Информационные системы управления производственной компанией
Лекция 7
Тема лекции: «Системы оперативного управления планом производства»
Разделы лекции:
1. Оперативное управление исполнением плана производства: понятие, цели, функции.2. Методики и техники календарного планирования. Заказы и операции в оперативном управлении планом производства.3. Стратегии позиционирования продукта и производственного процесса.
1. ОПЕРАТИВНОЕ УПРАВЛЕНИЕ ИСПОЛНЕНИЕМ ПЛАНА ПРОИЗВОДСТВА: ПОНЯТИЕ, ЦЕЛИ, ФУНКЦИИ.
1.1. ВОПРОС:
Дайте определение термина «оперативное управление исполнением плана производства» (production activity control — РАС)?
ОТВЕТ:
По определению APICS [2]:
«Оперативное управление исполнением заказов (production activity control — РАС) — функция маршрутизации и диспетчирования работ, которые должны быть исполнены, сквозь производственные подразделения (facility) и выполнение контроля поставщиков. РАС охватывает принципы, подходы и техники, необходимые для календарного планирования, контроля, измерения и оценки эффективности производственных операций. Синоним: shop floor control (SFC) (управление цехом)».
Общая схема SFC приведена на рисунке 1.
Рисунок 1. Общая схема SFC.
1.2. ВОПРОС:
Каковы основные функции оперативного управления исполнением плана производства (SFC)?
ОТВЕТ:
Основными функциями оперативного управления исполнением плана производства (SFC) являются:
1. Назначение приоритета каждому производственному заказу.
2. Ведение данных об объеме незавершенного производства.
3. «Доставка» информации о состоянии производственных заказов в офис.
4. Обеспечение фактическими результатными (output) данными для целей управления производственными мощностями.
5. Обеспечение данными о количестве изделий по местам хранения и производственным заказам в целях учета запасов в незавершенном производстве и бухгалтерского учета.
6. Обеспечение критериев оценки эффективности работы, использования рабочего времени и производительности рабочих и оборудования.
7. Для отслеживания перемещения материалов в цехе оперативное управление исполнением плана производства может использовать контроль заказов (order control) или контроль материального потока (flow control).
1.3. ВОПРОС:
В чем заключается основная цель оперативного управления исполнением плана производства (SFC)?
ОТВЕТ:
Основной целью SFC является поддержка деятельности производственного предприятия инструментарием и методологией, позволяющими быстрее производить продукцию, увеличивать ценность продукции и снижать издержки ее производства, предоставить возможность выпускать более разнообразную продукцию и улучшать ее качество.
1.4. ВОПРОС:
Каковы основные функции оперативного управления исполнением заказов?
ОТВЕТ:
Основными функциями оперативного управления исполнением заказов являются:
• запуск заказов в производство в соответствии с разработанным календарным планом;
• сбор данных о состоянии заказов (их текущее состояние, причины отклонения выполнения производственных заказов от графика, своевременное закрытие заказов при их выполнении);
• мониторинг и управление длительностью производственного цикла для производственных заказов;
• формирование приоритетов заказов на основе разработанных критериев;
• планирование производственной мощности для каждого рабочего центра на подробном уровне;
• управление очередями заказов к рабочим центрам на основе управления приоритетами производственных заказов и незавершенным производством.
Следует отметить, что все эти функции неразрывно связаны между собой.
1.5. ВОПРОС:
Каковы объекты мониторинга производственного цикла для производственных заказов?
ОТВЕТ:
Вообще говоря, мониторинг плана производства в основном целесообразен в двух разрезах: по заказам и по рабочим центрам. Первое (по заказам) важно, так как необходимо иметь информацию о состоянии конкретных заказов по всем изготавливаемым номенклатурным позициям, что может быть востребовано вплоть до возможности информационного обеспечения запросов клиентов о состоянии их заказов (особенно это актуально в среде производства «изготовление на заказ»). Второе (по рабочим центрам) критично с точки зрения оценки степени загрузки производственных мощностей.
1.6. ВОПРОС:
Какие виды данных используются в оперативном управлении плана производства в MRP-системах?
ОТВЕТ:
Для оперативного управления исполнением плана производства в MRP-системе необходим следующий состав данных:
• технологические маршруты (Routings);
• рабочие центры (Work Centers); согласно определению APICS [1], определенная производственная территория (зона), состоящая из одного или нескольких работников и/или машин с идентичными возможностями, которая для целей планирования потребности в мощностях и детального календарного планирования может рассматриваться как одна единица. Синоним: центр загрузки (load center);
• BOM (спецификации) с указанием, на какой операции технологического маршрута применяется данный компонент;
• производственные заказы (Work Orders) — открытые и подтвержденные производственные заказы;
• производственный календарь;
• инструмент (Tooling) — желательно иметь следующую информацию об инструменте: место хранения, время до замены, для каких изделий применяется, время подачи для настройки оборудования, ответственный за планирование обеспечения инструментом и др.
1.7. ВОПРОС:
От чего зависит функция оперативного управления планом производства?
ОТВЕТ:
Функция оперативного управления исполнением плана производства зависит от той среды производства, которая характерна для предприятия. В зависимости от этой среды смещаются акценты в управлении, выделяются те или иные преимущественные функции рассматриваемой подсистемы.
С этой точки зрения стоит отметить следующие три основные возможные среды производства, представленные на рисунках 2 – 4. Функциональная конфигурация среды производства; продуктовая конфигурация среды производства (типа «процесс»); продуктовая конфигурация среды производства (массовое производство).
Рисунок 2. Функциональная конфигурация среды производства.
1.8. ВОПРОС:
Какие основные характеристики присущи управлению универсальным производством?
ОТВЕТ:
Функциональная конфигурация производства в основном характерна для универсального производства, управлению которым присущи следующие основные характеристики:
• Формирование календарного плана производства производится для каждого отдельного рабочего центра,
• Приоритеты назначаются каждому производственному заказу, по которому изготавливается определенное количество одной номенклатурной позиции к определенной дате.
• Заказы проходят по рабочим центрам разнообразными технологическими маршрутами, представляющими собой последовательность независимых операций.
Последующая операция по данной единице данной номенклатурной позиции не может быть начата, пока не завершена предыдущая операция.
• Данные отслеживаются для каждой операции технологического маршрута.
• Заказы запускаются в индивидуальном порядке (а не «пачками»).
• Главный календарный план производства ориентирован на снабжение заказов материалами и компонентами, соответственно отпуск со склада материалов и комплектующих выполняется отдельно для каждого производственного заказа. Для отпуска запасов компонентов и материалов со склада используют материальные требования (ведомости комплектации, лимитно-заборные карты) (pick lists), выписываемые для каждого заказа.
• Применяются в основном многоуровневые спецификации (ВОМ), так как изделия носят, как правило, достаточно сложный характер и имеют многоуровневую структуру. Важной является возможность «увязки» технологического маршрута и спецификации продукта путем указания, на какую технологическую операцию данного маршрута должны поступать компоненты.
• Возможен сложный расчет размеров партий (lot sizes), диктуемый, в частности, не только технологическими, но и экономическими соображениями.
• Для изделий обычно характерна большая длительность производственного цикла, существенную долю которой составляют технологические времена, иные, чем время непосредственной обработки изделия.
