Организация как объект управления

Менеджмент

Контрольные вопросы по предмету

0


Подпишитесь на бесплатную рассылку видео-курсов:

Текст видеолекции

Общество состоит из множества организаций, с которыми связаны все аспекты и проявления человеческой жизни, - экономика, наука, культура, образование, оборона, личная жизнь. Расширение знаний об организациях как никогда ранее востребовано практикой и связано со стремлением предприятий в полной мере овладеть представлениями, методами и инструментами управления, являющимися движущими силами их успешной деятельности.

Основные причины возникновения организаций состоят в ограниченности физических, информационных, интеллектуальных, коммуникационных, экономических возможностей отдельного человека, исходя из чего, проявляется стремление людей к объединению для решения стоящих проблем и достижения общей цели.

Характерной особенностью последних лет стало ускоренное обновление организационных ресурсов, т.е. структур, связей, коммуникаций, соотношения централизации и децентрализации, процессов принятия решений и т.п. Индикатором успеха становится способность организации своевременно воспринимать нововведения, выполнять в срок свои обязательства (т.е. возможность адаптации).

Существует ряд трактовок термина «организация», что диктует необходимость их осмысления, анализа и обобщения. Во-первых, сущность понятия «Организация» можно определить, как – «внутреннюю упорядоченность, согласованность, взаимодействие более или менее дифференцированных и автономных частей целого, обусловленную ее строением»; во-вторых, «совокупность процессов или действий, ведущих к образованию и совершенствованию взаимосвязи между частями целого», в третьих, «объединение людей, совместно реализующих некоторую программу или цель и действующих на основе определенных процедур и правил».

Т.е. здесь мы можем говорить о том, что организацию можно рассматривать как в статике (структуре), так и в динамике (процессе).

В небольшой организации все решения могут приниматься ее руководителем. Однако с увеличением размеров организации, масштаба и сложности работ может создаться ситуация, когда Руководитель будет перегружен принятием решений, даже если он только этим и будет заниматься. В этой ситуации возникает вопрос:

Должны ли права быть концентрированы или распределены по организации? На практике это дилемма централизации или децентрализации, в принципе являющаяся проблемой проектирования организации.

Централизация - это концентрация прав принятия решений, сосредоточение властных полномочий на верхнем уровне руководства организацией. Централизация является реакцией организованной системы, направленной на предотвращение искажения информации при передаче ее через все увеличивающееся количество уровней управления.

Децентрализация - это передача или делегирование ответственности за ряд ключевых решений, а следовательно, и передача соответствующих этой ответственности прав на нижние уровни управления организацией. Понятия "централизация" и "децентрализация" вовсе не исключают друг друга. Они выступают лишь разными способами решения проблемы искажения информации при перемещении ее с уровня на уровень, способами решения этой проблемы через разную степень распределения прав и ответственности по "вертикали" управления.

Проблема выбора между централизацией и децентрализацией - это проблема выбора оптимальной конструкции организации. Поэтому децентрализация не может рассматриваться вне связи с централизацией. Она существует лишь по отношению к централизации, и в этом их диалектическое единство. Так, например, передача полномочий в ходе централизации вверх по уровням управления одновременно означает и необходимость в силу определенной ограниченности физиологических возможностей человека проведения децентрализации в управлении уровнем, получившим больше прав.

Степень централизации или децентрализации в организации или ее подразделениях может измеряться с помощью следующих переменных:

• число решений, принимаемых на каждом из уровней управления;

• важность решения для организации в целом;

• степень контроля за исполнением принятого решения.

Организации развиваются, делая постоянный выбор между централизацией и децентрализацией. Р. Акофф объясняет тягу к централизации желанием координировать работу нижестоящих уровней и использовать потенциальную синергию, а также стремление предотвратить серьезные ошибки на нижних уровнях управления, последствия действий которых для организации в целом не всегда видны и предсказуемы. Давление в сторону децентрализации, по его мнению, обусловлено желанием облегчить проявление быстрых и эффективных инициатив и реакций на изменения с тех уровней, на которых потребности, опасности и возможности проявляются раньше всего, и обогатить труд руководителей нижестоящих уровней управления путем расширения их ответственности.

При проектировании организации на выбор между централизацией и децентрализацией могут влиять следующие факторы.

