Добрый день. Лекция №9. Разрешение проблем, связанных с проектом. В данной лекции речь пойдет о проблемах, связанных с проектом и некоторых способах их разрешения. К концу лекции вы будете лучше разбираться в методах, которые мы можем использовать для выявления и анализа возникших проблем и что гораздо важнее - находить пути их потенциального решения. Как мы уже рассматривали с вами в предыдущей лекции, проверки позволяют судить нам скажем так о состоянии здоровья вашего проекта. В некоторые дни проверки приносят хорошие новости, реализация проекта идет по графику, критическое соотношение примерно равно единице. Отклонение от намеченного графика и сметы расходов незначительны. Но бывают дни, когда проверки говорят о том, что не все происходит как мы хотели и как мы планировали. Когда такое происходит, мы обычно говорим, что у нас появилась проблема. Проблемы и проекты неотделимы друг от друга. Как осень и листопад.
Проблемы возникают практически ежедневно в каждом проекте. Они могут быть маленькими, большими, иметь серьезные и несущественные последствия, однако, размеры последствий - не единственные характеристики проблем. Некоторые из них предполагают четкую структуру, конкретный характер и разнообразие вариантов их устранения. В то время как другие не имеют структуры, неопределенны по своему характеру и у них нет решения. Как показывает опыт управления проектами, причины большинства проблем кроются в людях и своими корнями уходят к началу проекта. Независимо от причин, направленности или сущности проблемы они чреваты срывом всего проекта, выражающихся в задержках, перерасходах средств и в использовании материалов не по назначению. Хороший руководитель проекта должен уметь решать проблемы и обладать обязательными навыками, наличие которых носит весомый вклад в успешное завершение всего проекта, а отсутствие приводит к его провалу.
Как будущий руководитель проекта вы можете научиться разрешать проблемы или стать их частью. В идеальном мире мы бы получили точную и аккуратно подобранную информацию о всех проблемах, касающихся проекта, благодаря нашим проверкам, в них содержались бы все данные необходимые для определения и выявления причин возникновения проблем. Получение бы данных было своевременным и у нас еще бы оставалось время, чтобы выработать способы разрешения появившихся проблем. Наш подход к подобным гипотетическим проблемам был бы логическим и линейным. Прежде всего мы бы проанализировали их причины, что помогло бы нам определить и подтвердить их природу. Далее, мы бы разработали возможные варианты их разрешения, каждый из которых был бы основан на соответствующих данных и наконец мы бы выбрали и реализовали на практике одно из них.
Однако в определенный момент в представленном идеальном мире мы можем столкнуться с проблемой весьма далекой от идеальной. У нас были бы ограниченные сведения, она не имела бы структуры и четких путей разрешения. Она появилась бы с опозданием, оставив нам время только для того, чтобы быстро на нее отреагировать. В реальном мире в отличие от идеального большинство, если не все проблемы именно такого свойства. У нас редко бывает достаточно информации, либо времени для того, чтобы с полной уверенностью выяснить и осуществить их. В результате, мы редко бываем уверены в правильности выбранного нами способа решения проблемы. А для некоторых проектов, такие проекты связаны с разработкой с высокой степенью риска и инновациями, подобная неуверенность весьма характерна. Но стоит ли нам этому удивляться. В конечном итоге наши проекты имеют уникальные результаты и было бы удивительно, если проблемы тоже не отличались определенной спецификой.
Вопреки или возможно благодаря неопределенности первый шаг на пути разрешения наших проблем заключается в том, чтобы их определить. Однако насколько развернутым должно быть определение, нужно ли нам знать всю информацию, все детали и тонкости проблемы, прежде чем мы сможем приступить к ее разрешению. Или мы справимся с возникшей проблемой не располагая полной информацией. Ответы на данные вопросы в первую очередь зависят от новых вопросов. Как часто возникает та или иная проблема. Каковы потенциальные последствия проблемы. Например, нам нужна дополнительная информация о некой проблеме, поскольку она периодически возникает на предприятии и предпринятые нами попытки решить ее дали результатов. Возникшие нечастые или случайные проблемы по всей видимости не требуют для своего решения всеобъемлющей информации. Совсем иначе обстоит дело, когда речь идет о последствиях проблем. В данном случае становится ясно, что нечасто возникающие проблемы имеют совершенно неприемлемые с точки зрения затрат или сущности последствия и требуют большого внимания.