1.9. ВОПРОС:
Какие возникают проблемы в управлении универсальным производством с точки зрения функции SFC?
ОТВЕТ:
С точки зрения функции SFC функциональная конфигурация производства наиболее сложна, так как вызывает самые большие проблемы в управлении в силу своей «многомерности». Необходимо отслеживать исполнение плана и отклонения, как в разрезе заказов (каждый их которых может в предельном случае, например при изготовлении каждого изделия на заказ, иметь свой особый технологический маршрут, при прохождении которого потребление материалов и комплектующих происходит в различных его точках), так и в разрезе рабочих центров (машин, рабочих, рабочих с машинами). Другой типичной проблемой, с которой здесь можно столкнуться – это возможная неравномерность загрузки различных рабочих центров. Помимо этого, просто сложно без специального инструментария управляться с сотнями и тысячами производственных заказов, ежедневно проходящих через предприятие. Следовательно, чтобы сохранить контроль над такими потоками данных, жизненно необходимо иметь возможность представлять требуемые отчеты о производстве в нужном аспекте.
Рисунок 3. Продуктовая конфигурация среды производства (типа «процесс»).Функциональная конфигурация среды производства.
1.10. ВОПРОС:
Какие разновидности имеет продуктовая конфигурация среды производства?
ОТВЕТ:
Продуктовая конфигурация среды производства имеет две разновидности: «процесс» и массовое производство (repetitive), которые различаются между собой характером производственного процесса: к последней среде относят производства дискретного характера, а к первой — преимущественно непрерывного типа.
1.11. ВОПРОС:
Какие основные признаки присущи производству типа «процесс»?
ОТВЕТ:
Производству типа «процесс», как отмечают специалисты [2], присущи следующие основные черты:
• капиталоемкость в силу необходимости большого объема основных фондов, носящих специализированный характер;
• ориентированность главного календарного плана производства на оптимальное использование производственных мощностей (Capacity-oriented MPS), так как производственные возможности определяются пропускной способностью комплекса оборудования;
• по производственным заказам может быть получен не один продукт, а несколько, при этом в качестве компонента может выступать даже одна номенклатурная позиция. Получаемые же продукты делятся на «совместные» (co-products) и «побочные» (by-products). Совместные есть цель данного процесса, побочные — его неизбежный сопутствующий результат. Совместные продукты закладываются в календарный план производства, побочные учитываются по факту их получения. Производственный заказ при этом обычно имеет накопительный характер, охватывая, возможно, несколько рабочих смен;
• технологический маршрут представляет собой последовательность зависимых друг от друга операций, часто выполняемых непрерывно, или же производство крупными объемами (in batches);
• для одобрения производственного плана достаточно подтверждения главного календарного плана производства, производственные заказы на промежуточные продукты не формируются;
• неглубокий, часто одноуровневый, характер спецификаций;
• простые алгоритмы расчета размеров партий;
• спецификация принимает вид формулы (рецепта), при этом могут применяться специфические формы описания норм расхода компонентов на продукт (например, на некий объем готового продукта или в процентах от веса готового продукта);
• получаемое по производственному заказу количество продуктов может варьировать как по объему, так и по дополнительным характеристикам (простой пример — варьирование пива по крепости: на бутылке написано 5%, а партии могут получаться с крепостью 4,95%; 5,05% и т. д.).
Рисунок 4. Продуктовая конфигурация среды производства (массовое производство).
1.12. ВОПРОС:
Какие основные признаки присущи массовому поточному производству?
ОТВЕТ:
Массовому поточному производству присущи следующие основные черты:
• дискретное производство;
• технологический маршрут общий для всех изделий, изготавливаемых на производственной линии;
• материалы и компоненты могут «втягиваться» в производство на всем протяжении производственной линии, «выдается» же с линии и помещается на склад только готовая продукция (не считая возникающего на линии брака, который может принести некоторую пользу предприятию, например, который может быть продан);
• для запуска в производство в качестве производственных заказов могут использоваться сменные задания, а могут даже использоваться и накопительные заказы,
охватывающие несколько рабочих смен;
• производство работает на основании главного календарного плана производства, сформированного для определенных плановых периодов;
• для планирования производства учитывается время смены изделий на линии, которое может быть весьма существенным (особенно в сравнении с ритмом работы линии, который может соответствовать десяткам и сотням тысяч единиц продукции в час), и поэтому стремятся сократить его до минимума, формируя производственные заказы накопительного характера, охватывающие длительные периоды времени. MRP-система должна для отражения такого производства обладать возможностью задавать объем производства в единицах продукции в час (день);
• сбор данных об исполнении накопительных производственных заказов производится в нескольких контрольных точках на протяжении всего потока, фиксация данных по окончании каждой операции может быть даже нереальна в силу высокой скорости движения потока;
• отпуск материалов в производство осуществляется преимущественно с использованием нормативного отпуска (backflushing);
• для производства критична сбалансированность производственных линий, спроектированных и установленных для производства определенной группы сходных продуктов, по пропускной способности различных включенных в линию единиц оборудования.
1.13. ВОПРОС:
Какой вид производства является более простым с точки зрения функции SFC и почему?
ОТВЕТ:
Производства с продуктовой конфигурацией проще с точки зрения SFC, чем производства с функциональной конфигурацией. В самом деле, присутствует только одно измерение контроля: по заказам. Контроль в разрезе рабочих центров может быть не нужен, если производственные мощности оборудования, выполняющего операции на потоке, сбалансированы.
1.14. ВОПРОС:
Дайте определение понятия «длительность производственного цикла».
ОТВЕТ:
По определению APICS [2],
«длительность производственного цикла (ДПЦ, lead time) — это время, необходимое для выполнения процесса (или серии операций)».
1.15. ВОПРОС:
Какие аспекты учитывает длительность производственного цикла, рассчитанная по данным SFC?
ОТВЕТ:
Отметим, что рассчитанная по данным SFC длительность производственного цикла представляет собой оценку, производимую на основе нормативных данных. Эта оценка уже учитывает все подробности, касающиеся каждого отдельного производственного заказа, например такие, как использование альтернативного технологического маршрута, изменение нормативных технологических времен для данного отдельного заказа и др.
1.16. ВОПРОС:
Какие типы длительности производственного цикла можно выделить?
ОТВЕТ:
Можно выделить два типа длительности производственного цикла:
1) фиксированная ДПЦ: определяется на основе политики предприятия, оценок или статистических данных, имеет практический смысл, когда рассчитывать ДПЦ нецелесообразно. Фактически это означает, что величина ДПЦ не зависит от таких обстоятельств, как размер партии, вид движения деталей по операциям и др.;
2) переменная (рассчитываемая) ДПЦ: зависит от размера партии и определяется на основе следующих технологических времен:
• время ожидания в очереди (queue time);
• подготовительное время (setup time);
• штучное время (время обработки) (run time);
• время ожидания (wait time);
• время перемещения на следующую операцию (move time).
1.17. ВОПРОС:
Почему работа над сокращением ДПЦ является актуальной?
