенного производства, готовой продукции, а также обеспечения эффективного и быстрого сервиса за счет получения оперативной информации о перемещениях товара.
1.10. ВОПРОС: Каковы цели стратегии SCM? ОТВЕТ: В условиях сложившейся экономической ситуации, ужесточения конкуренции и роста требований улучшения качества сервиса со стороны клиентов, чтобы сохранить конкурентные преимущества компаниям необходимо оптимизировать все процессы создания стоимости - от поставки сырья, до сервисного обслуживания конечного потребителя и утилизации продукции. Концепция SCM подразумевает формирование такой сбытовой сети, при которой нужные товары будут доставлены в нужное место в нужное время с наименьшими издержками. Достижение этой цели возможно только при эффективной интеграции поставщиков, производителей, дистрибьюторов и продавцов.
1.11. ВОПРОС: В чем особенность систем управления цепочками поставок по сравнению с системами ERP? ОТВЕТ: Во-первых, SCM-система обеспечивает планирование ресурсов и информационное сопровождение на протяжении всего жизненного цикла продукта - от заказа на разработку до послепродажного сервиса и утилизации, тогда как ERP система обеспечивает лишь планирование ресурсов, необходимых для разработки продукта. Во-вторых, ERP система обеспечивает планирование и управление ресурсами при создании предопределенных видов продуктов, допуская незначительные изменения в составе продуктов. Тогда как SCM система позволяет планировать и управлять ресурсами при создании уникальных продуктов. Графически отличия ERP-систем от SCM-систем проиллюстрированы на рисунке 4. (Источник: http://www.integprog.ru/images/publications/scm/scm5.gif).
1.12. ВОПРОС: Какие преимущества получает компания от внедрения систем управления цепочками поставок (SCM-систем)? ОТВЕТ: По данным аналитических компаний AMR Research и Forrester Research, успешное внедрение систем управления цепочками поставок (SCM-систем) дает компаниям такие преимущества как (см. рисунок 5): - рост прибыли; - сокращение времени и стоимости обработки заказа; - сокращение времени выхода на рынок; - сокращение закупочных издержек, складских запасов и производственных запасов. Система управления цепочками поставок создает единое информационное пространство для всех компаний, участвующих в производстве продукта, его транспортировке, продаже и постпродажном обслуживании. Благодаря этому повышается уровень обслуживания, и появляются дополнительные возможности для клиента, такие как, например, отслеживание состояния заказа в режиме реального времени. (Источник: http://www.integprog.ru/images/publications/scm/scm6.gif).
1.13. ВОПРОС: Назовите основные составляющие цепи поставок? ОТВЕТ: Схематично цепь поставок представлена на рисунке 6.
1.14. ВОПРОС: Какие вопросы необходимо решать для обеспечения надежности цепи поставок? ОТВЕТ: Отметим, что вся цепь поставок сильна настолько, насколько сильно ее слабейшее звено, поэтому в этом контексте приобретает особую значимость вопрос выбора контрагентов предприятия. В лекции 5 «Системы управления закупками», посвященной снабжению, мы обсуждали вопрос ранжирования поставщиков. Данный механизм необходим для того, чтобы обеспечивать надежность контрагентов со стороны снабжения. Со стороны же сбыта предприятию имеет смысл всячески стремиться к установлению таких отношений с клиентами, когда они формулируют свой спрос, а не когда предприятию приходится заниматься его прогнозированием.
1.15. ВОПРОС: В чем заключаются недостатки метода прогнозирования, применяемого для целей обеспечения надежности цепи поставок? ОТВЕТ: Методы прогнозирования имеет крупный недостаток: прогноз никогда не бывает точным. Если же мы взглянем на всю цепь поставок, то увидим, что опора на прогноз приводит к нарастанию неточности оценки спроса на продукцию (рисунок 7). Помимо этого, отметим, что, не полагаясь на построенный прогноз, предприятия для надежности поддерживают дополнительные запасы по всей цепи поставок на «стыках» с другими предприятиями, что увеличивает потребность в капитале для всех предприятий цепи поставок.
1.16. ВОПРОС: Каковы основные способы устранения проблем, связанных с недостатками метода прогнозирования? ОТВЕТ: Существуют следующие возможные способы устранения проблем, связанных с недостатками прогнозирования как метода. Они приведены на рисунке 8.