Капиталоемкость принимаемых решений. На практике, в регулирующих документах компаний указывается даже конкретная сумма, в пределах которой руководитель может принимать те или иные решения. Соответственно, если организация допускает относительно большой размер этой суммы для среднего или нижнего уровней управления, то она строит свою деятельность на децентрализованной основе.

Единообразие политики. Например, организация банковского дела или торговли предполагает, что одна и та же компания во всех своих отделениях должна одинаково качественно строить свои отношения с потребителями. Это же, в свою очередь, вынуждает ее использовать высокостандартизированные процедуры.

Размеры предприятия. Ранее уже назывались возможные пределы эффективно управляемой организации. Так как в любом случае существует предел, до которого централизация дает эффект, то после превышения этого предела встает вопрос о децентрализации.

Организационная культура. Приобретенные организацией с момента ее создания ценностные ориентации, нормы и образцы поведения носят, как правило, устойчивый характер и не могут быть игнорированы при выборе проектируемой системы.

Философия управления. Субъективная вера высшего руководства в один из управленческих подходов может определенное время удерживать организацию от нового выбора. Например, Г. Форд - старший известен тем, что гордился отсутствием у себя каких-либо управленческих титулов, кроме президента и генерального управляющего компании, и собственноручно принимал максимально возможное число важных решений. В отличие от него, А. Слоун - председатель Совета директоров "Дженерал Моторс" вывел компанию на высокий уровень, когда лишь 5% решений принимались на уровне штаб-квартиры корпорации.

Стремление частей к самостоятельности. В социальных системах, каковой  является  организация, отделение части от целого сопровождается стремлением этой части превратиться в новое целое, стать самостоятельной. Тенденция проявляется тем сильнее, чем больше различие между бывшим целым и отделившейся частью.

Наличие соответствующих кадров. Отсутствие у руководителей нижестоящих уровней готовности принять на себя большую ответственность не может способствовать развитию процессов децентрализации, а порой может перерасти в скрытое сопротивление этому процессу.

Развитие техники контроля. Широкое внедрение в организациях электронных информационных систем резко снижает искаженность информации и позволяет быстрее переходить к децентрализации.

Степень разделения  труда. Высоко диверсифицированные компании, как правило, строятся на децентрализованной основе по: продукту, проекту, потребителю, рынку, территории.

Тип предпринимательства. Каждый бизнес имеет свою динамику, характеризующуюся разной скоростью изменений. Известно, что высокая скорость изменений невозможна в условиях жесткой централизации. Так, фирмы-производители ЭВМ обычно отличаются высокой степенью децентрализации в своей деятельности.

Изменения внешней среды. Государственная политика в области демонополизации, налогообложения и т.п. может способствовать развитию одного из рассматриваемых процессов.

Децентрализация обладает рядом преимуществ. Она увеличивает скорость и повышает объективность принятия решений, делает организацию гибкой и своевременно реагирующей на внешние изменения, создает для работников определенные удобства и удешевляет делопроизводство, развивает способности руководителей и творческое, доверительное начало в их деятельности. Однако отмечено также и то, что децентрализация имеет и негативную сторону. Она может увести в сторону от главных целей организации, ослабить контроль и единство действий и, наконец, может привести к тому, что решение вовсе не будет принято.

Проявление количественных и качественных связей происходит в организациях через законы организации, где закон есть отражение объективных и устойчивых связей, проявляющихся в природе, обществе и человеческом мышлении.

Любая организация действует на основе законов и невыполнение одного из них приводит к ее неэффективности. Кроме того, на основе законов организации следует строить систему оценочных показателей ее деятельности.

Впервые общие законы организации были сформулированы основоположником организационной науки А.А. Богдановым. Законы организации можно подразделить на законы, преимущественно проявляющиеся в статике (в структурах организации как формы) и в динамике (в процессах как функции управления).

Дадим краткое определение законов организации. К законам организации, проявляющиеся преимущественно в статике (структурах) относят:

  • Закон композиции отражает необходимость согласования целей организации: они должны быть направлены на поддержание основной цели общего характера.
  • Закон пропорциональности отражает необходимость определенного соотношения между частями целого, их соизмеримость, соответствие или зависимость. Соблюдение определенных соотношений позволяет судить о соразмерности, правильных пропорциях и соответствии между ними. Достижение необходимых пропорций, соразмерности, соответствия, соотношений в границах организации любой природы равнозначно повышению жизнеспособности системы и эффективности ее функционирования. Несоответствие между частями, элементами целого называется диспропорцией. Диспропорции снижают эффективность организации, способствуют ее разрушению. Закон пропорциональности начал проявляться задолго до его осознания и теоретического обоснования. В наиболее явной форме он нашел отражение в архитектуре. В экономике посредством использования данного закона решаются проблемы производства и распределения, планирования и организации, учета и стимулирования. Важнейшими методами обеспечения пропорциональности являются балансовые методы, методы оптимизации и др. Сознательная реализация законов композиции и пропорциональности в организации требует обязательного использования набора принципов планирования, координации и полноты выполнения функций производства и управления.
  • Закон наименьших был сформулирован А.А. Богдановым следующим образом: суммарная устойчивость комплекса по отношению к данной среде есть, очевидно, сложный результат частичных устойчивостей разных частей этого комплекса по отношению к направленным на них воздействиям. Другими словами, структурная устойчивость целого определяется его наименьшей частичной устойчивостью. Этот общеорганизационный закон относится к любым видам целостных образований в природе и обществе. Наглядным примером проявления закона наименьших является элементарная цепь, состоящая из звеньев неодинаковой прочности (т.е. цепь непропорциональна). Она выдерживает тот вес, который выдержит ее наиболее слабое (в отношении прочности) звено. Таким образом, качество работы системы как совокупности взаимосвязанных отделов определяется качеством работы наименее квалифицированного звена.
  • Закон онтогенеза предопределяет, что каждая организация проходит в своем развитии следующие фазы жизненного цикла: становление, расцвет, угасание. В постоянно обновляющемся обществе одни объекты нарождаются, другие – процветают, а третьи – умирают, но при этом, система продолжает существовать. Исследование структуры этапов жизненного цикла различных объектов, динамики их качественных, стоимостных и временных параметров является актуальной проблемой теории менеджмента.

К законам организации, проявляющимся преимущественно в динамике (процессах), можно отнести следующие:

  • Закон синергии заключается в том, что сумма свойств организационного целого превышает «арифметическую» сумму свойств каждого из его элементов в отдельности. Или другими словами: сумма свойств системы не равна сумме свойств ее компонентов. При хорошей организованности системы сумма ее свойств должна превышать сумму свойств ее компонентов. При этом под свойством элемента (компонента) понимается характеризующий его состав параметров, их взаимосвязь, изменение во времени. Закон синергии часто называют законом организации, т.к. благодаря его проявлению теория и практика организации становятся одним из основных факторов эффективности производства. Важность закона синергии определяется также и тем, что действие других законов организации в конечном счете направлено на достижение более высоких значений синергетического эффекта.
  • Закон информированности-упорядоченности устанавливает, что в организованном целом не может быть больше порядка, чем информации. Упорядоченность – характеристика системы, отражающая наличие определенным образом установленных взаимосвязей, при этом, чем больше качественной информации, тем устойчивее организация. Порядок относительно производственной системы можно признать полным, если в нем нашли практическое воплощение три аспекта упорядоченности: 1 – установлены границы системы, т.е. установлено, какие именно элементы она включает; 2 – определены переменные, которые характеризуют элементы, образующие системы; 3 – установлен характер действия каждого элемента и система их взаимодействия. Обоснование фундаментальной роли информации явилось одним из принципиальных научных достижений кибернетики (кибернетика – др. греч. – «искусство вождение кораблей», - наука, ориентирующаяся на исследование систем, чрезвычайно сложных по уровню внутренних и внешних взаимодействий). Если раньше наука полагала, что все в мире сводится к веществу или энергии, то с появлением кибернетики информация стала унифицирующим понятием, определяющим действие организационных систем. Тем не менее, с точки зрения кибернетики, не всякие сведения несут информацию, а лишь те, которые уменьшают неопределенность системы для ее наблюдения.
  • Закон единства анализа и синтеза состоит в том, что процессы разделения, специализации, дифференциации и т.д., с одной стороны, необходимо дополняются противоположными процессами – соединения, кооперации, интеграции и т.п. – с другой. Цель анализа систем – возможно более полное познание закономерностей их функционирования при существующей заданной структуре. В основе анализа как способа познания лежит такой признак систем, как делимость, декомпозиция. Синтез – это процесс объединения в единое целое частей, свойств, отношений, выделенных посредством анализа. Таким образом, анализ сосредоточен на структуре, он показывает, как работают части целого, синтез – акцентирует внимание на функциях, он отвечает на вопрос, почему эти части действуют именно так.
  • Закон самосохранения говорит о том, что любая организационная система стремится сохранить себя как целостное образование и, следовательно, экономнее расходовать свой ресурс. Важным условием сохранения системы является обеспечение ее равновесного функционирования, например, стабильность кадрового состава, поддержание уровня запасов, и т.д.  