В то же время редко возникающие проблемы с ограниченными или допустимыми последствиями тоже не подвергаются большому вниманию с нашей стороны. Сочетание частоты последствий проблем и определение не менее важно, поскольку их соотношение позволит выделить нам приоритетные направления нашей деятельности по разрешению проблемы. Хотя если бы один компонент такого соотношения достаточно велик, то нам необходима дополнительная информация, чтобы разобраться в проблеме и разрешить ее. Если же один из компонентов соотношения мал, то мы можем определить возможные пути разрешения проблемы, исходя из имеющейся информации, отложить решение проблемы на более поздний срок, принять решение не заниматься данной проблемой до тех пор, пока она не будет возникать чаще или не будет иметь более серьезные последствия. Ответ на вопрос каков объем необходимой нам информации в реальном мире часто зависит от решения следующих вопросов.
Сколько информации есть у нас на данный момент, сколь еще информации мы можем получить и сколько это будет стоить? Масштабы результата сбора информации необходимы для решения проблемы и должны отражать предполагаемую ценность полученных результатов, содержание и точность полученных данных. Тем не менее, независимо от содержания сведений, нам все равно нужно заниматься решением данной проблемы. Мы не всегда решаем проблемы, исходя из логики и целесообразности. Например, мы не можем использовать тот или иной способ решения проблемы, не оценив другие возможные варианты. На наш выбор способа решения проблемы влияет целый ряд факторов. Допустим, личная симпатия, побуждение, мнение руководителя, соответствие нашим долгосрочным целям, а именно наше желание.
Мы можем сделать выбор чисто интуитивно, без каких бы то ни было умозаключений. Данные исходные подходы к решению наших проблем часто скорее называют творческими, чем рациональными. Нередко они воспринимаются как бессрочные и сложные. Тем не менее они представляют дополнительные эффективные средства разрешения проблем, имеющиеся в распоряжении руководителя проекта. Некоторые из них, как мы уже рассмотрели в предыдущих наших лекциях имеют существенное влияние в процессе управления проектом. Однако, без рационального подхода невозможно обойтись и поэтому здесь можно привести некоторые цифровые методы выделения проблем и их разрешения. Более полно они конечно представлены дополнительной информации, которую вы можете посмотреть в библиотеках или с помощью интернета.
Метод "Целевая группа". Данный метод предполагает использование группы людей, занимающихся поиском возможных путей разрешения конкретной проблемы. Метод считается очень эффективным, поскольку высказывает множество хороших предположений и в разработке его участвуют все члены группы, а оценка и ранжирование выдвинутых предположений осуществляется на основе консенсуса. В результате, группа приходит к единому мнению по поводу действий, необходимых для решения проблем. Работа этой группы проходит поэтапно. Рассмотрим основные этапы. Этап первый. Руководитель группы излагает проблемы или описывает возможные способы ее решения в форме, не предполагающей какого-либо решения, которому отдается предпочтение. Кроме того, на данном этапе делаются разъяснения относительно новых правил. Этап второй. Каждый работает самостоятельно и составляет перечень вариантов решения проблемы. Этап третий. Каждый по очереди высказывает свои идеи, которые записываются на плакатах или на доске. Фамилии авторов идей никак не фиксируются, равно как и не делаются никакие оценки и не даются комментарии. Процесс выдвижения идей продолжается до тех пор пока они не будут полностью исчерпаны.