1.17. ВОПРОС: Какой показатель позволяет оценить неизбежность использования метода прогнозирования спроса? ОТВЕТ: Нельзя сказать, что всегда возможно заместить прогнозирование спроса точными данными о заказах. Это зависит от конъюнктуры того рынка, на котором работает компания. В этой связи ученые [2] выделяют такое понятие, как коэффициент Р:D. Здесь используются следующие обозначения: P (production) — есть общее время, необходимое предприятию для производства продукции, от размещения заказа у поставщиков до поставки продукции по заказу на продажу клиенту (общая длительность цикла); D (distribution) — время между размещением покупателем заказа на закупку продукции и ожидаемой им датой поставки (ожидаемое клиентом время поставки). Если P:D > 1, это означает неизбежное использование прогнозирования, применяется «производство на склад» или «сборка на заказ», если же P:D < 1, это позволяет избегать построения прогнозов продаж в оперативной перспективе и использовать «изготовление на заказ», имея достаточную информацию о потребностях покупателей.
1.18. ВОПРОС: Каким образом влияет коэффициент оценки P:D на выбор стратегии позиционирования продукта? ОТВЕТ: Коэффициент P:D влияет на выбор стратегии позиционирования продукта: • если время поставки больше общей длительности производственного цикла для изделий MPS, компания может использовать стратегию «изготовление на заказ»; • если время поставки больше длительности цикла финальной сборки, но менее общей длительности производственного цикла для изделий MPS, компания может применять стратегию «сборка на заказ»; • если время поставки менее длительности цикла финальной сборки, компания вынуждена применять стратегию «изготовление на склад».
1.19. ВОПРОС: Каковы основные пути обеспечения устойчивой работы цепи поставок? ОТВЕТ: Выделяют два основных пути обеспечения устойчивой работы цепи поставок: вертикальная интеграция и развитие отношений с поставщиками.
1.20. ВОПРОС: В чем заключаются особенности вертикальной интеграции как пути обеспечения устойчивой работы цепи поставок? ОТВЕТ: Вертикальной интеграции (когда в рамках компании сосредоточены все или почти все переделы, необходимые для получения готовой продукции, иногда вплоть до добычи сырья) присущи следующие основные черты: • более низкие по сравнению с развитием отношений с поставщиками, операционные издержки, но более высокие постоянные накладные затраты (по причине более высокой потребности в долгосрочных ресурсах); • возможно, очень высокие («запретительные») затраты на переключение с продукта на продукт (в связи с ограниченностью функций производственного оборудования); • эффект оценивается для компании в целом; • процесс принятия решений имеет внутрифирменный характер; • возможно, замещать прогнозы сбыта точными сведениями, основанными на знании планов поставщиков (являющихся другими предприятиями компании).
1.21. ВОПРОС: В чем заключаются особенности развития отношений с поставщиками как пути обеспечения устойчивой работы цепи поставок? ОТВЕТ: Развитие отношений с поставщиками обладает следующими основными свойствами: • более высокие по сравнению с вертикальной интеграцией операционные издержки, которые можно снижать налаживанием эффективных связей по кооперации в цепи поставок; • затраты на переключение с продукта на продукт зависят от широты связей по кооперации; • эффект может оцениваться для всей цепи поставок (supply-chain network); • принятие решений носит коллективный, консенсусный характер; • позволяет замещать прогнозы сбыта точными сведениями, основанными на знании планов поставщиков.
2. ПОНЯТИЕ И СПОСОБЫ ОЦЕНКИ УРОВНЯ ОБСЛУЖИВАНИЯ ПОКУПАТЕЛЕЙ.
2.1. ВОПРОС: Дайте определение термина «уровень обслуживания». ОТВЕТ: Согласно определению APICS [2], «уровень обслуживания (service level или level of service) — (обычно выраженный в процентах) измеритель степени своевременного удовлетворения спроса из запасов или посредством текущего графика производства для удовлетворения запрошенных клиентом дат поставки и объемов поставки. В среде «производство на заказ» уровень обслуживания иногда рассчитывается как процент заказов, полностью укомплектованных со склада при получении заказа клиента, как процент полностью укомплектованных строк заказов или же, как процент полностью укомплектованного спроса в стоимостном выражении. В средах «производство на заказ» и «конструирование на заказ» уровень обслуживания — это процент случаев, когда затребованная или сообщенная клиентом дата была достигнута посредством отгрузки полного количества продукта».
2.2. ВОПРОС: Дайте определение термина «обслуживание потребителей». ОТВЕТ: Дадим следующие определения APICS [2], относящиеся к рассматриваемой сфере: «Потребитель (customer) — человек или организация, потребляющие товары, услуги или информацию. Потребители бывают внешними и внутренними». Потребитель может быть еще определен как следующее звено (процесс) в цепи поставок. Каждое звено в цепи поставок обслуживает группу потребителей. «Обслуживание потребителей (customer service): 1) способность компании удовлетворять потребности потребителей и удовлетворять их запросы; 2) характеристика поставки продукции потребителю в указанное им время».