Все организации отличаются друг от друга по различным аспектам (функциям, методам и принципам управления, сложности операций и процедур и т.д.). Вместе с тем они имеют общие для всех организаций характеристики: 

  • Ресурсы. Целью всякой организации является наличие и преобразование ресурсов, которые используются ею для достижения ее тактических и стратегических целей. Основные ресурсы – это люди (трудовые ресурсы), основные и оборотные средства, финансовые ресурсы и информация.
  • Зависимость от внешней и внутренней среды.

К внутренней среде организации относится: цели организации, организационная структура, технология, ресурсы организации.

  • Цели – это конечные состояния или желаемый результат, которого стремиться добиться трудовой коллектив. На практике очень редко встречаются организации, имеющие только одну цель. Организации, имеющие несколько взаимосвязанных целей, называют сложными организациями. Цели должны быть реальными и выполнимыми. Процедура совместного определения цели является главным мотивом и координирующей силой организации, т.к. каждый знает, к чему он должен стремиться.
  • Организационная структура - это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достичь целей организации.
  • Технология – это сочетание квалификационных навыков, оборудования, инфраструктуры, инструментов и соответствующих знаний, необходимых для осуществления желаемых преобразований в материалах, информации и людях.

Отрицательно влияют на эффективность деятельности организации выработка цели без участия руководителей всех уровней, отсутствие личной мотивации, неполная информация для управления и неудовлетворительная организация контроля.

Под организационной структурой управления необходимо понимать совокупность управленческих звеньев, расположенных в строгой соподчиненности и обеспечивающих взаимосвязь между управляющей и управляемой системами. Она направлена на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями организации, распределение между ними прав и ответственности.

В структуре управления организацией выделяются следующие элементы: звенья (отделы), уровни (ступени) управления и связи – горизонтальные и вертикальные.

К звеньям управления относятся структурные подразделения, а так же отдельных специалистов, выполняющих соответствующие функции управления либо их часть. К звеньям управления следует относить и менеджеров, осуществляющих регулирование и координацию деятельности нескольких структурных подразделений. В основе образования звена лежит выполнение отделом определенной функции управления. Устанавливающиеся между отделами связи носят горизонтальный характер.

Под уровнем управления понимают совокупность звеньев управляющих, занимающих определенную ступень в системах управления организацией. Ступени управления находятся в вертикальной зависимости и подчиняются друг другу по иерархии: менеджеры более высокой ступени управления принимают решения, которые конкретизируются и доводятся до нижестоящих звеньев. Отсюда возникла пирамидальная структура управления организацией.

В зависимости от характера связей между подразделениями организации различают следующие виды организационных структур: линейную, функциональную, линейно-функциональную (штабную) и матричную.

Рассмотрим основные из них:

1. Линейная организационная структура управления - это одна из простейших организационных структур управления.

Она характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель-единоначальник, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредотачивающий в своих руках все функции управления.

При линейном управлении каждое звено и каждый подчиненный имеют одного руководителя, через которого по одному единовременному каналу проходят все команды управления. В этом случае управленческие звенья несут ответственность за результаты всей деятельности управляемых объектов. В данном случае действует принцип единоначалия, суть которого состоит в том, что подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя его непосредственного начальника. Данная структура управления является логически более стройной и формально определенной, но вместе с тем и менее гибкой. Каждый из руководителей обладает всей полнотой власти, но относительно небольшими возможностями решения функциональных проблем, требующих узких, специальных знаний.

Таким образом, линейная организационная структура управления имеет свои преимущества и недостатки.

Серьезные недостатки линейной структуры в определенной могут быть мере устранены функциональной структурой.

Функциональное управление осуществляется некоторой совокупностью подразделений, специализированных на выполнении конкретных видов работ, необходимых для принятия решений в системе линейного управления.

Идея состоит в том, что выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов, т. е. каждый орган управления (либо исполнитель) специализирован на выполнении отдельных видов деятельности.

В организации, как правило, специалисты одного профиля объединяются в специализированные структурные подразделения (отделы), например, отдел маркетинга, плановый отдел, бухгалтерия и т.д. Таким образом, общая задача управления организацией делится начиная со среднего уровня по функциональному критерию. Отсюда и название – функциональная структура управления.