Этап четвертый. Во время краткого обсуждения дает необходимые пояснения к высказанным идеям, исходные идеи объединяют, но только в том случае, если на них согласны сами авторы. Этап пятый. Каждый член группы определяет пятерку лучших с его взгляда идей, составленных в списке он или она записывает свой перечень на листок бумаги и дает его руководителю, не раскрывая содержания описанного другим членам группы. Этап шестой. На основании полученных списков руководитель группы составляет перечь пяти лучших идей. Этап седьмой. Получившийся список доводится до сведения членов группы и обсуждается. Отбор идеи, которая ляжет в основу конкретного действия проводится путем голосования. Большинству людей трудно кратко изложить свои идеи без дополнительных комментариев. Руководитель группы должен следить за тем, чтобы ее члены быстро один за другим высказали свои идеи. Важно, чтобы все члены группы находились вместе в тот момент, когда их руководитель или кто-то другой анализирует высказанные мнения с тем, чтобы определить пять лучших предложений. Следующий метод - это анализ сил. Впервые мысль о том, что поведение людей может быть представлено в виде некоторого балансирования была высказана американским социологом Левином. Мы пытаемся уравновесить противодействующие силы, оказывающие на нас влияние.
В любой ситуации действует множество таких сил. Некоторые из них будут побуждать нас изменить наше поведение, в то время как другие будут ограничивать или вообще не допускать таких изменений. Такое балансирование или равновесие непостоянно. Оно динамично и взаимодействует с окружающей средой, в которой мы работаем или живем. Если мы хотим изменить балансирование, то нам следует либо ослабить одну из ограничивающих сил, либо укрепить одну или все силы, побуждающие к изменению. Возникающая в результате изменения нарушит равновесие и будет означать, что происходит смещение или изменение и устанавливается новое равновесие. Силами в данном случае будут факторы, которые влияют и имеют отношение к ситуации. Анализ сил может быть использован для решения проблем, связанных с проектом. Это простой надежный и практичный способ решить, что же можно предпринять для решения проблемы. Им можно пользоваться в индивидуальном порядке в составе группы. Его применения осуществляется поэтапно.
Рассмотрим этапы более подробно. Первый этап - определить проблему и желаемые результаты. Этап номер два - определить действующие силы. В данном случае это силы, которые действуют на реализацию нашего проекта. Определение может пригодиться, если вы хотите классифицировать их на способствующие и мешающие достижению желаемого результата. Этап номер три - определить какие из мешающих и способствующих сил самые сильные. Этап номер четыре - решить, что вы хотите, усилить способствующую силу, устранить или уменьшить мешающую силу. Этап номер пять - разработать план действий для вышесказанного.
Этап номер шесть- реализовать план. Для того, чтобы предложение сработало, должны быть соблюдены следующие требования. Должно быть дано четкое однозначное определение проблемы и желаемых результатов. Необходимо дать подробное описание действующих сил. Следует составить реальный план действий. План действий можно рассматривать как последовательность трех самостоятельных и в то же время взаимосвязанных этапов. Отход от существующего положения вещей и переход к новому положению вещей, закрепление положения вещей. Каждый из перечисленных этапов должен быть доведен до завершения. Например, допустим, мы хотим решить проблему с помощью устаревших данных работы, посредством введения информацию в систему управления проектом вместо старой неавтоматизированной системы учета. Первый этап - это отход от существующего положения вещей. Он будет заключаться в подборе новой системы оповещения о всех наших намерениях ввести в ее действие.
Следующий этап - переход к новому положению. Он подразумевает формулирование заказа на новую систему. Последний этап в данном простом примере будет заключаться в том, чтобы обеспечить хранение данных всех будущих клиентов будущей системы. Если хотя бы один из этапов не будет завершен, то выбранный нами вариант решения проблемы не принесет результатов. Следующий способ - это диаграмма Исекавы. Часто в решении проблем нам может помочь составление диаграмм. Один из наиболее эффективных методов, основан на составлении диаграмм.