ОТВЕТ:
Логично предположить, что чем короче ДПЦ, тем большие преимущества получает предприятие перед конкурентами при прочих равных условиях, ибо это позволяет сокращать сроки поставки продукции заказчикам. Поэтому работа над сокращением ДПЦ актуальна в любое время. 1.18. ВОПРОС:
Какие имеются основные способы сокращения ДПЦ?
ОТВЕТ:
Можно выделить следующие основные способы сокращения ДПЦ.
1. «Инфраструктурные» способы, требующие реорганизации структуры или деятельности предприятия и относящиеся преимущественно к области стратегических решений. Сюда относятся следующие способы:
• организация «производственных ячеек» (manufacturing cells), т. е. небольших групп работников и машин в больших объемах изготавливающих сходные номенклатурные позиции;
• концентрация предприятия на производстве ограниченного, хорошо управляемого набора продуктов (focused product operation).
2. «Оперативные» способы, допускающие текущую корректировку, такие как:
• минимизация количества подготовительных (setup) операций;
• использование субподряда (услуг кооперированных предприятий);
• одновременное выполнение нескольких операций (например, станки типа «обрабатывающий центр»);
• расщепление заказов (параллельное движение) (splitting);
• параллельно-последовательное движение деталей по технологическим операциям маршрута (overlapping);
• использование альтернативных технологических маршрутов;
• использование на критических операциях или рабочих центрах дополнительной смены;
• использование сверхурочных работ.
Представим некоторые из предлагаемых мер по сокращению ДПЦ, а именно расщепление заказов (параллельное движение) (splitting) и параллельно-последовательное движение деталей по технологическим операциям маршрута (overlapping) графически (рисунки 5 и 6). Рисунок 5. Расщепление заказов (параллельное движение) на двух машинах одного рабочего центра (однако такой способ возможен только при идентичности данных машин при выполнении технологической операции).
Рисунок 6. Параллельно-последовательное движение.
Для параллельно-последовательного движения мы имеем следующие формулы.
Q = Q1 +Q2;
Q1 ? PB + ТАВ + SB ≥ Q2 ? РА + ТАВ.
Следовательно,
Q1 ≥ (Q ? PA – SB)/(PA+PB).
Условные обозначения на рисунке 6.
А, В — операции; Q — размер партии; Q1 — минимальный размер первой части;Q2 — максимальный размер второй части; S — подготовительное время; P — штучное время; Т — время перемещения.
1.19. ВОПРОС:
За счет чего достигается сокращение ДПЦ при расщеплении заказов (параллельное движение заказов - splitting)?
ОТВЕТ:
Как видно из рисунка 5, в этом случае эффект достигается за счет разделения партии на части, с последовательной обработкой этих частей на последовательных рабочих центрах. Если бы такого разделения не было, ДПЦ была бы выше. Однако стоит отметить, что данный механизм эффективен не всегда, а только при соблюдении такого размера передаточной партии, который рассчитан в соответствии с формулой, приведенной на рисунке 6.
1.20. ВОПРОС:
За счет чего достигается сокращение ДПЦ при параллельно-последовательном движении деталей по технологическим операциям маршрута (overlapping)?
ОТВЕТ:
Как видно из рисунка 6, в этом случае эффект сокращения ДПЦ достигается за счет параллельного выполнения обработки партии изделий.
2. МЕТОДИКИ И ТЕХНИКИ КАЛЕНДАРНОГО ПЛАНИРОВАНИЯ. ЗАКАЗЫ И ОПЕРАЦИИ В ОПЕРАТИВНОМ УПРАВЛЕНИИ ПЛАНОМ ПРОИЗВОДСТВА.
2.1. ВОПРОС:
Какие основные методики календарного планирования применяются в MRP-системах?
ОТВЕТ: Рассмотрим те методики календарного планирования, которые применяются в MRP-системах. Выделяют два основных подхода: «по приоритетам заказов» (priority sequencing rules or infinite loading) и «загрузка ограниченных ресурсов» (finite loading).
2.2. ВОПРОС:
Какие основные черты присущи методике «по приоритетам заказов»?
ОТВЕТ:
Методика по приоритетам заказов имеет следующие основные черты:
• расчет приоритета заказа на данном рабочем центре; если заказ в процессе его исполнения проходит несколько рабочих центров (а, как правило, так происходит чаще всего), для каждого из этих рабочих центров расчет приоритета выполняется отдельно. Может случиться так, что на разных рабочих центрах один заказ может получить разный приоритет;
• следующий запускаемый заказ может выбираться незадолго до его запуска, т. е. назначение последовательности запуска заказов на рабочих центрах производится динамически. Это дает известную гибкость в управлении заказами, однако одновременно повышает сложность данной задачи;
• существует много возможных алгоритмов расчета приоритетов заказов; предприятие должно определиться с тем, какой их них (а может быть, и какой-то свой собственный алгоритм) оно будет применять. Отметим сразу, что редкая MRP-система предоставляет здесь пользователю какой-либо выбор, чаще приоритет заказов в явном виде как категория системы отсутствует. Причиной этого являются многообразие и часто специфичность и трудная формализуемость критериев, используемых предприятиями;
• при планировании не принимаются в расчет мощности рабочих центров, основной целью календарного планирования является достижение требуемых дат изготовления номенклатурных позиций, поэтому данную методику необходимо использовать в сочетании с планированием потребности в мощностях.
2.3. ВОПРОС:
Какие основные черты присущи методике «загрузки ограниченных ресурсов»?
ОТВЕТ:
Методика «загрузки ограниченных ресурсов» обладает следующими основными чертами:
• система моделирует пооперационно запуск и выпуск всех заказов для всех рабочих центров для разработки детального календарного плана запуска-выпуска заказов на протяжении всего горизонта планирования;
• обычно работает «вперед» по времени (forward scheduling) (см. ниже);
• учитываются приоритеты заказов при формировании последовательности запуска;
• учитывается доступная мощность рабочих центров, т. е. основной целью является загрузка ресурсов (рабочих центров), не превышающая, тем не менее, имеющийся эффективный фонд их времени; если какой-либо заказ с более низким приоритетом, чем уже спланированные и занимающие в определенный день все рабочее время рабочего центра, необходимо разместить в указанный день, система сдвигает его вперед по времени, ибо в этот день его исполнение уже невозможно;
• имеются два возможных алгоритма: загрузка рабочего центра всеми заказами, потом следующего рабочего центра и т. д. (vertical loading); загрузка рабочих центров заказом с наивысшим приоритетом, потом следующим заказом и т. д. (horizontal loading);
• расчеты могут занимать значительное время.
2.4. ВОПРОС:
Какие существуют техники календарного планирования?
ОТВЕТ:
Та или иная методика использует различную технику календарного планирования. Принципиально возможны две техники, иллюстрация которых дана на рисунках 7, 8.
1. Техника календарного планирования «Назад» (backward scheduling); 2. Техника календарного планирования «Вперед» (forward scheduling).
Рисунок 7. Техника календарного планирования «Назад» (backward scheduling).
Рисунок 8. Техника календарного планирования «Вперед» (forward scheduling).
В первом случае, представленном на рисунке 7, на основании необходимой даты выполнения заказа рассчитывается наиболее поздняя возможная дата его запуска.
