Законодательство РФ предусматривает две основные формы поступления кандидатов на государственную и муниципальную службу. Это в первую очередь порядки назначения и основание и конкурсы. Но кроме того в процедуре найма играет важную роль формирование и использование кадрового резерва, которое является механизмом повышения качества государственного управления. Формирование и эффективность использования кадрового резерва является неотъемлемым элементов кадровой политики в органах власти. Оно имеет законодательное закрепление. Однако механизм формирования кадрового резерва пока не стал действительно способом повышения качества государственной кадровой политики. Одной из качественных проблем функционирования кадрового резерва является не прозрачность процесса его администрирования и недостаток информированности лиц , состоящих в резерве о своих перспективах. Очевидно. Что сохраняющаяся ситуация не позволяет эффективно использовать тот кадровый резерв, который имеется у органов власти и расширять его и более эффективно его использовать. Не понимание общества механизмов поступления на государственную службу и скептическое отношение, создает новые риски снижения доверия к власти. Сегодня кадровый резерв стал одним из способов вертикальной мобильности, позволяющий мотивировать в большинстве случаев работников на конкурсные процедуры или при замещении более высоких должностей. При таком положении дел вопросы качества кадрового резерва , зачастую не поднимаются. В соответствии не регламентируются работы с кадровым резервом. Сложившаяся практика формирования кадрового резерва в рамках государственной службы, имеет ряд негативных последствий. В общественном мнении сложилась низкая оценка нахождения в кадровом резерве. Заинтересованность в зачислении в кадровый резерв лиц, не являющихся сотрудниками государственной службы, как правило, отсутствует. Люди не понимают эффективности и необходимости кадрового резерва. Многим не понятен порядок приема на государственную службу на основании использования кадрового резерва. А также отсутствует реальная конкуренция лиц среди уже поступивших в кадровый резерв. А также практика планирования и индивидуального развития и реализация программ развития лиц состоящих в резерве не ограничена, т.к. они не обладают достаточной информацией для ее использования для замещения вакантных должностей.
Те, кто находится в резерве, государственные служащие, которые заинтересованы в своем качественном росте, которые заинтересованы в повышении своих должностей. Они демонстрируют лояльность, преданность руководителю, при этом не обеспокоены необходимостью повышения профессионального уровня, т.к. знают, что находясь в резерве их в первую очередь должны принять на вакантную должность, если она освободится. Нам стоит рассматривать кадровый резерв как механизм повышения качества государственного управления кадрами и повышения профессионализма служащих на основе развития их личностных и деловых качеств, которые позволяют реализовывать задачи государственного управления. Именно такой акцент стараются делать начальники государственных органов власти, пытаясь переориентировать власть на местах к пересмотру подхода к понятию кадрового резерва.
Формирование кадрового резерва, в настоящее время, осуществляется на основании конкурса или на основании рекомендаций аттестационной комиссии органов государственной или муниципальной власти. Если в первом случае можно говорить о единстве требований и критерий в отборе в кадровый резерв, то другие процедуры направлены на решение других вопросов, а не на фиктивное формирование кадрового резерва. Процедура отбора в кадровый резерв должна быть одна и та же и критерии едины, чего в современных условиях еще не существует. Только в этом случае можно обеспечить конкурентоспособность при зачислении в резерв, прозрачность и ясность использования кадрового резерва для всех сотрудников. Принципиальным является измеримость используемых критериев , исключающая субъективизм при оценке претендентов при замещения должностей.
При назначении на должность из резерва должны быть применены четкие и понятные критерии, позволяющие совершать объективный выбор нескольких претендентов. В противном случае будет риск использования субъективных оценок и в соответствии с этим нельзя будет говорить об эффективном использовании кадрового резерва.
В настоящее время речь о том какова внутренняя структура кадрового резерва и каким образом должна быть осуществлена кадровая дифференциация должностей государственных служащих , по группам, категориям и т.д. Этот вопрос является открытым и не достаточно проработанным. Потому что так и не принят окончательный правовой акт президентом РФ и субъектами РФ утверждаются определенные правила в зависимости от тех целей и задач, которые ставят перед собой субъекты РФ.