Это диаграмм Исекавы. Иначе ее называют елочка. Или "Причины и следствия". Диаграмма разработанная доктором Исекавой, начинается с квадрата, расположенного в правой части листа бумаги. В квадрате записана проблема, которую требуется решить. А затем по направлению к квадрату на листе чертят стрелку и по направлению к ней чертят еще несколько стрелок, которые в нее упираются. Сейчас мы изобразим это графически. Рисуется проблема, рисуются четыре стрелки, первая стрелка - это методы, вторая стрелка -это рабочая сила, третья стрелка - материалы и четвертая - это оборудование. Подобные стрелки являются причинами.
Как мы уже говорили, каждая из боковых стрелок представляет собой группу причин, которые могли бы привести к проблеме. В простейшей форме, боковые стрелки обозначены как рабочая сила, методы, оборудование, материалы и обслуживание. Перечень можно увеличить, добавив такой компонент как естественные факторы, или уменьшить, убрав обслуживание. Данный метод можно использовать в рамках работы группы или в индивидуальном порядке. Соответственно, при использовании того или иного способа с учетом работы групп индивидуального порядка будут соответствующие свои этапы. Первый этап. Требуется четко определить проблему. Второй этап. Выявить все возможные причины, анализируя ситуацию самостоятельно использовать возможности целевой группы для того, чтобы составить четкий список причин, а не их решений, только причин. Этап номер три. Сгруппировать причины с учетом компонентов диаграммы.
Этап номер четыре. Визуально соединить все причины с проблемой при помощи елочки. Возможно, на данном этапе вам придется кратко описать свои причины. Этап номер пять. Используя диаграмму, продолжить процесс выявления возможных причин, пока все они, даже самые невероятные, не будут указаны. Этап номер шесть. Проанализировать информацию, представленную в диаграмме и решить изучением какой проблемы следует заняться прежде всего. Данная диаграмма позволяет выявить и всесторонне оценить все возможные причины, которые вы смогли определить. Разумеется, из диаграмм нельзя сделать точный вывод о том, какая группа причин истинная. Однако, если диаграмма составлена аккуратно, она дает уверенность в том, что все возможные причины перечислены. Рекомендуется придерживаться диаграммы Исекавы, включающей в себя пять компонентов. Поскольку такой вариант диаграммы позволяет нам всесторонне проанализировать эти причины. Запишем схематично подобную диаграмму. Т.е. есть основная проблема, в который выделяются причины.
Допустим, рассмотрим пример использования диаграммы елочка для решения проблем нашего английского проекта, который мы рассматривали с вами в предыдущих лекциях. Проблема - у нас получился очень крепкий чай. Т.е. у нас проблема - очень крепкий чай. Соответственно, в качестве материала что мы можем использовать, чтобы чай не был крепким. Т.е. здесь у нас идут материалы, что мы можем предложить сюда. Молоко. Если добавить чуть больше молока, другой сорт чая. Чайный лист взять мельче, взять другой источник воды. Следующая стрелка - оборудование. Опять ж е наша проблема - очень крепкий чай. Что мы можем предложить в плане оборудования. Соответственно, мы пользовались неверным измерительным элементом и отмерили неправильное количество молока или воды, т.е. неверно измерили. Второе - вода была очень горячая. Чай лучше заварился. Следующее, что еще может быть связано с оборудованием. Чайная заварка покрыта слишком большим слоем танина. Поэтому чай заварился так крепко. Рабочая сила - следующая стрелка. У нас недостаточный опыт, невнимательны мы. Передержали чай.
И последняя стрелка - это методы. В отношении нашей проблемы, а именно крепкого чая, может быть крепость чая определена неверно, слишком долго настаивали, использовали не тот метод и количество чая, молока и воды тоже определено неверно. Мы только что рассмотрели пример использования диаграммы елочка для решения одной из проблем по заварке английского чая, а именно проблема заключалась в том, что чай был очень крепким. Следующий метод, который можно использовать называется анализ по Паретто. Большинство наших проблем связано с проектом, обусловлены целым рядом причин. Например, в нашем английском проекте чай может получиться достаточно крепким, если настаивать его долго как мы только что выявили эту причину или если количество чая мы отмерили неверно, молока добавили меньше, чайные листики оказались слишком грубыми и сухими. Если проблема повториться неоднократно, и мы вели учет возможных причин ее появления, то можно воспользоваться анализом по Паретто для того, чтобы выделить несколько главных причин от множества второстепенных, с которыми связана проблема слишком крепкого чая.