Во втором случае, представленном на рисунке 8, на основании текущей или будущей даты запуска рассчитывается ожидаемая дата выполнения.
2.5. ВОПРОС:
На какие вопросы можно получить ответы с помощью техник календарного планирования?
ОТВЕТ:
Наличие в составе MRP-системы обоих вариантов небесполезно, поскольку позволяет ответить на два важных вопроса:
1. Когда необходимо запустить заказ в производство, чтобы соблюсти зафиксированную дату выполнения заказа?
2. К какой дате мы сможем выполнить заказ, если запустим его в определенный день и будем работать в регулярном режиме?
Первая задача решается обычно при регулярном планировании, а вторая — большей частью при получении «горящих» или изменении имеющихся заказов (когда изменения касаются ближайшего времени). При наличии функции календарного планирования «вперед» по времени можно оценить то время в длительности цикла, которое необходимо сэкономить, чтобы исполнить заказ в запрашиваемый клиентом срок, или же ту дату выполнения заказа, которая реальна в случае поступления заказа с близкой датой выполнения.
2.6. ВОПРОС:
Для чего необходима информация о статусах заказов?
ОТВЕТ:
Для управления производством важно знать, каково состояние тех заказов, которые были созданы при планировании. Можно сказать, что жизненный цикл производственного заказа состоит из последовательности его состояний и переход из одного состояния в другое инициируется некоторыми действиями. Отметим, что подробный список возможных состояний (статусов) заказов зависит от конкретной MRP-системы, каждая из которых позволяет охарактеризовать состояние производственного заказа с различной степенью детализации (например, в одной из крупных ERP-систем на статус заказа отведены два знака, что только при использовании цифровых обозначений позволяет описывать до 100 состояний заказа).
2.7. ВОПРОС:
Какие можно выделить статусы заказов, поддерживаемых MRP-системой?
ОТВЕТ:
Выделим несколько узловых состояний производственного заказа, поддержка которых, по мнению ученых, является важной, а некоторых из них — обязательной:
1. Плановый заказ (Planned order). Это сформированный MRP-системой заказ, который существует только внутри нее, он никогда не формируется человеком. Данный заказ свидетельствует о наличии прогнозируемого или имеющегося дефицита номенклатурных позиций в запасах. Далее этот заказ может быть отменен (если того требуют изменившиеся обстоятельства, но отмену его производит опять-таки MRP-система; если вы попытаетесь его удалить сами, MRP-система восстановит его при следующем пересчете плана), изменен (опять же MRP-системой), подтвержден (а вот это исключительная прерогатива человека). После подтверждения плановый заказ изменяет статус и становится подтвержденным.
2. Подтвержденный заказ (Firmed или Firm planned order). Этот заказ может быть введен вручную либо получен из планового заказа. Данный заказ MRP-система не может ни изменить, ни отменить. Единственное, что может сделать MRP-система, так это выдать рекомендацию относительно изменения или отмены заказа. Подтверждение заказа означает твердое намерение его выполнить.
3. Развернутый заказ (Exploded order). Преобразование заказа из подтвержденного в развернутый производится путем прикрепления MRP-системой к заказу копии спецификации продукта, изготавливаемого по заказу, и копии технологического маршрута его изготовления. Таким образом, при необходимости использовать альтернативный технологический маршрут, компонент-заменитель, альтернативную спецификацию нет необходимости корректировать нормативные данные. Изменения производятся прямо в заказе.
4. Зарезервированный заказ (Allocated или Committed order). Это заказ, под который, согласно его спецификации, на складе зарезервированы материалы и компоненты.
5. Запущенный заказ (Released order). Заказ запущен в производство, для него напечатан весь необходимый комплект документов.
6. Закрытый заказ (Closed order). Заказ выполнен полностью и поэтому закрыт, или заказ выполнен частично, или не выполнен вовсе, но тем не менее закрыт волевым решением по какой-либо причине.
2.8. ВОПРОС:
Перечислите основные статусы операций технологического маршрута заказа. ОТВЕТ:
Помимо статуса заказа может быть контролируем статус каждой операции технологического маршрута заказа. Минимально необходимый набор статусов операций в случае необходимости использования такой детализации управления заказом может выглядеть следующим образом:
1. Заказ находится в очереди на операцию (In queue).
2. Операция выполняется (Run).
3. Операция выполнена и закрыта (Closed).
2.9. ВОПРОС:
Каков алгоритм запуска производственных заказов?
ОТВЕТ:
Алгоритм запуска производственных заказов может выглядеть так, как это показано на рисунке 9. Подтвержденный заказ формируется либо одобрением планового заказа, созданного MRP, либо непосредственно вводом его вручную. После подтверждения заказ может находиться в этом состоянии довольно продолжительное время, однако перед его запуском проверяется, достаточно ли незарезервированных компонентов и материалов, необходимых для выполнения заказа. В случае дефицита материалов MRP- системы тем не менее позволяют осуществить запуск заказа в производство, возлагая ответственность, как и во всех прочих случаях, налицо, принимающее решение. При запуске заказа печатается комплект документации по заказу, который стандартно включает собственно заказ, его спецификацию, технологический маршрут его выполнения, материальное требование о выдаче материалов со склада. В MRP-системах, как правило, есть возможность настройки того комплекта документации, который распечатывается при запуске заказа.
Рисунок 9. Алгоритм запуска производственных заказов.
2.10. ВОПРОС:
Каковы основные функции запуска заказов и дисперчирования?
ОТВЕТ:
Основными функциями запуска заказов и диспетчирования являются:
• управление приоритетами заказов (priority control);
• управление очередями заказов к рабочим центрам (query management);
• планирование и контроль входных и выходных потоков на рабочих центрах (input/output planning and control);
• формирование и направление последовательности заказов (order sequencing);
• назначение выполнения заказов рабочим центрам (order assignment).
2.11. ВОПРОС:
Охарактеризуйте функцию «управление приоритетами заказов» (priority control).
ОТВЕТ:
Управление приоритетами заказов представляет собой функцию назначения и модификации приоритетов производственных заказов согласно той политике, которая установлена на предприятии. Часто четкого описания данной политики нет, а реализуется она на неформальной основе и подвержена постоянным модификациям конъюнктурного характера. Тем не менее, приведем несколько наиболее простых правил оценки приоритетов заказов, упомянутых специалистами в [2], которыми, однако, не исчерпывается все их возможное многообразие:
• FCFS (First Come, First Served) — заказы обрабатываются в порядке их прибытия на рабочий центр;
• SPT, SOT (Shortest Processing (Operation) Time) — заказы запускаются в порядке, обратном времени их обработки;
• STPT (Shortest Total Processing Time Remaining) — заказы запускаются в порядке, обратном оставшемуся общему времени обработки заказа;
• EDD (Earliest Due Date) — в первую очередь запускаются заказы с более ранней требуемой датой выполнения;
• FO (Fewest Operations) — сначала запускаются заказы с наименьшим количеством оставшихся операций;
• ST (Slack Time) — сначала запускаются заказы с минимальным ST, где ST = Дата выполнения заказа - Текущая дата - Общее оставшееся время обработки;
• CR (Critical Ratio) — для заказов, которые не отстают от графика, сначала запускаются заказы с минимальным CR, где CR - (Дата выполнения заказа - Текущая дата) / Оставшаяся ДПЦ, или CR = (Дата выполнения заказа - Текущая дата) / Оставшееся время обработки.