2.3. ВОПРОС: Какие типы потребителей можно выделить? В зависимости от типа потребителей применяют различные показатели, по которым оценивается уровень обслуживания потребителей. Можно выделить следующие типы потребителей: - производство (обслуживается отделом снабжения); - отдел сбыта (обслуживается производством); - клиенты компании (обслуживаются отделом сбыта).
2.4. ВОПРОС: Дайте определение термина «уровень обслуживания клиентов». ОТВЕТ: «Уровень обслуживания клиентов (customer service level) — 1) измеритель исполнения поставок готовой продукции, обычно выражаемый в процентах. В компании с «производством на склад» этот процент обычно показывает количество номенклатурных позиций или стоимость (по одному или более заказам клиентов), которые были отгружены в определенном периоде времени согласно графику в сравнении с тем, что предполагалась отгрузить в этот период времени. Синонимы: коэффициент обслуживания клиентов (customer service ratio), коэффициент исполнения (fill rate), коэффициент заказ-исполнение (order-fill ratio), процент исполнения (percent of fill). 2) В компании «производства на заказ» это обычно некоторое сравнение количества работ или стоимости, отгруженных в определенный период времени (например, неделю), с количеством работ или стоимостью, которые предполагались к отгрузке в этот период времени».
2.5. ВОПРОС: Обоснуйте необходимость повышения уровня обслуживания клиентов? ОТВЕТ: Существует следующая статистика, иллюстрирующая необходимость повышения уровня обслуживания покупателей: • «Средний» потребитель в случае своего недовольства продукцией или услугами сообщает об этом 9 или 10 другим людям, а, при должным образом удовлетворенной жалобе, и разрешении фирмой возникших у него вследствие этого проблем информирует об этом только пятерых. • На каждую зафиксированную жалобу приходятся 19 неудовлетворенных потребителей, предпочитающих с жалобой в компанию не обращаться. • Для привлечения нового потребителя требуется в 5- 10 раз большее количество ресурсов, нежели для удержания имеющегося потребителя. • Для преодоления негативного впечатления от 1 случая потребителю требуются 12 позитивных случаев. • Большинство компаний тратят 95% времени обслуживания на устранение последствий возникающих проблем и только 5%— на поиск их причин. • Компании, предпринимая попытки рассмотрения жалоб потребителей, более чем в половине случаев только усиливают негативное впечатление о себе. Глядя на эту статистику, неизбежно следует сделать вывод о том, как важен внутренний контроль обслуживания, предоставляемого потребителям, самой компанией. Такого рода система контроля является частью процедур внутреннего аудита компании. Приведем некоторые основные показатели, которые могут использоваться компаниями для такой процедуры.
2.6. ВОПРОС: Какие основные показатели характеризуют эффективность обслуживания для службы снабжения компании? ОТВЕТ: Основными показателями для службы снабжения, характеризующими, насколько эффективно заказываются (поставляются) продукты и услуги, могут быть: 1) своевременность поставки (on-time delivery) — используется для оценки эффективности работы поставщиков или эффективности функции снабжения. Показатели: - процент своевременных поставок; - процент поставок, выполненных ранее срока; - количество случаев дефицита компонентов, имевших место из-за запаздывания поставок; 2) качество поставщика (supplier quality) — используется для оценки работы поставщиков (а если более глобально, то всей сети поставщиков) в сфере качества. Показатели: - процент материалов, не принятых контролем качества; - процент сертифицированных (certified) компонентов; - процент сертифицированных поставщиков; 3) общая эффективность затрат (total cost effectiveness) — используется для оценки того, как используется капитал предприятия. Показатели: - уплаченные цены по сравнению с целевым уровнем цены закупки; - экономия и потери по результатам планирования закупок (forward-buying activity); - заказы на закупку, размещенные без указания в них утвержденных цен (firm prices).
2.7. ВОПРОС: Какие основные показатели характеризуют эффективность обслуживания для производственных подразделений компании? ОТВЕТ: Основными показателями для производственных подразделений, характеризующими эффективность осуществления процесса преобразования материалов в продукцию, могут быть: 1) эффективность использования ресурсов (efficiency) — используется для замера характеристик процесса преобразования трудовых ресурсов, материалов и оборудования в продукт. Показатели: - коэффициент эффективности использования рабочего времени (коэффициент выполнения норм времени) для трудовых ресурсов (labor efficiency); - коэффициент эффективности использования рабочего времени (коэффициент выполнения норм времени) для машин (оборудования) (machine efficiency); - процент брака (фактический); - оборачиваемость запасов (inventory turns); 2) эффективность (effectiveness) — используется для оценки степени выполнения планов и графиков производства. Показатели: - надежность запуска заказов (release reliability) — доля заказов, запущенных в производство в соответствии с графиком; - точность данных (запасы, спецификации, технологические маршруты); - наличие планирования деятельности (производственной мощности по оборудованию и трудовым ресурсам).