Фактически кадровый резерв может представлять собой не структурированную группу лиц и выбор в таком случае, либо субъективный, либо требует дополнительных сравнений, т.е. проведения конкурса. Практически не разрешимой становится задача соотношения кадровых резервов сформированных в различных субъектах РФ. В каждом случае при формировании резерва имелись разные шкалы, по которым люди отбирали в этот резерв и в соответствии с этим необходим будет новый отбор и набор в кадровый резерв. Выполнить свою роль федеральный кадровый резерв сможет только тогда, когда руководители органов государственной власти и служащие, для них будет понятна внутренняя структура и соотношение предъявляемых требований при зачислении в кадровый резерв и путем замещения вакантных должностей на основании зачисления в этот резерв.
Можно выделить три категории кадрового резерва, которые являются перспективными для органов государственной власти по отношению, к которым должна формироваться кадровая политика:
- Внутренний каровый резерв органов государственной власти. Это служащие на выдвижение на более высокую должность внутри данного органа власти. Именно данная группа кадрового резерва и обозначена в федеральном законе о государственной , гражданской службе РФ. Формирование, подготовка и использование данной группы кадрового резерва могут быть выделены средства из бюджета соответствующего уровня. Внутренний кадровый резерв имеет ряд преимуществ. Т.е. служащие работают в данной организации, доказали определенную эффективность, им известна специфика деятельности этой организации, налажены связи с кадровым составом и им не требуется адаптация к организации. Что сокращает издержки на их обучение, адаптацию и повышает мотивацию деятельности сотрудников , работающих в государственных органах власти. Но подавляющее большинство из числа резервистов действующих государственных служащих, не имеет индивидуальных программ профессионального развития. Подготовка проводится от случая к случаю без ориентации к будущей должности. Если мы оценим западный опыт управления, то там очень четко налажена система профессионального карьерного роста, и каждый служащий четко для себя понимает зачем, для чего, почему выполняет те или иные функции. Он сам для себя намечает когда он должен пройти переобучение, какие качества он должен развить в себе, чему он должен научиться и через какое время он должен чего-то достичь. Он ставит перед собой определенные цели. Наши государственные служащие не обучены профессиональному развитию и планированию своей карьеры. Пока у нас этого не произойдет, значит, кадровая политика будет вестись у нас не эффективно.
- внешний кадровый резерв состоит из сотрудников коммерческих и общественных организаций. Внешний кадровый резерв дает возможность адекватно возмещение вакантных должностей в органах власти и позволяет повысить эффективность деятельности органов государственной власти, используя более передовые технологии, современно-управленческие технологии, методы, решения и т.д Работа в органах власти с такой категорией резерва должна осуществляться по той же схеме, что и для действующих государственных служащих, состоящих в резерве. Но для их подготовки не определен источник финансирования и определенные организационные условия. Однако, насыщение государственной службы, пришедшими менеджерами из бизнеса, из производства, из не коммерческих организаций, без соответствующей подготовки, не обеспечит эффективное внедрение этих работников в систему государственной службы. Хотя привлечение работников из вне, внешних источников , это способствует развитию организацию. Чем крупнее государственная структура, тем потребность привлечения персонала извне. Необходимо чтобы пришли люди более молодые, с новыми идеями , которые смогли бы изменить к лучшему, существующую систему государственного управления.
Кадровый резерв перспективного развития, составляющая кадрового резерва. Сюда входят студенты и выпускники высших учебных заведений по профессиям, востребованным в органах государственной и муниципальной власти. Данная категория кадрового резерва позволяет осуществлять планомерную кадровую политику по привлечению молодых специалистов для замещения должностей исполнительного уровня. Вести и набор, и подготовку потенциальных управленцев для государственной службы. Работа с кадровым резервом перспективного развития может вестись как на базе целевых программ, с использованием формы, требующих прямого финансирования, либо можно организовывать стажировки в органах государственной власти и т.п., чтобы студенты привлекались к государственному управлению. Сначала на правах помощников, стажеров, а потом, чтобы они приходили уже более обученные и понимающие деятельность всех ветвей государственной власти.