2.12. ВОПРОС:
Каковы критерии оценки эффективности системы управления приоритетами?
ОТВЕТ:
Возможными критериями для оценки успешности применяемой системы управления приоритетами могут быть следующие:
• процент (доля) выполненных в соответствии с графиком заказов;
• среднее запаздывание заказа (в днях);
• объем незавершенного производства;
• время простоя рабочих центров (в часах простоя);
• минимизация подготовительного времени;
• другие.
2.13. ВОПРОС:
Охарактеризуйте функцию «управление очередями заказов к рабочим центрам» (query management).
ОТВЕТ:
Управление очередями заказов к рабочим центрам актуально, поскольку длина очереди напрямую влияет на величину незавершенного производства и длительность производственного цикла. Очередь к рабочему центру обычно измеряется в часах его работы, необходимых для выполнения стоящих в очереди к данному рабочему центру заказов. В идеале рабочие центры не должны простаивать и перед ними не должно быть очередей, однако редко, если вообще когда-либо, это так, особенно для универсального производства. Таким образом, задача управления очередями чаще сводится к достижению наиболее полного использования критических рабочих центров. При исследовании очередей целесообразно применять методы анализа статистических распределений. Подробное рассмотрение данного вопроса выходит за рамки этой лекции.
2.14. ВОПРОС:
Дайте определение понятия «управление входными/выходными потоками» (input/output planning and control).
ОТВЕТ:
Управление входными/выходными потоками (input/output control), по определению APICS [2], — «техника для управления производственными мощностями, когда отслеживается плановый и фактический входной поток и плановый и фактический выходной поток для рабочего центра. Плановые входные и выходные потоки для каждого рабочего центра формируются CRP и утверждаются работниками управления. Фактический входной поток сравнивается с плановым входным потоком с целью определения того, когда выход с рабочего центра может начать отличаться от планового по причине отсутствия работы на рабочем центре. Фактический выходной поток также сравнивается с плановым с целью выявления проблем на самом рабочем центре. Синоним: анализ входных/выходных потоков (input/output analysis), мониторинг производства (production monitoring)».
2.15. ВОПРОС:
Перечислите функции управления входными/выходными потоками.
ОТВЕТ.
Функциями управления входными/выходными потоками являются:
• планирование приемлемого входного и выходного потоков за плановый период (обычно одна неделя) на каждом рабочем центре на основе имеющихся подтвержденных и запущенных производственных заказов;
• измерение и отчетность о фактических входном и выходном потоках;
• корректировка выходящих из-под контроля ситуаций;
• помощь (техника) для управления очередями, незавершенным производством и длительностью цикла.
2.16. ВОПРОС:
В каких случаях может рассматриваться управление входными/выходными потоками для одиночного рабочего центра?
ОТВЕТ:
Управление входными/выходными потоками для одиночного рабочего центра может рассматриваться в следующих основных случаях:
• для производственных процессов, проходящих только через один рабочий центр;
• для процессов, имеющих один доминирующий рабочий центр, являющийся центральной точкой всего процесса;
• для входных (gateway) рабочих центров;
• для однопредметных поточных линий;
• для группы рабочих центров с одинаковыми технологическими маршрутами проходящих через них изделий.
2.17. ВОПРОС:
Какие аспекты необходимо учитывать при управлении входными/выходными потоками для нескольких рабочих центов?
ОТВЕТ:
В случае необходимости управления входными/выходными потоками для нескольких рабочих центров следует учесть следующие соображения:
• входные рабочие центры (gateway) оказывают влияние на всю последующую цепочку рабочих центров, для них целесообразна короткая очередь заказов, позволяющая учесть последнюю информацию при назначении приоритетов заказов;
• для промежуточных рабочих центров (downstream) решения по запуску заказов должны учитывать потребность как ниже-, так и вышележащих рабочих центров;
• для финальных рабочих центров (final) следует помнить, что конечный выход из производства — один из главных показателей деятельности и управление входом на такие рабочие центры — координация потоков компонентов для финальной сборки.
Формирование и направление последовательности заказов и назначение выполнения заказов рабочим центрам производятся на основе вышеназванных функций оперативного управления исполнением производственных заказов и являются воплощением принятых до этого решений.
2.18. ВОПРОС:
Дайте определение понятия «отчет» в MRP-системах. ОТВЕТ:
Понятие «отчет» в MRP-системах можно трактовать в двух смыслах.
1. С одной стороны, это информирование MRP-системы о состоянии заказов (data collection). Состав информации в таких отчетах может выглядеть следующим образом:
• данные о текущем местонахождении заказа (включая необходимую замену бракованных изделий);
• данные о текущем состоянии заказа (в смысле степени его исполнения);
• данные о фактически потраченных на каждой операции ресурсах (в натуральном, трудовом и стоимостном измерении);
• данные о фактически потребленных на каждой операции материалах (в натуральном и стоимостном измерении).
Данные отчеты рассматриваются как информирование MRP-системы об изменениях, происшедших в состоянии объекта управления. Для планового блока MRP такие отчеты важны, ибо они изменяют ситуацию, на основании которой строится план. Скажем, если заказ фактически выполнен, но в систему не введены данные о его исполнении и закрытии, плановая система продолжает полагать, что он находится в состоянии незавершенного производства и запас изделия, для которого он выписан, не увеличился. Это искажает результаты планирования, отрывая их от реальности.
2. С другой стороны, термин «отчет» можно понимать как выборку данных для персонала (в сводном и подробном форматах). Как правило, поставщики MRP-систем предлагают стандартный набор таких отчетов, но опять же правилом становится необходимость доработки состава и форматов отчетов для каждого конкретного предприятия. Касательно же рассматриваемой функции оперативного управления исполнением производственных заказов типовой состав отчетов может выглядеть так:
• текущее состояние запущенных в производство заказов (released order status);
• текущее состояние еще не запущенных в производство заказов (unreleased order status), т. е. запаздывающих с запуском;
• диспетчерский лист (dispatch list);
• отчет о контроле входных/выходных потоков на рабочих центрах за неделю (Weekly I/O);
• отчеты о «нештатных» ситуациях (exception reports) (о браке, о повторной обработке, о запоздавших заказах);
• сводный отчет о деятельности (performance summary report).
2.19. ВОПРОС:
Что такое «диспетчерский лист»?
ОТВЕТ:
Среди всех этих отчетов стоит отдельно отметить диспетчерский лист. APICS [2] определяет его следующим образом:
«Диспетчерский лист — список производственных заказов в порядке следования их приоритета. Диспетчерский лист, который обычно доводится до персонала в цехе либо в бумажном виде, либо в электронном формате, содержит подробную информацию о приоритете, местонахождении, размере и потребностях в мощностях для производственных заказов в пооперационном разрезе. Диспетчерские листы обычно формируются ежедневно и отражают ситуацию в разрезе рабочих центров. Синоним: график рабочего центра (work center schedule)».
2.20. ВОПРОС:
Какие данные содержит диспетчерский лист?