Как видно, в данной структуре, вместо универсальных менеджеров, которые должны разбираться и выполнять все функции управления, появляется штат специалистов, имеющих высокую компетенцию в своей области и отвечающих за определенное направление (например, планирование или прогнозирование). Такая функциональная специализация аппарата управления значительно повышает результативность деятельности организации.

Как и линейная, функциональная структура имеет свои преимущества и недостатки.

Линейно-функциональная (штабная) структура управления.

При такой структуре управления всю полноту власти берет на себя линейный руководитель, возглавляющий определенный коллектив. Ему при разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений (управлений, отделов, бюро и т. д.).

В данном случае функциональные структуры подразделения находятся в подчинении главного линейного руководителя. Свои решения они проводят либо через главного руководителя, либо (в пределах своих полномочий) непосредственно через соответствующих руководителей служб-исполнителей.

Таким образом, линейно-функциональная структура включает в себя специальные подразделения при линейных руководителях, которые помогают им выполнять задачи организации.

Линейно-функциональная структура также имеет свои положительные моменты и недостатки

Матричная структура управления создается путем совмещения структур двух видов: линейной и программно-целевой. При функционировании программно-целевой структуры управляющее воздействие направлено на выполнение определенной целевой задачи, в решении которой участвуют все звенья организации.

Вся совокупность работ по реализации заданной конечной цели рассматривается не с позиции существующей иерархии подчинения, а с позиций достижения цели, предусмотренной программой. Основное внимание при этом концентрируется не столько на совершенствовании отдельных подразделений, сколько на интеграции всех видов деятельности, создании условий, благоприятствующих эффективному выполнению целевой программы. При этом руководители программы несут ответственность как за ее реализацию в целом, так и за координацию и качественное выполнение функций управления.

В соответствии с линейной структурой (по вертикали) строится управление по отдельным сферам деятельности организации: НИОКР, производство, сбыт, снабжение и т.д.

В рамках программно-целевой  структуры (по горизонтали) организуется управление программами (проектами, темами).

Как видно из схемы, в установившуюся линейно-функциональную структуру вводятся (временно или постоянно) особые штабные органы (лица или группа лиц), которые координируют существующие горизонтальные связи по выполнению конкретной программы (проекта), сохраняя при этом вертикальные отношения, свойственные данной структуре. Основная часть работников, занятых реализацией программы, оказывается в подчинении не менее двух руководителей, но по разным вопросам.

Управление программами осуществляется специально назначенными руководителями, которые несут ответственность за координацию всех связей по программе и своевременное достижение ее целей. При этом руководители высшего уровня освобождаются от необходимости принимать решения по текущим вопросам. В результате этого на среднем и нижнем уровнях повышается оперативность управления и ответственность за качество исполнения конкретных операций и процедур, т.е. заметно повышается роль руководителей специализированных подразделений в организации работ по четко определенной программе.

При матричной структуре управления руководитель программы (проекта) работает не со специалистами, которые подчинены не непосредственно ему, а линейными руководителями, и в основном определяет, что и когда должно быть сделано по конкретной программе. Линейные же руководители решают, кто и как будет выполнять ту или иную работу.

Создание матричной организационной структуры управления считается целесообразным в случае, если существует необходимость освоения ряда новых сложных изделий в сжатые сроки, внедрения технологических новшеств и быстрого реагирования на конъюнктурные колебания рынка.

На современном этапе идет формирование таких структур управления, которые наиболее полно отвечают сложившимся принципам и функциям управления. Важнейшими факторами, вызывающими необходимость проведения структурной перестройки компаний, являются следующие:

  • ускоренная разработка новых видов продуктов под действием научно-технического прогресса в условиях обостряющейся конкуренции;
  • интенсивное внедрение наиболее передовых технологий;
  • систематическое внедрение новых методов организации и управления производством на базе активного использования компьютерной техники.