Существенным препятствием такого кадрового резерва становятся квалификационные требования к стажу работы для поступления на гражданскую службу. Ограничение доступа молодых специалистов на государственную службу появляются опасные тенденции, которые очень скоро может привести к поколенческому разрыву и возрастным диспропорциям в структуре состава органах государственной власти. Многие ученые предлагают введение системы «бонусов», которое имело бы накопительную систему и имело нормативное закрепление и стимулировали поступление молодых специалистов на государственную службу. В качестве бонусов могли бы быть использованы документально оформленные результаты практик, участие в тематических встречах, конференциях по темам государственного управления, работа в качестве государственных помощников, выполнение выпускной квалификационной работы по темам именно государственного и муниципального управления, участие в разработке нормативных актов, отраслевых программ. Эти достижения также должны рассматриваться квалификационной комиссией как критериальные преимущества претендента на должность. Пока об этом ведутся разговоры, законодательно не закреплено в большинстве субъектов РФ, в связи с этим говорят, что это наше будущее, но пока не внедрено в нашу практику. Хотя на западе это активно используется, применяется и дает не плохие результаты и дает возможность молодым специалистам быть привлеченным к службе в государственном органе.
Если набирают сотрудников не из кадрового резерва органов власти, то производить найм работника могут на конкурсной основе. Основными задачами конкурсного отбора претендентов для работы в органах государственной власти и муниципального управления, является отбор и формирование на конкурсной основе высокопрофессионального кадрового состава государственных и муниципальных органов. Обеспечение равных прав граждан в доступе к работе в органах государственного и муниципального управлениях. Конкурс проводится при наличии вакантных должностей государственной службы и осуществляется среди граждан, подавших заявление об участии в нем. Он проводится конкурсными комиссиями, установленными нормативными актами органами государственной власти и местного самоуправления. Решение конкурсной комиссии является основанием для создания акта о замещении соответствующей должности государственной или муниципальной службы , лицом победившем в конкурсе.
Конкурсный отбор в органы государственного и муниципального управления осуществляется посредством выявления профессиональных, деловых, личностных качеств претендента и предполагает, на основе их, наиболее достойного для выполнения в этой области государственного управления. Конкурсная комиссия оценивает участников на основе конкурсных документов или на основе конкурса испытаний. На основе конкурса документов происходит оценка: документа об образовании, о прохождении службы в другом государственном учреждении (например), на основании рекомендаций, тестирования и др. документов, предоставляемых претендентом по решению соответствующих органов власти. Конкурс испытаний будет включать в себя прохождение испытания в соответствующей должности и завершается испытание квалификационным экзаменом на должность.
Для гражданина впервые принятого на государственную должность , в т.ч. по итогам конкурса документов, может быть установлен испытательный срок от 3-6 месяцев. Если государственный служащий продолжает работать в соответствующем органе при истекшем испытательном сроке, он считается выдержавшим испытание. При неудовлетворительном результате служащий может быть переведен на прежнюю работу, если он работал в государственных органах власти или на другую должность. А при отказе о переводе его могут уволить.
В качестве методов на замещение вакантных должностей в органах государственного управления, чаще всего, используется анализ анкетных данных и собеседование. В результате анкетирования выявляется следующая информация: соответствие образования предъявляемым требованиям, соответствие имеющегося опыта работы характера предполагаемой деятельности, наличие ограничения любого рода на выполнение должностных обязанностей. Анкетирование выполняет двойную роль, с одной стороны проводится отбор наименее подходящих кандидатов, а с другой стороны, определяется круг факторов, нуждающихся в особенном изучении, а также источники, в которых можно более подробно изучить необходимую информацию. Сведения о кандидатах с прежнего места работы играют достаточно важную роль при поступлении на государственную службу. Запрашиваются сведения по которым лица, отвечающие за прием служащих на работу, строят свои заключения.
Собеседование является необходимой частью. Оно формально, но не берут на государственную службу без его прохождения. В большинстве случаев собеседование решет сложные задачи реального отбора претендентов и является важным решением при окончательном приеме на работу. В менеджменте уделяют внимание навыкам делового общения, правильного проведения собеседования и т.д. Потому что то впечатление, которое производит человек на будущего руководителя, оно может оказаться решающим для того, чтобы его приняли или не приняли на вакантную должность.