ОТВЕТ:
Возможный состав данных в диспетчерском листе таков:
• код завода;
• код цеха;
• код рабочего центра;
• мощность рабочего центра (в часах работы);
• дата формирования диспетчерского листа;
• код номенклатурной позиции;
• наименование номенклатурной позиции;
• номер производственного заказа;
• дата выполнения заказа;
• номер операции;
• описание операции;
• даты начала и окончания операции;
• приоритет заказа;
• количество к обработке;
• количество на операции (или количество обработанное);
• часов работы по операции;
• следующее местонахождение;
• осталось времени исполнить заказ;
• осталось времени фактически;
• следующая/предыдущая операция;
• другое.
2.21. ВОПРОС:
В чем состоит основное назначение диспетчерского листа?
Диспетчерский лист должен дать исчерпывающую картину по заказам, причем не только открытым, но и подтвержденным, а также и по плановым заказам (которые поступят на данный рабочий центр в течение нескольких следующих дней (согласно настройке MRP-системы)) для рассматриваемого рабочего центра.
2.22. ВОПРОС:
В каких точках целесообразно собирать данные об исполнении тех или иных операций?
ОТВЕТ:
Отметим, каковы могут быть основные точки в ходе производственного процесса, в которых целесообразно собирать данные об исполнении тех или иных операций с целью отражения в MRP-системе процесса выполнения производственного заказа:
• запуск заказа;
• подтверждение заказа;
• начало операции;
• отпуск материалов;
• брак и повторная обработка;
• получение материалов;
• завершение операции;
• закрытие заказа;
• интеграция с расчетом заработной платы.
2.23. ВОПРОС:
Какие показатели применяются для контроля результатов производственного процесса?
ОТВЕТ:
Для контроля результатов деятельности могут быть применены следующие показатели (performance criteria):
• процент брака;
• объем повторной обработки заказов;
• время ожидания в очереди;
• отклонения в использовании трудовых и материальных ресурсов (labor and materials variances) — для проверки точности нормативных показателей по трудозатратам и точности спецификаций (ВОМ);
• доля заказов, выполненных в срок;
• эффективность (efficiency) — отношение фактического результата к нормативному результату;
• использование рабочего времени (utilization) — доля с пользой израсходованного рабочего времени в нормативном фонде времени (доступном времени);
• производительность (productivity) — отношение фактического результата к фактически использованным ресурсам;
• экономия на подготовительном времени — если оно имеет существенный удельный вес;
• другие.
3. СТРАТЕГИИ ПОЗИЦИОНИРОВАНИЯ ПРОДУКТА И ПРОИЗВОДСТВЕННОГО ПРОЦЕССА.
3.1. ВОПРОС:
Что характеризует стратегия позиционирования продукта»?
ОТВЕТ:
Понятие «стратегия позиционирования продукта» применяется для характеристики того, в какой степени готовности к отгрузке находятся продукты, с помощью которых предприятием поддерживаются складские запасы. Можно также сказать, что выбор стратегии позиционирования продукта в значительной степени определяется ожидаемой скоростью реакции на запрос потенциального клиента о поставке продукции в сжатые сроки. Соотношение сроков с длительностью производственного и закупочного цикла по определенным видам продукции формирует требования к этому выбору.
3.2. ВОПРОС:
Каковы основные типы «стратегии позиционирования продукта»?
ОТВЕТ:
Можно выделить три основных типа стратегии позиционирования продукта:
1) производство продукции «на склад» (make-to-stock);
2) сборка продукции «на заказ» из типовых сборочных единиц и компонентов (assemble-to-order);
3) производство продукции «на заказ» при отсутствии типовых сборочных единиц и компонентов (make-to-order).
3.3. ВОПРОС:
Какие факторы влияют на выбор стратегии позиционирования продукта? ОТВЕТ:
Главными факторами, влияющими на выбор стратегии позиционирования продукта, являются:
1) длительность производственного цикла изготовления изделий;
2) приемлемое время ожидания покупателем поставки продукции;
3) степень адаптации продукта, требуемая покупателем.
Различное сочетание этих факторов диктует выбор типа стратегии. Например, если время, в течение которого покупатель готов ожидать поставки продукции, меньше, чем длительность производственного цикла для данной продукции, предприятие вынуждено поддерживать запасы готовой продукции с целью осуществления быстрой поставки. В противном случае заказ будет потерян и перейдет к конкурирующим организациям. Если же, наоборот, длительность производственного цикла перекрывается приемлемым временем поставки, предприятие-поставщик имеет достаточно времени для производства готовой продукции после получения конкретного заказа. В значительной степени выбор стратегии позиционирования продукта диктуется внешними для предприятия факторами, т. е. теми, на которые предприятие не может непосредственно повлиять. Например, такими факторами могут быть: установившиеся отраслевые сроки исполнения заказа, конкурентное давление, характер технологического процесса и сроки его осуществления, сложившиеся стандарты в области адаптации продукции к требованиям конкретного заказчика в части конструкции и свойств изделий, степень требовательности конкретного заказчика и др.
Однако предприятие не всегда вынуждено следовать внешним факторам и способно в определенной степени осуществлять самостоятельный стратегический выбор условий поставки продукции. Если, скажем, у предприятия есть возможность придерживаться либо стратегии «производство на склад», либо стратегии «сборка на заказ», решение о выборе стратегии позиционирования продукта принимается руководством предприятия и базируется в основном на маркетинговых соображениях.
Здесь необходим некий компромисс между производством стандартных продуктов, снижающим удельные затраты, и некоторой адаптацией продукта, позволяющей рассчитывать на повышенную норму прибыли вследствие готовности покупателя платить более высокую цену за придание продукту дополнительных свойств, но которая потребует дополнительных затрат в силу нестандартного характера технологического процесса.
Для решения этой задачи предприятие должно предпринять следующие шаги:
• уменьшать длительность производственного цикла;
• совершенствовать технологический процесс с целью внесения в продукт модификаций при сохранении поточного характера производства;
• работать с потенциальными покупателями с целью выявления модификаций, требуемых клиентами, и постановки этих модификаций на поток, вплоть до активного формирования предпочтений покупателей и предложения им наилучших решений до предъявления этими покупателями своих требований.
3.4. ВОПРОС:
В чем заключается основная тенденция в изменении компанией стратегии позиционирования продукта?
ОТВЕТ:
Можно сказать, что веянием времени является необходимость продвижения производственных компаний от стратегии позиционирования продукта «производство на склад» к стратегии «сборка на заказ», со все более глубокой адаптацией продукции к требованиям покупателей (естественно, исключая продукцию, стандартизация которой общепризнанна).
3.5. ВОПРОС:
Охарактеризуйте основные типы стратегий позиционирования продукта.
ОТВЕТ:
Рассмотрим некоторые основные черты стратегий позиционирования продукта.
1. «Производство на склад». Следование этой стратегии подразумевает немедленную поставку продукции должного качества по прейскурантной цене со склада предприятия. При этом продукция предприятия обычно носит типовой характер, т. е. номенклатура перечислима и часто весьма ограниченна. Большую часть запасов предприятия в этом случае составляют запасы готовой продукции на территории предприятия или на территории удаленных складов. При этом запасы готовой продукции могут быть весьма значительными, так как со стороны клиента имеет место требование немедленной поставки.