В связи с этим можно выделить следующие основные направления перестройки организационных структур управления на современном этапе

  1. 1.     В принципах управления: периодическое изменение соотношений между централизацией и децентрализацией в связи с изменением стратегических приоритетов, активизацией или обособлением эффективности взаимодействия между подразделениями.
  2. 2.     В функциях управления: усиление стратегического планирования и прогнозирования, опирающегося на разработку долгосрочной экономической и технической политики; усиление контроля за качеством продукции на всех этапах от разработки продукта до его серийного выпуска; придание большего, чем раньше, значения вопросам производства и управления персоналом, его участие в решении вопросов на заседаниях совета директоров и правления и т. д.
  3. 3.     В хозяйственной деятельности: изменение технологического процесса; применение гибких автоматизированных технологий; углубление межфирменного сотрудничества на международном уровне в области специализации и кооперирования производства, выполнения крупных совместных научно-исследовательских программ и соглашений об экономическом и научно-техническом сотрудничестве; создание совместных производственных предприятий не только в области разработки природных ресурсов развивающихся стран, но в особенности в наукоемких перспективных отраслях развитых стран.

Решение о проектировании организационной структуры управления принимается тогда, когда действующая структура неэффективна. В процессе проектирования ставится задача создания такой структуры управления, которая бы наиболее полно отражала цели задачи организации, т.е. речь идет о том, чтобы вновь созданная структура наилучшим образом позволяла организации взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и таким образом удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью.

Следует сказать, что, проектируя новую оргструктуру управления, нельзя забывать о требованиях, предъявляемых к оргструктурам, и принципах их построения.

Требования к организационной структуре:

  1. Оптимальность. Структура управления признается оптимальной, если между звеньями и ступенями управления на всех уровнях устанавливаются рациональные связи при наименьшем числе ступеней управления.
  2. Оперативность. Суть данного требования состоит в том, чтобы за время от принятия решения до его исполнения в управляемой системе не успели произойти необратимые отрицательные изменения, делающие ненужной реализацию принятых решений.
  3. Надежность. Структура аппарата управления должна гарантировать достоверность передачи информации, не допускать искажений управляющих команд и других передаваемых данных, обеспечивать бесперебойность связи в системе управления.
  4. Экономичность. Задача состоит в том, чтобы нужный эффект т управления достигался при минимальных затратах на управленческий аппарат. Критерием этого может служить соотношение между затратами ресурсов и полезным результатом.
  5. Гибкость. Способность изменяться в соответствии с изменениями внешней среды.
  6. Устойчивость структуры управления. Неизменность ее основных свойств при различных воздействиях, целостность функционирования системы управления и ее элементов.

Масштаб управляемости и контроля

При проектировании организации происходит группирование людей и работ по какому-то принципу или на основе какого-то критерия. В ходе группирования наступает этап, когда необходимо принимать решение относительно того, сколько людей или работ непосредственно может быть эффективно объединено под единым руководством. В организации каждый из руководителей ограничен временем, знаниями и умениями, а также максимальным количеством решений, которые он может принять с достаточной степенью эффективности.

К учитываемым факторам относятся факторы, связанные с выполняемой работой:

• схожесть работ;

• территориальная удаленность работ;

• сложность работ.

Другая группа факторов связана с теми, кем руководят и кто руководит:

• уровень подготовки подчиненных;

• уровень профессионализма руководителя.

Самая многочисленная группа факторов имеет отношение к самому Руководству и организации:

  • • степень ясности в делегировании прав и ответственности;
  • степень четкости в постановке целей;
  • степень стабильности (частота изменений) в организации;
  • иерархический уровень организации;
  • • уровень потребности в личных контактах с подчиненными.

В зависимости от состояния указанных переменных определяется оптимальный для конкретной ситуации масштаб управляемости.

Узкий масштаб управляемости характеризуется минимальным количеством подчиненных у одного руководителя. В результате, чтобы соединить нижние звенья организации с высшим звеном, увеличивается количество иерархических уровней. Такое группирование людей и работ имеет ряд преимуществ. При меньшем количестве подчиненных руководителю легче осуществлять контроль за их работой, и поэтому у него появляется возможность делать это более качественно. Он также может быстрее обмениваться информацией с меньшим количеством подчиненных. Однако при таком построении связей имеются и недостатки. У руководителя, очень загруженного контролем небольшого числа работников, может появиться стремление к вмешательству в их непосредственную работу. Кроме того, многоуровневость делает связи громоздкими, длинными и дорогими.