Тестовые испытания, групповые и индивидуальные упражнения, написание рефератов и др. являются наименее востребованные методы отбора кандидатов на работу в органы государственного управления. Названные методы широко практикуются за рубежом. Основная масса зарубежных специалистов, поступивших на государственную службу , подвергаются тестированию. Именно тестирование, по мнению западных специалистов, помогает подтвердить или опровергнуть наличие у испытуемого необходимых качеств для замещения вакантной должности, показать компетентность кандидата и наличие соответствующих склонностей. В США тестирование проводится и на знание английского языка¸ на умение пользоваться компьютером . казалось бы эти требования не на прямую с деятельностью в государственной службе , но тем не менее это обязательные требования, предъявляемые к государственному служащему. В Великобритании при поступлении на государственную должность основным требованием выступает письменный экзамен общего типа основанный на программах ведущих университетах. И только те кто проходят этот экзамен могут претендовать на вакантную должность. В Германии на руководящие должности в основном по внутреннему конкурсу. Перед проведением этого конкурса строго определяются и публикуются в печати требования к претендентам, которые вытекают из функциональных обязанностей вакантной должности. Эти требования представляют собой совокупность требований формальных признаков на основании которых можно определять на сколько претендент подходит на замещение этой должности. К таким требованиям относят профессиональные предпосылки (образование, спец. подготовка, иностранные языки, опыт и т.п.), личные предпосылки (на сколько развита устная речь, письменная речь, как он может выступать на докладах, на консультациях граждан, на сколько он может работать с документами и т.п.), умение вести переговоры, умение принимать самостоятельные решения, проявлять инициативу, организационные способности, руководить сотрудниками, высказывать новые идеи и т.п . Этот круг требований может быть достаточно широк и разнообразен, публикуется в печати, доводится до общественности. Субъективизм назначения на такие должности практически отсутствует. И далее, отобранные по формальным признакам кандидаты , проходят собеседование, по итогам которых, кадровые служащие с участием специалистов вырабатывают рекомендации о кандидате на занятие им определенной государственной должности.
Важное место отбора в системе кадров на государственную службу в Германии, занимает беседа с кандидатом , которая позволяет оценить личностные качества претендента , его психологические особенности. В этих целях претенденту предлагается сделать пятиминутный доклад на определенную тему. В процессе доклада кандидат демонстрирует эрудицию, умение общаться с аудиторией, налаживать контакты, производить впечатление ит.д. И практикуются дискуссии, в ходе которых также выявляются их личностные навыки, умения, знания и т.д. Обязательным для кандидата является получасовой экзамен, на стресса устойчивость. Считается, что государственные должности находятся часто в стрессовой ситуации , поэтому стрессо устойчивость к стрессовым ситуациям, тоже считается важным фактором, который будет определять на сколько кандидат подходит на данную вакантную должность.
В большинстве западных странах для лиц прошедших конкурсные испытания и удовлетворяющих требованиям выдвигающих к государственным и муниципальным служащим, устанавливается испытательный срок от 3 месяцев до 3 лет. Самый большой испытательный срок для государственных служащих в Люксембурге. На протяжении всего испытательного срока претендент исполняет свои обязанности, но еще не зачисляется в штат постоянных сотрудников. Аттестация проводится ежегодно. В США , в ряде ведомств, два раза в год. На основании аттестации, ставятся оценки, которые разработаны министерствами разных стран , или оцениваются в балах профессиональные способности и личностные качества работника. В результате аттестации говорят можно ли работника оставить на данной должности, либо его нужно переводить на другую должность или даже увольнять.
Помимо кадровой оценки персонала важной составной частью кадровой работы в органах государственного управления в государственной власти, является обеспечение высокого профессионализма и профессиональной подготовки для работы в государственной службе.
Основные черты профессионала в области государственного и муниципального управления:
- Необходимые знания в соответствующей области деятельности
- Умение применять на практике фундаментальные идеи и теоретические наработки
- Постоянное сосредоточение на предмете работы
- Стремление и способность передать свои знания другим людям
- Ясное сознание целей и мотивов своей деятельности
- Умение прогнозировать и принимать эффективные решения
Именно от государственных служащих зависит большая часть норма творческих , правовых моментов развития нашей страны. Если решение, принимаемое государственными служащими будет не эффективно, то экономика нашей страны будет развиваться не эффективно. Поэтому ответственность, лежащая на государственных служащих очень велика. Государственный или муниципальный служащий, отвечающий данным требованиям истинный профессионал в своем деле, социально и гуманитарно ориентированный специалист, выступающий сторонником приведения хорошо подготовленных и по возможности, безболезненных для большинства людей, реформ.