2. «Сборка на заказ». Следование этой стратегии означает в основном создание запасов сборочных единиц и компонентов, из которых в сравнительно короткие сроки собирается продукция «на заказ». Таким образом, при достаточно ограниченной номенклатуре компонентов существует возможность изготавливать большое количество типоразмеров готовой продукции. Решающую роль при таком типе технологии играет так называемый конфигуратор — инструмент, позволяющий корректно «собрать» изделие из компонентов, учитывая их взаимоисключающий или взаимодополняющий характер. Грамотно выбранное сочетание типовых элементов с мощным конфигуратором и гибкой технологией позволяет при разумных издержках (преимущество для предприятия-изготовителя) и небольшой длительности сборочного цикла получить адаптированный продукт (преимущество для потребителя).
3. «Производство на заказ». Такая стратегия применяется в основном в единичном, опытном и мелкосерийном производствах. Иногда она преобразуется в стратегию «проектирование на заказ» (engineer-to-order), когда разработка продукта начинается с этапа конструкторской подготовки производства. В этом случае в запасах в основном находятся материалы, покупные полуфабрикаты и покупные комплектующие, а в случае «проектирования на заказ» предприятие может даже и не иметь сколько-нибудь значительных запасов материалов, а закупать их после заключения договора на проектирование, производство и поставку. Длительность цикла проектирования и производства в этом случае может быть весьма значительна.
3.6. ВОПРОС:
Какие можно выделить типы стратегий позиционирования производственного процесса?
ОТВЕТ:
Понятие «стратегия позиционирования процесса» (имеется в виду производственный процесс) используется для классификации производственных процессов. Выделяют три типа стратегии позиционирования процесса:
1) поточное производство (flow shop manufacturing);
2) универсальное производство (job shop manufacturing);
3) производство с фиксированным местоположением (fixed site manufacturing).
3.7. ВОПРОС:
Каковы основные черты и подтипы стратегии позиционирования процесса «поточное производство»?
При поточном производстве продукции определенного типа имеет место один технологический маршрут, подразумевающий одинаковую последовательность производственных операций. При этом можно выделить несколько подтипов данной стратегии позиционирования процесса:
а) непрерывный поток (continuous flow);
б) однопредметный поток (dedicated repetitive flow);
в) пакетный поток (intermittent or batch flow);
г) многопредметный поток (mixed-model repetitive flow).
3.8. ВОПРОС:
Охарактеризуйте стратегию «непрерывный поток».
ОТВЕТ:
Непрерывный поток имеет место в случае производства непрерывного типа (в отличие от производства дискретного типа) с несколькими (а иногда даже только с одним) видами сырья, узкоспециализированным оборудованием, небольшой номенклатурой (а иногда даже одним видом) готовой продукции. Примером непрерывного поточного производства может служить нефтепереработка. Характерной чертой этого типа производства являются большие объемы производимой продукции (в том числе физические объемы).
3.9. ВОПРОС:
Охарактеризуйте стратегию «однопредметный поток».
ОТВЕТ:
Однопредметный поток возникает тогда, когда на производственной линии создается только один продукт, хотя при этом и возможны его вариации, не требующие дополнительных затрат времени подготовительно-заключительного характера (например, цветовые модификации, установка тех или иных опциональных компонентов и др.), остановки производственной линии для переналадки. Производственная линия при этом, естественно, является узкоспециализированной. Применение такой производственной стратегии оправдано тогда, когда величина спроса на продукцию достаточна для организации высокоспециализированного производства, когда это диктуется характером технологии (например, металлургическое производство) или когда требования к организации производственного процесса по данному изделию существенно отличны от требований по другим производимым предприятием видам продукции. В последнем случае иногда наблюдается избыточность производственных мощностей и приходится либо снижать темп работы производственной линии, либо (например, при невозможности регулирования темпа в связи с негибкостью производственной линии) смириться с периодическими простоями производственной линии.
3.10. ВОПРОС:
Каковы общие характеристики стратегий «непрерывный поток» и «однопредметный поток»?
ОТВЕТ:
Общими для двух вышеуказанных типов поточного производства являются следующие характеристики.
1) продукция (поток материалов) перемещается по производственной линии, как правило, с фиксированной скоростью;
2) оборудование производственной линии узкоспециализированно для производства одного типа продукции;
3) производственный процесс обычно спроектирован с целью минимизации манипулирования материалами и комплектующими;
4) для внедрения усовершенствования продукции или процесса может быть достаточно минимальных изменений в производственной линии;
5) производственные линии непрерывно загружены заказами на производство определенной продукции в течение достаточно долгого времени (или же достаточно долгое время простаивают);
6) управление запасами подчинено ритму работы производственной линии. Критичным является наличие материалов и комплектующих. Перебои в поставках сырья на производственную линию недопустимы;
7) желательно сбалансирование производственной мощности различных рабочих центров на линии;
8) темп производственной линии не может быть существенно изменен без существенной модификации оборудования линии или изменения состава персонала линии;
9) относительно высоки условно-постоянные издержки при относительно невысоких условно-переменных издержках. Следовательно, для достижения точки безубыточности требуется большой объем производства. С другой стороны, за счет эффекта масштаба возможно достижение существенно низкого уровня удельных затрат.
3.11. ВОПРОС: Охарактеризуйте стратегию «пакетный поток».
ОТВЕТ:
Пакетный поток функционально схож с рассмотренными выше типами поточного производства, за исключением того, что на одном и том же оборудовании (производственной линии) можно производить несколько продуктов. Поскольку при этом требуется существенное время на переналадку производственной линии для переключения на изготовление другого продукта, изготовление продукции производится партиями, охватывающими длительные отрезки времени (часы или даже дни производства). Например, в компании Coca-Cola Refreshments Moscow (и Coca-Cola Saint-Petersburg Bottlers) время промывки и переналадки линии при переходе с разлива одного вида продукции на разлив другого вида продукции составляет около 4 часов (при этом нужно учесть, что продукция отличается не только видом напитка, но и видом упаковки). Поэтому производственные линии в компании работают непрерывно не менее 1-2 рабочих дней (при круглосуточном режиме работы завода). Возможность производить несколько продуктов не означает в большинстве случаев возможность выпускать несколько типов продукции. Безусловно, номенклатура изготавливаемой на производственной линии продукции ограничена характером технологии, характером готовой продукции и характером потребляемого сырья. Пакетное поточное производство является в основном дискретным производством.
3.12. ВОПРОС:
Каковы общие характеристики стратегии «пакетный поток»?
ОТВЕТ:
Общими характеристиками пакетного типа поточного производства являются следующие:
1) оборудование является обычно менее специализированным, чем в случае непрерывного или дискретного однопредметного производства;
2) оборудование и персонал должны быть объектом постоянного контроля (в силу, например, планирования методов оптимизации производственной программы и составления календарного плана с учетом соотношения величины спроса на весь период планирования и на более узкие интервалы планирования с внутрипроизводственными факторами и параметрами, например временем смены изделий на линии и т. п.);
3) оборудование должно подвергаться переналадке при соблюдении определенных условий (например, для случая с производителями прохладительных напитков и других видов разливаемых жидких продуктов — температуры, давления, времени и др.).