Мы подвергнем дальнейшему анализу выделение нескольких главных причин и выработаем план действий по их устранению. Вальфредо Паеретто, изучая распределение доходов в конце 19 века в Италии пришел к выводу, что около 90% всех доходов достается примерно 10% населения. Он взял на себя смелость утверждать, что подобный тип распределения не ограничивается доходом или богатством, но характерен для целого ряду других случаев. На основании таких утверждений, как вы уже знаете, есть Паретто-эффективность, правило "80 на 20", Паретто и сформулировал свой принцип. Согласно принципу Паретто, в целой группе наиболее важную роль играет меньшая ее компонентов, т.е. значимое меньшинство. А большее менее значимо, т.е. малозначимое меньшинство. Отсюда меньшая часть компонентов в любой группе наиболее важна с точки зрения ее эффективности и влияния. Мы можем воспользоваться анализом по Паретто для выявления основных причин расходования средств в рамках нашего проекта. Анализ по Паретто может помочь нам выявить любые наиболее часто встречающиеся причины, либо причины, влекущие за собой более серьезные последствия, т.е. сконцентрировать свои усилия на разрешении проблем и устранение главных причин.
В данном случае можно рассмотреть следующие этапы. Первый этап. Собрать данные. Поскольку мы рассматривали каждую причину во взаимосвязи с другими, то абсолютная точность здесь, в принципе, не важна. Важно, чтобы данные обо всех причинах имели одинаковую степень точности или, чтобы эта степень точности позволила оценить индивидуальное влияние каждой из причин. В данном случае нам потребуются определенные критерии для сравнения влияния причин. Например, затраты, частота или последствия. второй этап. Убедитесь в правильности выбранного критерия. Он должен поддаваться количественной оценке и предполагать возможность расчета посредством умножения, сложения, вычитания цифровых данных по отдельным показателям, например, расходы на использование материалов можно рассчитать умножив количество материалов на стоимость одной единицы. Если выбранный вами критерий не соответствует данному требованию, то нужно его заменить. Третий этап - это нужно составить таблицу, в которой все цифры будут расположен по убыванию, т.е. самые большие показатели у нас будут наверху. Подсчитать итог по подведенным цифрам, высчитать процент от общей суммы для каждой причины и посчитать значение совокупного процента.
Следующий. Четвертый этап. Выделить компоненты, совокупный процент которых менее восьмидесяти. мы получим то самое значительное меньшинство, которое можно представить в графическом выражении в соотношении совокупных процентов и затрат. Это именно те значимые компоненты, которые мы подвергнем более тщательному анализу и проверке. Предмет нашего дальнейшего анализа должен помочь нам выявить и устранить эти причины. Рассмотрим данный вопрос графически. т.е. мы с вами должны будем изобразить столбиковую диаграмму. По данной оси у нас с вами будут данные с учетом их возрастания. Здесь у нас будут основные наши причины. Обозначим их, допустим, буквами. Т.е. ф,д,ж,е,с,а и б. Причина а, б и с будут маленькими причинами. Допустим, причина е немного побольше, причина ж, причина д и самой большой нарисуем причину ф. Мы только что изобразили столбиковую диаграмму, отражающую процент от больших затрат, приходящих на тот или иной компонент. Ниже мы должны будем составить таблицу как мы можем использовать анализ по Парето для решения проблем расхода средств и материалов.