Профессиональные качества являются стержнем в любой сфере деятельности и особенно в сфере государственного управления. Понимая при формировании корпуса профессиональных служащих, компетентных служащих, ученые практики уделяют этой проблеме большое внимание. Среди различных форм и направлений работы с государственными служащими, направленные на повышение квалификации, компетенции, особое место занимает государственная образовательная деятельность и самообразование. Деятельностью по обучению государственных служащих значительно активизировалась. В РФ более ста университетов , академий и институов, стали осуществлять подготовку и переподготовку, а также повышение квалификации государственных служащих.
Несмотря на положительные изменения в процессе образования государственных служащих эти процессы идут не достаточно активно. Это связано с финансовыми трудностями, не все готовы получать второе образование по государственному и муниципальному управлению, платить за это деньги. Ограниченные возможности подмены, отправляемых на учебу , нередко руководители недооценивают значение учебы. Реальная практика, характеризующая расширение государственного аппарата и ротации кадрового состава государственной службы, требует значительного расширения образовательной деятельности, которая пока еще не происходит в тех масштабах , в которых есть необходимость. Было бы не совсем верно сводить развитие профессиональное персонала только к специальному обучению. Профессиональное развитие формируется в постоянном профессиональном обогащении у служащих, профессионально значимых качеств, навыков и умений, которые могут быть полезны для данной сферы деятельности. Единство обучения и активной включенности в управленческую практику, это необходимое условие роста профессионализма государственных и муниципальных служащих на современном этапе.
Формирование новой модели государственного управления, реформирование государственной службы России и ее аппарата, не возможно без существенного обновления руководящих кадров. И без наполнения органов государственной власти лицами способными на деле обеспечить социально-экономических и политических реформ. Общество активно заинтересовано в том, чтобы на государственной службе находились профессионально подготовленные люди, а добиться этого можно только в случае эффективного применения подбора кадрового состава на государственную службу. К сожалению, в России далеко не каждая государственная, а уж тем более муниципальная власть может продемонстрировать действенность современного, эффективного метода отбора, подбора персонала. Очень часто именно подбор персонала становится проблемной частью направлений деятельности органов государственной власти. Формирование кадрового резерва становится важным элементом в системе отбора персонала, в котором зачастую игнорируется многими кадровыми структурами в органах государственного управления.
если проходит отбор кандидатов в кадровый резерв, то существует достаточно большой спектр методов. Наиболее распространенным является метод экспертных оценок. Хорошо знающий кандидата, высокопрофессиональные специалисты оценивают его по заранее разработанным критериям, в числе которых профессиональное знание, опыт работы, общекультурные качества, коммуникабельность, управленческие качества, способности, личностные качества, законопослушность, порядочность, умение работать в команде, инновационность мышления, способность брать на себя ответственность и принимать решения и т.д.
Изучение продуктов деятельности кандидата, метод еще один (научные работы, проекты, отчеты, справки и т.д.). Все это оценивается специалистами и при правильном изучении этих материалов можно почерпнуть много информации об профессиональных и личностных качествах кандидата.
Еще существует метод психологического тестирования, который очень распространен на Западе. И метод собеседования, который наиболее простой, распространенный и наименее затратный метод. Отличия заключаются в том, что проводящий собеседование специалист не знает кандидата, в отличие от метода экспертных оценок. Целесообразно последовательно проводить собеседование с несколькими специалистами, иметь перечень качеств специалистов, подлежащих изучению, а также проводить анализ результатов собеседования одного и того же кандидата разными специалистами. По итогам оценки кандидатов для зачисления в кадровый резерв, делается вывод о потенциальных возможностях кандидата обеспечить замещение кандидатом определенной должности. Обычно кадровый резерв подбирается более двух, трех кандидатур на должность, в т.ч. готовых к назначению на должность в ближайший период (ближний период) и для выдвижения на перспективу (дальний резерв). Для этого создается карта персонала, в которой по каждой должности сконцентрированы сведения о каждом работнике (возраст, стаж работы, варианты повышения в должности, время окончания службы). Такая информация позволяет выявить текущие и перспективные потребности в кадрах.
если резерв кадров исчерпан то администрация обращается к внутреннему источнику набора, т.е. работающих в ней кандидатур. Это могут быть и самовыдвиженцы, их назначение осуществляется быстро. Однако в данном случае ограничивается приток свежих сил. Также это могут быть люди, рекомендованные руководством , известные сильные и слабые стороны работника, согласны с ним работать и уверенны, что работник подходит для замещения данной должности.