3.13. ВОПРОС:
Охарактеризуйте стратегию «многопредметный поток».
ОТВЕТ:
Многопредметный поток, как и пакетный поток, используется при производстве двух или более моделей продукции. Разница между видами потоков заключается в том, что в первом случае время замены изделий на линии минимально (а часто равно нулю) и разные модели могут быть «перемешаны» на производственной линии.
3.14. ВОПРОС:
Каковы общие характеристики стратегии «многопредметный поток»?
ОТВЕТ:
Общими характеристиками многопредметного поточного производства являются следующие:
1) может применяться оборудование более универсального назначения, чем для других видов поточного производства, с целью облегчения производства нескольких моделей продукции;
2) рабочие более универсальны и квалифицированы, поэтому они в состоянии выполнять несколько видов операций на данной производственной линии или на других производственных линиях предприятия;
3) подготовительно-заключительное время производственной линии очень коротко, в том числе и по сравнению с длительностью непосредственно процесса обработки. В идеале подготовительное время должно быть меньше времени обработки одной единицы продукции, позволяя осуществлять смену моделей на линии после каждой отдельной единицы продукции;
4) производственная линия работает в темпе, необходимом для обеспечения реализации на рынке продукции всех моделей. При этом для поддержки работы производственных мощностей в темпе, диктуемом рыночным спросом, производится маневрирование ресурсами предприятия (например, рабочей силой на отдельных участках производства).
3.15. ВОПРОС:
Какие черты присущи стратегии «универсальное производство» (job shop manufacturing)?
ОТВЕТ:
Универсальное производство характеризуется группировкой сходного по функциям оборудования в так называемые рабочие центры (участки). В различных цехах на различных участках выполняются различные типы технологических операций. При данном типе производства в центре внимания оказывается не технологический процесс, как в случае с поточным производством, а заказ. Он может проходить по достаточно извилистому технологическому маршруту. Конечно, существуют доминирующие транспортные потоки комплектующих и сборочных единиц внутри предприятия, обусловленные сферой производства и типом изготавливаемой продукции, однако возможно и появление редко используемых маршрутов. Наиболее характерными чертами универсального производства являются следующие:
1) универсальное оборудование может быть настроено на выполнение различных технологических операций, необходимых для производства разнородной продукции;
2) производимая продукция изготавливается партиями, и одновременно на заводе идет обработка многих партий. Следовательно, возникает задача контроля на цеховом уровне и уровне участка за исполнением конкретных производственных заказов. Относительно низкий спрос на продукцию данной модели и типоразмера не позволяет внедрить поточные методы организации производства в полном объеме;
3) выполнение заказов требует тщательного управления производственным процессом в связи со сложностью технологических маршрутов и обособленностью рабочих центров;
4) для управления производством необходима подробная информация о заказах и рабочих центрах, включая, например, сведения о последовательности обработки заказов на рабочих центрах, определение приоритета заказов, потребности каждого заказа во временных ресурсах, знание состояния выполняемых заказов, производственной мощности рабочих центров, потребности в производственных мощностях для критических (ключевых) рабочих центров по плановым периодам и др.;
5) загрузка рабочих центров по времени существенно различается. Необходимо определять рабочие центры, находящиеся в критическом состоянии, т. е. наиболее ограниченные по имеющимся на них машинным и человеческим ресурсам. Структурное изменение номенклатуры выпуска может вызвать изменения в составе таких рабочих центров;
6) необходимо координировать планирование заказов и наличие необходимых ресурсов (материалов, персонала, инструментального обеспечения);
7) величина незавершенного производства при универсальном методе обычно превышает величину незавершенного производства при поточном методе в связи с наличием очередей к рабочим центрам и длительным временем обработки;
8) большую часть времени производственного цикла занимает не обработка, а подготовительно-заключительные операции (ожидание в очередях к рабочим центрам, медленное перемещение заказа на следующую технологическую операцию), составляющие порой около 95% от длительности производственного цикла;
9) основные рабочие чаще всего более квалифицированны, чем в случае поточного производства, что приводит к более высоким затратам на оплату труда.
При универсальном производстве размер партии изделий диктуется не внутренними соображениями, как в случае с пакетным поточным производством, а размером полученного от клиента заказа. Поэтому в производстве могут одновременно находиться несколько партий похожих, а порой и идентичных продуктов.
3.16. ВОПРОС:
Чем характеризуется стратегия «производство с фиксированным местоположением» (fixed site manufacturing)?
ОТВЕТ:
Производство с фиксированным местоположением характеризуется тем, что в процессе производства физически перемещается не изготавливаемый продукт, а средства труда и производственный персонал. Производством подобного типа является судостроение, строительство, дорожное строительство, самолетостроение и др. Производство с фиксированным местоположением иногда сочетается с другими типами производства, когда оно целесообразно, начиная с достижения изделием определенного размера. Основными характеристиками производства с фиксированным местоположением являются следующие:
1) основной производственный персонал высококвалифицирован и независим, часто в состоянии работать по чертежам и общим инструкциям, а не по подробным описаниям технологического процесса;
2) размеры заказов малы, изделия часто являются высокоадаптированными к требованиям клиента;
3) производственные ресурсы (инструмент, персонал, материалы и др.) должны быть в наличии в необходимое время, чтобы исключить простой.
3.17. ВОПРОС:
Какие аспекты определяет выбранная стратегия позиционирования процесса для конкретного производства?
ОТВЕТ:
Производственный процесс каждого из рассмотренных типов в чистом виде встречается не часто. Большинство производств сочетают в себе черты двух или трех рассмотренных стратегий позиционирования производственного процесса. Поэтому лучше рассматривать не отдельно взятые стратегии, а их полный спектр и располагать конкретное производство в какой-либо точке этого спектра. Различные стратегии позиционирования процесса предполагают различные стратегии позиционирования продукта.
Выбранная стратегия позиционирования процесса определяет:
1) выбор механизма планирования (формирования календарных планов производства, контроль исполнения плана и др.);
2) политику в области обеспечения трудовыми ресурсами;
3) выбор физического расположения и планировки производственных мощностей;
4) состав задач и критерии для работников управления, осуществляющих контроль производственного процесса.
СПИСОК РЕКОМЕНДУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ.
[1] Борисов Д.Н. Корпоративные информационные системы. Учебно-методическое пособие для вузов. Издательско-полиграфический центр Воронежского государственного университета. Воронеж, 2007. – 99 с. [2] Гаврилов Д.А. Управление производством на базе стандарта MRP II. 2-е изд. – СПб.: Питер, 2008. – 416 с.: ил.
[3] Информационные системы и технологии в экономике и управлении: Учебник /Под ред. проф. В.В. Трофимова. — М.: Высшее образование, 2006.- 480 с.
[4] Питеркин С.В., Оладов Н.А., Исаев Д.В. Точно вовремя для России. Практика применения ERP-систем. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. – 368 с.
[5] Филиппова О., Митрофанова Я. Проблемы внедрения ERP-систем на предприятиях. – НАУЧНИ ТРУДОВЕ НА РУСЕНСКИЯ УНИВЕРСИТЕТ - 2012, том 51, серия 6.1.