Широкий масштаб управляемости имеет характеристики, противоположные узкому: максимально возможное количество подчиненных у одного руководителя и минимальное количество уровней иерархии. Такое группирование людей и работ характеризуется следующими преимуществами. Имея много подчиненных, руководитель вынужден делегировать свои полномочия, чтобы их всех загрузить работой. Делегирование же полномочий само по себе - факт положительный. Наделяя своих подчиненных правами по выполнению работы, руководитель должен быть уверен, что они с ней справятся, и поэтому чаще всего в таком случае подбирается сильная и квалифицированная команда. К недостаткам широкого масштаба управляемости можно отнести потерю контроля над подчиненными, находящимися за пределами возможностей руководителя. Все это предъявляет к руководителям очень высокие требования, которыми не все из них обладают.

Любая организация находится под влиянием воздействий факторов внешней среды.

Анализ воздействия внешней среды на организацию дает возможность руководству определить возможности и угрозы для нее. Воздействие внешней среды разнопланово и схематично может быть представлено следующим образом.

 

Экономические факторы. Многие факторы экономической внешней среды должны постоянно оцениваться, так как состояние экономики влияет на цели фирмы. Это темпы инфляции, платежный баланс страны, уровень занятости.

Политические факторы. Политическая система оказывает существенное влияние на деловую активность организаций, она создает трудности и возможности для развития многих сфер бизнеса.

Рыночные факторы. Рыночная среда представляет собой постоянную опасность для организации. К факторам, воздействующим на успехи и провалы организации относятся: распределение доходов на селения, барьеры проникновения на рынок, изменяющиеся демографические условия.

Технологические факторы. Анализ технологической среды должен по меньшей мере учитывать изменения в технологиях производства, применение ЭВМ в проектировании и предоставлении товаров и услуг или новейшие технологии средств связи. В настоящее время наблюдается ускоренное внедрение инноваций в компаниях.

Факторы конкуренции. При изучении конкурентной среды необходимо оценить, насколько сильна конкуренция, как она влияет на организации, определить главных конкурентов, реальные и потенциальные угрозы с их стороны.

Факторы социального характера. Эти факторы отражают социальные процессы и тенденции, влияющие на деятельность организации (традиции, привычки, отношение людей к работе, вкусы и психология потребителей). Социальная составляющая влияет на уровень спроса, выбор рынка сбыта продукции, определяет параметры регионального рынка рабочей силы.

Международные факторы. В последние годы усилилась конкуренция со стороны иностранных фирм на российском рынке и опасность вытеснения российских производителей иностранными.

Правовые факторы. Это законы и другие правовые акты, устанавливающие права, ответственность, обязанности организации.

Сложность внешнего окружения определяется тем, как много факторов влияет на проектирование организации и насколько эти факторы схожи между собой.

Динамизм внешнего окружения характеризуется тем, как быстро меняются факторы, влияющие на проектирование организации. Остаются ли они в основном неизменными, стабильными или же они изменяются, нестабильны.

В нашей стране в связи с переходом к рыночной экономике на подавляющее большинство организаций со стороны потребителей, поставщиков, банков, трудовых ресурсов и т.д. стали влиять новые и сильно изменившиеся требования. В связи с этим они стали пересматривать схемы своего построения, создавать новые подразделения, вносить изменения в работу существующих служб, сокращать те из них, у которых исчез контакт с институтами внешней среды.

Двухмерная классификация факторов внешней среды, влияющих на проектирование организации позволяет выявить четыре типа ситуаций, каждая из которых наиболее соответствует тому или иному виду бизнеса.

Ситуация, характеризуемая низкой неопределенностью является наиболее благоприятной для руководства организации. В этом случае можно ожидать, что внешняя среда не будет преподносить много "сюрпризов", и работники будут определенно следовать принятым в организации политике и процедурам. От самих руководителей не требуется высокого уровня подготовки, длительного обучения, большого опыта для того, чтобы успешно действовать в достаточно ясной, с точки зрения влияния внешней среды, ситуации.

Ситуация, характеризуемая умеренной неопределенностью, является уже более напряженной для руководства организации. Высокая степень сложности внешнего окружения вносит элемент значительного риска в процесс принятия решения. Повышенный риск подталкивает руководство организации к большей альтернативности в действиях. Чтобы эффективно управлять, руководители в данной ситуации нуждаются в серьезной подготовке и наличии опыта. Например, нефтеперерабатывающее предприятие имеет дело со многими несхожими между собой институтами внешней среды: охрана окружающей среды, поставщики, потребители, зарубежные конкуренты и прочие. Однако, это взаимодействие происходит в рамках достаточно стабильных процедур и не претерпевает частых серьезных изменений.