2.8. ВОПРОС: Какие основные показатели характеризуют эффективность обслуживания для сбытовых подразделений компании? ОТВЕТ: Основными показателями для сбытовых подразделений, характеризующими эффективность осуществления поставок готовой продукции потребителям, могут быть: 1) уровень обслуживания (service level) — процент заказов потребителей, отгруженных своевременно и в номенклатуре, соответствующей заказу (показатель имеет массу вариантов расчета, причем не только в процентном, но и в абсолютном выражении; с возможной отдельной оценкой заказов, отгруженных позже графика); 2) количество ошибок, допущенных при отгрузке (shipment error rate); 3) оборачиваемость запасов; 4) время обработки заказа (order cycle time) — показывает среднее время, требуемое для обработки заказа с момента его получения и ввода до момента отгрузки; 5) возврат продукции покупателями (customer returns) — как процент от общего объема отгрузки (в стоимостном выражении).
2.9. ВОПРОС: Какие вопросы необходимо решить при выборе показателей уровня обслуживания? ОТВЕТ: В общем случае критериями для выбора показателей уровня обслуживания и проведения по ним внутреннего аудита уровня обслуживания могут быть следующие вопросы: • Доступны ли исходные данные для расчета показателя? • Могут ли решения менеджеров повлиять на результат? • Имеет ли результат влияние на производительность, прибыль, эффективность инвестиций?
2.10. ВОПРОС: Какие общие подходы применяются для повышения уровня обслуживания покупателей? ОТВЕТ: Говоря об уровне обслуживания покупателей, упомянем некоторые общие подходы к установлению целей в данной области: 1) для недорогих, легкохранимых изделий, чье отсутствие не приводит к значительным издержкам, можно устанавливать 100%-ный уровень обслуживания; 2) для компонентов и сборочных единиц зависимого спроса необходим 100%-ный уровень обслуживания, так как при наличии нескольких уровней в структуре продукта итоговый уровень обслуживания по готовой продукции будет невысок; 3) для готовой продукции уровень устанавливается исходя из требований рынка и допустимого уровня запасов, максимально возможного при сформированных целях эффективности инвестиций.
3. ЖИЗНЕННЫЙ ЦИКЛ ЗАКАЗА НА ПРОДАЖУ.
3.1. ВОПРОС: Перечислите основные этапы жизненного цикла заказа на продажу. ОТВЕТ: Отметим следующие основные этапы жизненного цикла заказа на продажу. Предварительные шаги (preorder activity); Обработка заказа (order processing activity); Последующие шаги (postorder activity).
3.2. ВОПРОС: Каковы основные стадии этапа «Предварительные шаги (preorder activity)» жизненного цикла заказа на продажу? ОТВЕТ: Этап «Предварительные шаги (preorder activity)» включает в себя следующие стадии. - планирование заказа (order planning): прогнозирование продаж, планы производства и загрузки мощностей для поддержки прогноза продаж; - формирование заказа (order generation): на стандартных условиях или в процессе переговоров, с использованием типовых конфигураций продуктов или при помощи специальных программ-конфигураторов; - оценка затрат и ценообразование (cost estimation and pricing): для стандартных продуктов — на базе прейскурантов и скидок, для конфигурируемых продуктов — при помощи оценки затрат для конфигурации и установления предлагаемой цены (pricing quote); возможно применение функции поиска «наилучшей для клиента цены».
3.3. ВОПРОС: Каковы основные стадии этапа «Обработка заказа (order processing activity)» жизненного цикла заказа на продажу? ОТВЕТ: Этап «Обработка заказа (order processing activity)» включает в себя следующие стадии. - ввод заказа (order entry) в информационную систему; - отбор заказов и формирование приоритетов заказов (order selection and prioritization): вероятен отказ от выполнения заказа, причинами которого могут быть связанный с заказом повышенный риск или несоответствие заказа стратегии компании (если заказ не был подтвержден во время его ввода); - разработка графика выполнения заказа (order scheduling): для стандартных продуктов — включение заказа в MPS, разработка графиков производства и снабжения; для конфигурируемых продуктов — разработка графика финальной сборки из компонентов (сборочных единиц); - исполнение заказа (order fulfillment): получение сырья и материалов, изготовление, отгрузка и доставка.