Если становится ясно, что из числа работающих нет подходящих кандидатур, то работники кадровой службы обращаются к источнику внешнего набора, используя разные типы контактов. Т.е. есть группа невостребованных претендентов, т.е. рассматривался ранее и среди них могут появиться достойные кандидатуры. Бывшие служащие, когда нужен персонал на не полное рабочее время, с гибким графиком работы для удовлетворения наиболее важных потребностей организации. Контакты служащих. В этом случае служащие обращаются к семье, к друзьям, рекомендуя им обратиться с заявлением на прием на работу. Через них кандидаты получают подробную информацию о государственной службе и требованиям к их работе. После набора кандидата начинается отбор персонала. Отбор представляет собой систему процедур, способствующих формированию такого состава кадров, качественные и количественные характеристики которых отвечали бы требованиям государственных органов власти. Процесс отбора это идентификация претендентов с теми требованиями, которые предъявляются.
В России до принятия закона «Об основах принятия на государственную службу РФ» при отборе кандидатов на должности в государственный аппарат, разрабатывали сами министерства и ведомства. Единых методов не существовало. Методических рекомендаций по их научно – обоснованным разработкам отсутствовали. Как правило, начальник лично беседовал с претендентом и сам решал , руководствуясь интуицией, личным опытом, кого на какую должность можно взять. Решения принимались на основе симпатии и антипатии начальника. Позднее стали разрабатываться методики отбора специалистов на государственную службу. На сегодняшний день в РФ требования к сотрудникам государственной службы, как раз закреплены в основах государственной службы в РФ и указе президента РФ о квалификационных требованиях по государственным должностям федеральной государственной службы.
Согласно действующему законодательству, квалификационным требованиям государственным служащим, замещающим должности государственной службы, являются уровень профессионального образования, с учетом уровня специализации государственных должностей государственной службы, стаж и опыт работы по специальности, уровень знаний конституции РФ, федеральных законов, уставов, а также нормативных документов. В отдельных регионах России к этой группе официальных факторов отбора на должности государственной службы добавляются специфические , неформальные требования.
Наиболее эффективным методом поиска кандидатов на вакантную должность является конкурсный отбор. Именно использование конкурсных процедур в нашей стране значительно активизировалась после принятия федерального закона «Об основах государственной службы в РФ». После чего на конкурсной основе стали принимать большое количеств государственных учреждений. Конкурсный отбор характерен именно для государственных органов власти, а не для муниципальных, для которых он не является обязательным и применяется при принятии решения субъекта федерации. На каждом этапе конкурсного отбора персонала применяются определенные методы. Так сначала проводится конкурс документов, в результате которого определяется наиболее соответствие кандидата требованиям по формальным признакам, подтвержденных копиями документов.
Более сложен следующий этап конкурсного отбора. Этот этап предполагает прохождение претендентом на должность нескольких последовательных туров:
- Предварительное собеседование с претендентом. Оно имеет целью выяснение вопросов возникших в процессе заочного знакомства с кандидатом. В ходе беседы уточняются вопросы по качеству полученного образования, предыдущим местам работы. Особое внимание уделяется на попытки опрашиваемого уйти от детального ответа , общие фразы, не уверенность и наоборот умение держаться в незнакомой обстановке.
- Тестирование. Как метод о бора, дающий возможность не только очевидные, но и скрытые качества претендента. Включая не раскрытый, не осознанный им самим потенциал. Отвечая на соответствующие вопросы в условиях ограниченного времени , тестируемый вынужден использовать не только базовые знания, общую эрудицию и опыт, но и интуитивное представление о существе вопроса и собственные поведенческие модели. Это помогает оценить общий интеллектуальный уровень, качество претендента, его профессиональные и управленческие качества. Следует заметить , что результате тестирования в процессе отбора, имеют лишь вспомогательные значения на российских государственных учреждениях.
- Оценка по рефератом. При этой процедуре кандидатом не зависимо друг от друга предлагается изложить свою программу о работе в случае их назначения. Им ставятся одинаковые вопросы, касающиеся их будущей работы с целью сопоставления ответов по следующим параметрам: эта оценка кандидата на должность по основным целям и задачам подразделения по месту будущей работы. Выбор перспектив деятельности подразделения и средств их достижения, основные направления предполагаемой деятельности, требования к деловым и личностным качествам своих коллег по работе.