Если мы обратимся к этапу третьему нашей столбиковой диаграммы, то мы заметим, что на меньшую часть компонентов нашего проекта приходится основная часть общих расходов на материалы. Т.е., если правильно составить таблицу, то мы увидим, что Д и Ф, в процентном выражении имеют 76% - ф и 59% - Д. Компоненты ф, д и ж, соответственно на них приходится 89, 54 общих процентов затрат, т.е. самые более значимые компоненты - это ф,д и ж. Они равны 89, 54 компоненто-затрат. данные компоненты требуют в 7-9 раз больше затрат, чем остальные. Т.е., если мы уменьшим расходы на эти компоненты, то тогда такое уменьшение заметно повлияет на общие затраты, материалы, которые мы используем в нашем проекте. Из приведенного данного простого примера мы можем сделать вывод, что с помощью анализа по Паретто руководитель проекта может выделить те компоненты, на долю которых приходится значительные затраты. Анализ по Паретто позволяет нам понять, что следует проверять часто, а что, в принципе, можно проверять редко.
Рассмотрим более подробно метод совокупной суммы. Метод совокупной суммы используют для выявления изменений в тенденциях, касающихся расчетных показателей. Например, его можно применить для проверки способов изменения и установления затрат на рабочую силу или способом изменения достигнутой производительности труда. Например, количество кирпичей, уложенных за день или площадь окрашенной стены. Одно из преимуществ данного метода состоит в том, что он позволяет своевременно выявить изменения проверяемых показателей. Однако, суть метода заключается в сравнении полученных данных с заранее установленной контрольной цифрой и построение графика, на котором намечены совокупности разной величины. Расчеты будут производиться по следующим этапам. Установить контрольные цифры над факторами, которые подвергаются проверке. Это может быть желаемая величина или уже известное среднее значение. Этап второй. Вычесть первую полученную цифру из контрольной. Полученная разница может быть как положительным, так отрицательным числом.
Этап третий. С этой разницы начинается расчет совокупной суммы полученной в дальнейшем разницы. этап четвертый. Повторите расчеты, предусмотренные этапами два и три для последующих полученных значений и отметьте на графике полученную совокупную сумму. Конечно, все данные изображаются в таблице, исходя из которых вы можете построить график. Мы с вами с учетом отсутствия большого времени рассмотрим только графическое выражение данной таблицы. Т.е. рисуется шкала, на которой есть как некоторые положительные значения, так и соответственно должны присутствовать отрицательные значения. По соответствующим показателям, которые представлены в таблице, вы строите график. Допустим, его примерный вид может быть таким. Т.е. с какой-то отрицательной величины, по графи Y у нас идет совокупная сумма. По графе X, допустим, для нашего примера будет номер недели. Т.е. мы с вами изобразили график значений совокупной суммы разниц, зафиксированных в таблице. В таком изменении не сказывается сглаживающее прично-усреднение. Изменение говорит нам о том, что что-то произошло и может потребовать более пристального внимания с нашей стороны.
Основные выводы по прослушанной вами лекции. возникновение проблемы в процессе реализации проекта не считается чем-то необычным. Они возникают практически ежедневно. В любом проекте. Они могут быть большие, маленькие, серьезные, несерьезные. Некоторые из них имеют свою структуру, свое четкое содержание, предполагают яркие варианты решения, в то время как другие совершенно неопределенные, у них нет структуры, нет четких вариантов. Потенциально все названные проблемы могут сорвать реализацию вашего проекта. И умение их разрешить - это необходимое качество хорошего руководителя проекта. большинство проблем характеризуется недостатком информации, отсутствием структуры и четких вариантов. Поэтому первый шаг на пути их реализации и разрешению заключается в том, чтобы их с точки зрения частоты последствий, а так же с учетом полученных данных оценить их влияние на предполагаемые результаты проекта. Разрешение проблемы - это не всегда линейный процесс, который поддается законам логики. Для их разрешения могут быть использованы различные методы, в том числе методы целевых групп, методы анализа сил, диаграммы Исекавы, анализ по Паретто.