Ситуация, характеризуемая умеренно высокой неопределенностью, требует от руководства и самой организации достаточной гибкости. Это необходимо в силу частого изменения характера взаимодействия с факторами внешней среды. Однако схожесть факторов позволяет руководителям справляться с ситуацией, имея достаточный уровень подготовки и мотивации. Большим подспорьем руководителю в данной ситуации является система электронной обработки данных, позволяющая отслеживать изменения, происходящие во внешней среде.

Ситуация, характеризуемая высокой неопределенностью, представляет собой наибольшую трудность для управления организацией, т.к. внешняя среда полна неопределенных ситуаций. Эффективное взаимодействие организации и ее частей с институтами  внешнего окружения требует от руководителей высочайшего уровня подготовки, аналитических способностей и интуиции. Оценки специалистов свидетельствуют, что только 20% факторов в бизнесе поддается контролю со стороны руководителя, а остальные 80% - неконтролируемы. Среди последних в основном факторы внешней среды.

Большое значение в управлении организацией имеет наличие неформальных групп. Другими словами, в каждом трудовом коллективе наряду с формальной (официальной) структурой существуют и неформальные (неофициальные) отношения между членами коллектива. Если официальные отношения регламентируются соответствующими инструментами, приказами и распоряжениями, то неофициальные не регламентируются никем и ничем.

Формальная организация – это предварительно спланированная структура полномочий и функций, которая устанавливается на основе сложившегося взаимодействия между компонентами организации. Она ориентирована на достижение приемлемого уровня производства и общих целей организации.

Существует сеть неформальных организаций, в рамках которых взаимоотношения не носят заранее спроектированного и директивно установленного характера, а возникают под влиянием различных факторов, таких, как общий интерес группы работников, объективная необходимость сотрудничать, личная безопасность и т.д. Отношения между членами такой группы формируются на основе личных симпатий.

Причины, вступления людей в неформальные отношения, можно сгруппировать следующим образом:

Чувство принадлежности – одна из самых сильных эмоциональных потребностей человека. Поскольку большинство формальных организаций сознательно лишает людей социальных контактов, рабочие вынуждены обращаться к неформальным организациям, чтобы эти контакты обрести.

Взаимопомощь. Естественно, можно обратиться за помощью к своему формальному начальнику. Однако одни считают, что начальник может плохо подумать о них, другие бояться критики. В этих и других случаях люди часто предпочитают прибегать к помощи своих коллег.

Защита. Люди всегда знали, что сила – в единстве. В силу этого важной причиной вступления в неформальную организацию является осознанная потребность в защите.

Общение. Люди хотят знать, что происходит вокруг них. Поскольку во многих формальных организациях система внутренних контактов довольно слабая, а иногда руководство намеренно скрывает от своих подчиненных определенную информацию, доступ к неформальному получению информации (слухам) возможен в неформальной организации.

Симпатия. Люди часто присоединяются к неформальным группам просто для того, чтобы быть ближе к тому, кто им симпатичен.

Для организации важно, чтобы неформальные группы не доминировали.

Сопротивление переменам. В неформальных организациях всегда наблюдается тенденция к сопротивлению переменам. Частично это объясняется тем, что перемены могут нести в себе угрозу дальнейшему существованию неформальной организации.

Неформальные лидеры. Неформальные организации также имеют своих лидеров. Их отличие состоит в том, что лидер формальной организации имеет поддержку в виде делегированных ему официальных полномочий и действует в отведенной ему конкретной функциональной области. Опора неформального лидера – признание его группой. Неформальный лидер выполняет две первостепенные функции: помогает группе в достижении ее целей. Поддерживает и укрепляет ее существование.

Руководителю необходимо тщательно проанализировать причины возникновения неформальной группы (организации) и индивидуальные мотивы, по которым в нее попали те или иные работники, а также степень влияния неформальной организации на деятельность организации, потому как неформальные организации в состоянии обеспечить выживаемость коллектива в критической ситуации.

Поэтому, чтобы владеть ситуацией по отношению к неформальной организации, формальный лидер должен выполнять определенные неофициальные обязанности.

Таким образом, организации являются первичными ячейками общественного устройства, играющими ключевую роль во всех сферах жизнедеятельности, и, в первую очередь, в экономической и социальной.

Характерные черты каждой организации как объекта управления оказывают влияние на построение и функционирование системы управления и эффективность работы. Эти характеристики меняются под воздействием внутренних и внешних факторов, между которыми существует тесное взаимовлияние.