3.4. ВОПРОС: Каковы основные стадии этапа «последующие шаги (postorder activity)» жизненного цикла заказа на продажу? ОТВЕТ: Этап «Последующие шаги (postorder activity)» включает в себя следующие стадии. - выставление счета и формирование отгрузочных документов (invoicing and shipping papers); - возвраты и рекламации (returns and claims): влияют на величину административных издержек, уровень брака, величину издержек транспортировки, отношения с клиентами; - послепродажное обслуживание (post-sales service): установка продукта у заказчика, поддержка эксплуатации на площадке заказчика либо в сервисных центрах, обучение, обновление версий продукта и др.
3.5. ВОПРОС: На какие основные части делятся реквизиты заказа на продажу? ОТВЕТ: Реквизиты заказа на продажу подразделяются на следующие основные части: заголовочная часть заказа (header); содержательная часть, включающая данные о номенклатурных позициях заказа (lines); оформляющая часть заказа (footer).
3.6. ВОПРОС: Какие основные реквизиты входят в заголовочную часть (header) заказа на продажу? ОТВЕТ: Состав основных реквизитов в заголовочной части (header) заказа на продажу может быть следующим: - покупатель (sold-to); - плательщик (bill-to); - грузополучатель (ship-to); - даты: дата записи заказа (order date), требуемая клиентом дата (required date), обещанная клиенту дата (promise date), дата выполнения заказа (due date), дата ценообразования (pricing date); - канал дистрибуции; - проект; - условия кредита; - потреблять ли прогноз; - производить ли подробное резервирование запасов под заказ;
3.7. ВОПРОС: Какие основные реквизиты входят в содержательную часть заказа на продажу? ОТВЕТ: Состав основных реквизитов в содержательной части заказа на продажу может быть следующим:- номер номенклатурной позиции; - количество; - единица измерения; - цена; - скидка; - чистая цена;
3.8. ВОПРОС: Какие основные реквизиты входят в оформляющую часть (footer) заказа на продажу? ОТВЕТ: Состав основных реквизитов в оформляющей части (footer) заказа на продажу может быть следующим: - итоги; - налоги по заказу; - задержан ли кредит (credit hold); - дополнительные расходы по заказу (доставка (freight), таможенные платежи (customs duties), услуги (service), погрузочно-разгрузочные работы (handling) и пр.
3.9. ВОПРОС: Какие виды резервирования запасов продукции на складе производятся при формировании заказа на продажу? ОТВЕТ: При формировании заказа на продажу производится резервирование запасов продукции на складе (как, впрочем, резервирование компонентов и материалов проводится и для производственных заказов). Резервирование можно классифицировать по разным признакам, наиболее существенными из которых представляются два: 1. Автоматическое резервирование или резервирование вручную. В первом случае резервирование производится MRP-системой, осуществляется во время ввода заказа или при запуске процедуры автоматического резервирования, если введена дата выполнения заказа. Во втором случае резервирование осуществляется во время ввода заказа или вручную и может быть использовано для корректировки автоматического резервирования. 2. Общее резервирование или подробное. В первом случае оно может быть произведено во время ввода заказа при выборе автоматического резервирования и сделано позже подробным. Во втором случае указываются конкретные площадки, местонахождение запасов, номера партий/серийные номера, даты создания запасов или исчерпания срока их годности. Подробное резервирование часто применяется для номенклатурных позиций, контролируемых по номерам партий/серийным номерам. Вообще говоря, стоит отметить, что детали механизма резервирования запасов специфичны для каждой конкретной MRP-системы, хотя оно и строится на общем базовом принципе.
СПИСОК РЕКОМЕНДУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ. [1] Борисов Д.Н. Корпоративные информационные системы. Учебно-методическое пособие для вузов. Издательско-полиграфический центр Воронежского государственного университета. Воронеж, 2007. – 99 с. [2] Гаврилов Д.А. Управление производством на базе стандарта MRP II. 2-е изд. – СПб.: Питер, 2008. – 416 с.: ил. [3] Информационные системы и технологии в экономике и управлении: Учебник /Под ред. проф. В.В. Трофимова. — М.: Высшее образование, 2006.- 480 с. [4] Питеркин С.В., Оладов Н.А., Исаев Д.В. Точно вовремя для России. Практика применения ERP-систем. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. – 368 с. [5] Тихонов А. Информационные системы управления цепочками поставок. ООО Интегрированные Программы, 2009. [Электронный ресурс]
(URL: http://www.integprog.ru/press-centre/publications/58-pub-scm.html)