- Окончательное собеседование. Оно имеет значение уточнение обстоятельств, не выясненных в ходе промежуточного процесса и принятия решения. До этого этапа управление по работе с кадрами должно передать в государственную конкурсную комиссию результаты уже завершенных процедур отбора, а также сформулировать свое мнение о кандидатурах .
практика показывает, что конкурсное замещение государственных должностей государственной службы является наиболее эффективным способом набора государственных служащих. Она до сих пор не используется достаточно значительно.
Процедура найма на работу так же как и конкурсный отбор состоит из нескольких ступеней, которые последовательно проходят заявители.
Организационная и кадровая работа включает себя семь последовательных этапов:
- Предварительная отборочная беседа
- Заполнение бланка заявления и автобиографической анкеты
- Беседа по найму
- Тесты по найму
- Проверка рекомендаций и послужного списка
- Медицинский осмотр
- Принятие решения
Работа кадровой службы в государственном учреждении предполагает развитие служебно-профессионального продвижения кадров. Служебно-профессиональное продвижение это предложение организации последовательность различных ступеней, которые сотрудник может пройти за период своей трудовой деятельности в организации. В самом общем виде служебно-профессиональное продвижение может быть представлено последовательностью определенных этапов. Например, в отношении линейных руководителей органов государственного и муниципального управления система продвижения есть система как минимум пяти ступеней:
- Работа со студентами старших курсов базовых учебных заведений региона. Специалисты управления персоналом совместно с руководителями структурных подразделений органов принимающих студентов на практику, проводят подбор наиболее способных из них, склонных к управленческому труду и зачисляют отобранных претендентов как кадровый резерв для назначения, в случае появления вакансий на должность специалиста.
- Работа с молодыми специалистами , принятыми в организацию. В течение определенного периода времени , как правило до года, руководителем управления отслеживается работа молодого специалиста, анализируется его склонность к принятию самостоятельных управленческих решений и делается вывод о целесообразности его зачисления в резервы на руководящие должности нижнего звена управления.
- Работа с руководителями нижнего управленческого звена. Отобранные руководители нижнего звена, начальники секторов, служб и отделов, закрепляются в качестве дублеров за линейными руководителями среднего звена и замещают их во время отсутствия. При условии успешной работы на данных должностях руководители нижнего звена управления, зачисляются в резерв и при появлении вакансий назначаются на вышестоящие должности.
- Работа с руководителями среднего звена управления. Начальники управлений, комитетов и т.п. К уже сформированной группе молодых руководителей органа управления, могут присоединиться перспективные руководители из сторонних организаций. За каждым закрепленным руководителем среднего звена имеет смысл закрепить наставника руководителя высшего звена управления для индивидуальной работы с ним. Должен предусматривать программы повышения квалификации и стажировку руководителей среднего звена. А также периодические тестирования с целью выявления профессиональных навыков, умение управлять коллективом, квалифицированно решать сложные управленческие задачи на основании практической деятельности конкретного руководителя. С учетом результатов тестирования вносятся предложения о дальнейшем его продвижении по службе.
- Работа с руководителями высшего звена управления. Назначения руководителя на высшие должности, посты, это очень сложный и тонкий процесс. Одна из сложных трудностей здесь выбор кандидата, удовлетворяющим многим требованиям. Руководитель высшего звена управления, министерство, правительство, администрация, обязан хорошо знать соответствующую отрасль или сферу управления, а также подведомственную ему организацию. Он должен иметь опыт работы в основных функциональных подсистемах организации, чтобы знать все тонкости технологического процесса в соответствующей структуре и ориентироваться в финансовых кадровых вопросах , квалифицированно действовать в экстремальных ситуациях.
Учитывая это ротация работника из одного подразделения организации в другое должно начинаться заблаговременно, когда руководитель находится на должностях нижнего и среднего уровня управления.
таким образом служебно профессиональный рост является важной составной частью кадрового планирования в органах государственного и муниципального управления и этому должно уделяться достаточно значительное внимание. К сожалению именно в государственных органах управления пренебрегают служебно квалификационным правилам роста , в результате чего бывает достаточно низкая мотивация государственных служащих.